探月学院：新的教育，势必要求新的组织方式 | 组织创新系列
文 | 孟小白
图片来源 | Pixabay
本文会分享一个创新学校同心圆的支持体系、平行的社区结构、模糊的角色边界和组织边界等话题。
这篇的主角虽然来自教育行业，但是它所经历的变革本质上和各行各业都是相同的。希望能对创新教育从业者有所启发，未来我也会不断覆盖更多行业的实践。
写在前面
我们正处在历史的岔路口。
人类作为整体上一次经历这样的岔路口还是几百年前，教育下一代的功能从私塾和师徒制逐渐转移到现代化的学校体系中。学校体系承接了工业时代对流水线上、分工式人力资源的需求；但是今天，越来越少的职场人还在做专业对口的工作。
快速变化的社会和市场环境不要说保障不了对口工作，今天的岗位在10年后是否还会存在都是问题。各行各业都面临同样底层变革，在涉及人才培养的教育行业里，创新教育被视为帮助人们更好地适应未来的探索方向之一。
探月学院的使命是帮助个体发展成更好、更加完整的人。在课程设置上，学生有比传统学院更大的选课自由，并且除了单向地知识学习，学院也提供了大量的项目制学习机会，同时还采取了非分数论的综合评估体系。
为了做到这些，传统学校的组织方式是不可能支持的，就像私塾和师徒制支持不了高度分工的工业时代的要求。当然，我们也没法一下子说出创新教育学校该怎么去搭建，就像由私塾老师教大的学童难以想象今天的老师培养体系、课堂氛围和评估方式等等。但是我们可以去看看探索者们正在做什么。
最近，我采访了探月学院参与组织进化工作的陈彬，并将在下文分享他关于未来教育组织、组织内参与者和组织边界的经历和观点。
01.
同心圆：我们给老师和学生的支持体系是一样的
师者，总是有比学生更擅长的东西，才能够对他们有所启发和指导。
在工业时代，老师作为知识的权威，他主要负责传授和解释知识。但是在知识信息爆炸的今天，老师的核心作用则是育人——这实际上已然是整个教育界的共识。
那么，育人意味着什么？学生需要什么样的成长系统？如何打造支持系统？都是探月在做的事情。
什么是育人
探月在做的教育，是希望人变得更完整。孩子们的学术，素养，认知世界的方式，都会是被考虑的对象。拿认知世界的方式来说，陈彬借用了美国发展心理学家 Robert Kegan 的人生阶段论来解释。
从理论的视角看，为人就要跨过人生意识的5个阶段：
冲出本我阶段（魔幻自我）
权力自我阶段（以我为尊）
关系自我阶段（规范导向）
独立自我阶段（自主导向）
主体间性（内观自变）
Robert Kegan 认为大多数青少年处于第二阶段，个人需求、欲望和兴趣是这个阶段的核心；多半成年人处于第三阶段，他们把更多注意力放在周围的人际关系和环境上，外界反馈会对个体认知产生主要影响；约三分之一成年人处于第4阶段，他们有能力定义和主导自己的生活，不受外界的压力而做人生决策；最后，约百分之一的人处于第5阶段。（理论不展开讨论，不影响对下文的理解）
不过，更复杂的问题是，人生意识层次并不与年龄完全挂钩。
陈彬认为，这和人的思想深度、经历丰富度和深刻程度相关。对于不少70后、80后来说，大部分人的成长环境简单、知识信息匮乏；但是今天探月的学生，在他们高一的年级，都不知道出过多少次国、上了多少时间网、参与过多少种社会实践了。这导致一部分学生甚至进入了第4阶段，他们能有意识地观察自己所处的人际关系、自主定义价值观和人生观、深度思考过自己想成为什么这样的问题。
学生需要什么样的成长系统
能够影响学生的不仅仅是授课老师，陈彬强调学生在学校接触的一切都具有极强的引导性。
而且，对于不同阶段的学生，他们所需要的支持系统是不同的。由学校、老师、指导员（mentor）共同组成的“学生-学校”交互界面，或者说为学生呈现可关注信息和可采取行动的虚拟控制面板（dashboard）也是不同的。
