打造“狼性”团队的法宝：绩效管理看华为，不服不行！
冉涛 | GHR特约撰稿人
人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监
深圳市百森咨询有限公司创始人 董事长
天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家
华为总裁任正非时常对每一位员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。在华为历史上，曾有过19岁的少年班毕业生因贡献突出被提为副总工程师的记录。
华为是怎样一步步打造出只认贡献、不认资历的“高绩效的狼性文化”？下文整理自原华为人力资源专家冉涛先生的分享，推荐阅读。
华为个人绩效管理的根本目的是什么呢？我们强调一点，根本目的是导向冲锋，充分保证产出、实现组织与个人的共同成长。
其实做每件事都可以反思一下，这样做这是为了什么？我跟很多公司交流，都提到一点，绩效管理为什么难以推动，其实就是为了扣那20%的月度奖金造成的。
很多公司，工资本来发1万块钱，切成两段7000块钱发了，剩下3000块钱做考核奖金，一个月考评一次。
一个公司人力资源工作的出发点是怎样把员工的斗志激发出来，而不是想尽一切办法克扣他1000块钱、500块钱，这样一个公司出发点让人寒心，没什么可讲。
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响，每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？
华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
● 第一步，目标设置。遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。
● 第二步，绩效辅导。过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己，才能培养出接班人。1万个干部能复制自己，这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。
● 第三，及时刷新PBC。有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。
但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调低，没这个好事，到了年底集中第4季度开始调指标，没这个情况。
● 第四，关键事件的记录。实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去，巴不得让人都该知道，这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。
● 第五，绩效评价。
华为有绩效评价这个环节，个人自评，主管评价，还要集体评议。每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制，不存在有一批特殊人群，压根跟这没关系。
● 第六，结果反馈。这步一定不能缺失，一定要反馈。
就像上学的时候要考试一样，考完了都急迫的知道成绩，绩效也是这样。忙活了一年，结果到底怎么样？所以要特别重视结果反馈。
这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中，你不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源炒人。平时不做这些事情，遇到紧急的事情都推给HR去做，这是不行的。
● 第七，考核申诉。绩效管理要给员工投诉的渠道，去反映内部的公平性。
整个绩效管理的流程，要机械地执行，不能跳过。
第一部分，是个人目标承诺，包含3个方面。
1. 个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标，可能就是客户覆盖率，高层客户管理等。
2. 个人重点关注的项目。比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是全部的KPI。
3. 年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能搞定的，它需要时间，特别涉及到人力资源管理，从制度设计到最后落地，往往需要10年才可能最后开花结果。
华为强调延续性，管理一个公司不在于你昙花一现，引进了多么先进的思想，而是把这些东西固化僵化到日常行为当中，还能够不停地加强。
第二部分，是人员管理目标承诺。
这部分适用于管理者。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。
第三部分，是个人能力提升目标。
用PBC的模式，把个人需要成长的东西列出来。华为前些年推进国际化，每个人要考过托业，总分要超过600分才是及格的。学英语，这就是个人提升的目标。
1. 考核周期灵活变化
华为在很早期的时候做过月度考核，后来变成季度考核，再后来变成半年度和年度考核，趋势是不断拉长目标责任制员工的考核周期，从一个较长时间内去度量它的过程和结果。
简单的月考季考，很多事情根本就没结果。所以适度拉长考核周期，还能够减少绩效考核的工作量，聚焦于工作结果。
通常越高级的领导，考核时间周期越长，以年为单位。中基层员工就按照半年度加年度考核两次考核的方式去做。
但季度回顾是要进行的，我们把回顾叫做中间过程考核。
2. 考核等级定义清晰
华为强调结果输出，怎么衡量？绩效评价最经典的方式是打分，比如说100分是满分，结果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不开层次。
华为制定的考核标准是：在结果评定上设置5个等级。10年版的华为绩效管理刷新，在等级上清楚地做了定义，是最大的一个亮点。
（1）杰出贡献者A
分数排名前10%的就一定是A吗？很多绩效考核都会这样操作。但我们认为这不够准确，高位值只是相对排名，没有绝对的意义。
有没有一个对优秀的精准定义呢？华为的答案是“杰出贡献者”，就是明显超越所在岗位层级的职责和绩效期望，取得杰出成果的标杆人物。
简单的讲，考核标准100分为界的话，客观数据上起码要超过100。
华为会根据不同岗位层级的职责要求去定义绩效目标，如果你的评分数据和KPI指标都超出预期，那么证明你是出类拔萃的A级人才。
（2）优秀贡献者B+
相对于杰出贡献者，优秀贡献者B+，是要达到并经常超出组织期望，他也要有一些超出期望的部分。
为什么华为能够以30%的增长率在成长，绩效是巨大的驱动因素。要想达到好，你就要努力往前冲，所以这一冲，一个巨大的动力就冲出了，所以这是绩效对于公司业务的巨大推动力。
（3）扎实贡献者B
指能够达到组织期望，完成任务目标的人。B是一个分水岭，B以上的人都是能达到期望的，B以下的人，是达不到期望的。
（4）较低贡献者C和D
C和D是无法完成组织目标的人。根据目标完成的差异，做出C和D的区分。
（1）决定钱多钱少
考评的等级中，CD是不涨薪的。在华为有没有奖金，收入差距很大，没有奖金，意味人家平均48万年薪的，你可能就是10来万。
绩效为C和D的时候，配股也是没有的，换句话说，这公司啥好事会跟你没关系，这是一票否决的，没有任何一个干部敢跳出来挑战这个规则。
你要挑战这个规则，你就下台，这是公司达成的共识和文化。绩效考核结果出来，大家要尊重，你有权利在考评过程中提出意见，但是你没有权利去挑战考评结果的应用。
A，B+和B，这3类都是有机会进行工资调整，有机会发奖金的。对A来说，配股是一定会有的，B+和B是要根据条件来看。
2010年任老板提出要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。所以在华为，同样一个部门的员工，同样一个阶段一个层级的员工进去，实际的收入差距是很大的，这真正体现出了绩效考核的魔力。
（2）决定晋升资格
提拔干部的时候，绩效评价等级是重要参考维度。对A来说，人岗匹配、职位晋升，成长机会都是优先的。
华为的惯例是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，所以在华为的成长确实是不容易的，必须杀出一条血路来。
但是在华为，你不用跑关系，老老实实把公司给你定的指标超额完成就行了，目标的设定和完成情况是公开透明公正的，所以员工的关系就极为简单。
对B和B+来说，有机会晋升，但排名相对靠后， C和D就不用考虑了，没有机会。
（3）决定任职资格
在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任考察，有10%的淘汰率，绩效排名后10%的干部一定会拿下来，低绩效员工不一定清理，但是干部一定要免职。
很多公司，内部调动就是这个岗位做得不好，换个岗位就好了，这在华为是行不通的。这岗位做不好，不能调，内部想调动，必须是绩效好的人才能调动。
在华为，绩效评价的结果涉及到人员发展的全部状态。职级提升、干部任命、任职资格，内部调动，甚至再入职等6个领域，全部是以绩效为依据的，没什么特例。
员工在公司成长的一切都与绩效挂钩。你只要老老实实把工作做好，做的卓越，做得优秀，结果一定是好的。不用担心站错队了，跟错人了，这就建立了一个清晰的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的出路问题。
华为绩效管理能够做得很好的原因就在于此：流程设置闭环合理，过程跟进有据可依，结果刚性拿来就用。
以奋斗者为本的高绩效企业文化，就是华为的狼性所在。
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