第2阶段学生需要在他的“控制面板”上直接看到能满足他各种各样需求的产品或服务；比如像是手机上bilibili、淘宝或者吃鸡一样的app，他们需要什么就点开直接用。
第3阶段学生的“控制面板”是共同体感导向的。他们需要展示我在读什么书、在玩什么东西，别人在看什么书、玩什么东西，展示自己的QQ秀和看到别人的QQ秀，所有的东西都是跟社交和获取共同体感相关的。
第4阶段学生也不同，他们要看到我当下的行为吻不吻合自己的价值观和集体的原则，我的依赖关系是哪些、我的工作和学习范畴是哪些、我收到了哪些反馈、我还有要完成的事情有哪些。这些内容都围绕着个体意识所设计。
不同阶段的学生需要不同的界面以支持自我成长，不同阶段的老师也需要不同的界面以支持工作。传统金字塔式的组织为老师的个人发展盖上了天花板，所以要用新的方式来组织老师这个群体。但是今天这样的界面系统尚不存在，这也是陈彬在探月内部推动的事情之一。
探月的目的是帮助学生从2到3、从3到4、甚至从4到5。那么，陈彬表示，“老师所处的阶段不说比学生的意识阶段高，至少要保持一致，这样才能做有效的引导。如果教授的是知识或技能，也许影响没有那么大，但如果教授的是认知世界的方式，通常比学习者们更高意识层级的人，才有办法很好地支持和启发孩子们发展他们的认知和意识。"
所以，陈彬的阶段性目标是，在这个学期结束的时候，所有老师和公司其他成员，都能了解自己现在所处的发展阶段、他当下个人的发展任务、需要什么样的支持系统、以及目前为止探月的支持系统里已经能或者未能满足的都是什么。
目前的尝试
之所以说是同心圆，是因为探月要做的支持体系，无论是面对学生、老师还是其他员工，都是指向组织和个体成长的。
为了实现上述的阶段性目标，探月在员工之间开展了个人和职业发展项目、相互做教练的培训等，陈彬负责的是与一种社区发展相关的工作坊。
工作坊的参与者就包括了学生、家长、老师和其他员工。活动的目的不是学习知识，而是建立一种有信任的社区感。
大家会在工作坊中披露自己认为当下的发展任务是什么、最重要的事情是什么，所有其他人在现场只能给反馈、不能做任何评价。用这种方式帮大家拓展对自己当下状态或者情绪的认知、进一步能够解除固化于自身的想法和观念，从而实现进化。
这个过程中因为涉及人深层次的、与自身强相关的内容分享，所以会逐渐建立彼此的信任。然后理想的情况是，信任社区会逐渐地自我运行而不再需要固定的主持人，自发地成为彼此的镜子和“揪头发”的人；用镜子客观地了解自身现状，“揪头发”来帮助彼此向下一个目标拔高。
工作坊本身会涉及超越业务和学校层面的话题讨论，所以由此建立的社区会也会是一个平行于公司的新结构（手拙，画不出示意图T^T）。陈彬认为探月需要这么一套社区系统来为未来的支持系统做奠基，这是创新教育组织必需的一层之前没有的组织结构。
值得指出的是
今天发生在教育前沿的新型组织探索，也很可能发生在泛教育或者泛服务行业。如果想要更好地满足用户的诉求，服务人员要能更加个性化地支持用户。
在之前的一篇文章中，我预测过未来泛教育服务行业发展的3个关键词：教育+陪伴式服务+社交场景。越来越多的教育服务将会落入这样的范畴。
"……能够照顾到用户在经历人生某个特殊阶段时的情绪变化、能够照顾到用户在身体力行地实践某些新知识时候的担忧和不安、能够关注到职场人时代焦虑背后对亲密人际关系和新鲜社交血液的渴望、能够理解他们希望从大量弱关系中发展处强关系的需求……"
那么在这些领域，只有当服务者得到了足够的支持，他们才能更好地支持用户；就像今天探月支持老师支持学生一样。要想解决泛教育行业用户的焦虑感，要先解决好（或者一同解决）服务者的本身焦虑感才行。
02.
组织创新不可避免的边界模糊问题
我们今天熟悉的企业有它常规的边界。
经济学家科斯从交易费用的角度解释了企业的起源问题，认为“当用企业组织交易的费用小于用市场组织交易的费用时，企业就出现了。”
但是，在组织创新的过程当中，原本企业内外的信息、知识、工具、支持和虚拟社区的连结越发复杂的时候，组织内部和对外的边界都开始变得模糊。
外部边界
当探月的使命是帮助学生成为更加完整的个体时，它同时改变了学校支持学生成长的方式以及家长的参与感和期待目标。
传统学校和家庭的界限是比较明显的。学校负责传递知识、帮助孩子取得好成绩、考入好学校；大部分家长对学校的预期就是如此，大部分校内老师对自己的管辖边界也定义如此。所以，如果孩子发展出了些性格缺陷、或者在家庭中遇到了令人崩溃的问题，家长不会期待学校介入解决，同时老师也通常不会主动介入。
但是在探月，老师和员工都介入了这样的问题（尽管他们也依然在理清学校边界的过程中）。我们上文说过，如果要设计针对不同阶段孩子的控制面板，学校需要了解他们的需求、知道他们缺什么东西、然后提供相对应的教育服务。所以，如果不去了解和解决（包括家庭环境在内的）其他外部环境对孩子带来的问题，那么其实就无法高效地帮助孩子进化到更高的意识阶段。
内部边界
内部的边界感有时候需要模糊，有时候需要清楚。
探月部分员工正在使用我们之前报道过的“我斜杠”组织创新软件工具，后者基于合弄制，将传统的部门制和单一岗位制转化成了在不同的“圈子”中担任不同“角色”的组织方式；个体把角色当做达成组织目标的工具，可以灵活调整，并与跨业务的伙伴展开合作，同时不用被限制在单一工作中。
但陈彬说，并不是所有团队都在采用“圈子”和多“角色”的这种做法。
这是意识阶段不同的结果。比如，对于第4阶段的人来说，他对角色的概念本身没有看的很重，对个人使命更加清楚，那么“角色”“岗位”以及与之相关的人际关系对他来说都只是实现目标的手段，因此获取新角色、丢掉旧角色对他来说不会有伤害。
但是对于第3阶段的人来说，他会更加需要固定角色带给他的安全感。角色给了他一个定位，周遭人对他的认识和影响都基于此。那么，角色对他来说就不仅仅是一个概念，角色锚定了他的存在感。
这是内部边界的一个方面。
另一个方面是既定角色可能不能最高效地解决问题。在上述的外部边界问题中，陈彬参与了家庭问题的解决，但他并不是以一个老师、或者辅导员身份参与的。他在日常工作中与孩子有些接触，并且了解一些发展心理学的知识，结果他是一个“擅长理解孩子家庭冲突、并且可能帮上忙的人”的身份参与沟通的。
陈彬说，由于学校特殊的情况，他不愿担任辅导员，因为他不喜欢背负家长来找的责任；如果赋予了他固定角色，那他反而做不好“辅导员”角色。他更喜欢以模糊的身份参与。
暂时从探月的案例说开，曾采用合弄制的美国媒体Medium也表示过，固定的角色和描述清晰的管辖范畴，在某种程度上会抑制社区成员主动承担起一些新的、共同的角色。所以，也许正因为探月正在形成平行于学校的社区，角色和管辖边界也需要变得模糊。
03.
离开旧世界，来到新世界，观念还来自旧世界
组织创新的坑
采访中，陈彬聊到了各种画像的人：来了探月后又离开的员工，加入了探月又退学的同学，选择了探月后又不能理解的家长，以及探月之外希望突破组织限制又不能的CEO们。
他们有共同的特点就是：离开了旧世界，来到了新世界，观念还在旧世界。
离开传统工作环境或者学习环境加入探月的人，往往是主动选择了逃离旧环境，向往新环境；但是想象和真实经历还是千差万别的，以为自己能适应和真的能适应新世界并不是一回事。
同样对于大多数CEO而言，他们往往进入了第4阶段，但是离开了熟悉金字塔式的组织架构，他们并不知道还能怎么将优秀的人组织起来；如果想和更多有CEO有能力的人才在一起共事，金字塔结构是完全不支持的。
带着旧有的观念探索新事物，往往会成为创新最大的掣肘。
在新世界中前行
探月和大多数创业公司一样，需要在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定，complexity复杂性，ambiguity模糊性）变幻莫测的时代中摸索前行。
陈彬认为，摸索也是有方法的，就是依据张力。简单的例子是，以前鱼雷发射是瞄准好目标之后，朝着目标发射；但是现在更加先进的方式是，朝着目标大概的方位发射，鱼雷自带传感和动力装置，它在接近目标的过程中不断调整角度。后者有更大可能性击中目标。
这种方法和自上而下的目标导向完全不同。
正因为如此，我们才能看到探月同心圆的支持体系、平行的社区结构、模糊的角色边界和组织边界。
这是探月目前呈现出来的组织形态。
当然这不是终局，教育供给侧底层的变革才刚刚开始。
我们要接受和VUCA做朋友，在传统学校系统中长大的人无法精准描述创新教育的未来样貌，就像私塾老师对现代学校毫无概念一样。
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