王传福、余承东、李斌、李想罕见同台：智能电动车的仗怎么打？｜焦点分析

在行业混沌时期，探索未知前路。

文｜彭苏平编辑｜李勤封面来源｜视觉中国

智能电动汽车已成为行业的确定趋势，这一赛道也迎来最激烈的角逐。

特斯拉、比亚迪逐渐站稳脚跟，造车新势力理想汽车、蔚来也在自己的细分市场占据一席之地，传统车企转型孵化的新品牌跃跃欲试，更不用提华为、小米等一批跨界而来的ICT企业。

智能电动汽车的这场战役要怎么打？在4月1日的电动汽车百人会高层论坛上，比亚迪董事长王传福、华为消费者BG CEO余承东、蔚来CEO李斌、理想汽车CEO李想等罕见同台，在行业混沌时期，探索未知前路。

新能源汽车还需政策助力

过去一年，比亚迪迅速换阵，all in新能源汽车，以接近185万辆的销量登顶新能源汽车榜单。比亚迪董事长、总裁王传福王传福将此归功于决策上的“快”，其次是技术积淀和战略选择。

以下是王传福的发言要点：

• 行业现在是喜忧参半，喜的是我国汽车市场巨大，忧的是市场竞争也异常激烈。这个时候，不是大鱼吃小鱼，可能是快鱼吃慢鱼。
• 在大变革期，企业要有创新的技术、精准的战略和灵活的决策。三者缺一不可，只有这样，才有可能生存下来。
• 今年，国内新能源汽车销量预计可达850万-900万台。
• 为加快推进汽车产业现代化，提出两点建议：第一，希望延长新能源汽车购置税减免政策到2025年；第二，国家正在推动超充标准建立，行业目前还没有形成共识，为破除瓶颈，推荐“多枪快充”的模式，即用两把枪或多把枪同时给一台车充电。

新能源汽车虽然是国内为数不多几乎确定增长的经济亮点，但增量有限、竞争激烈，国内车企不得不在夯实自身能力的同时，开拓更多新的市场。

从未停歇的“灵魂之争”

汽车智能化需求日益提升，华为、小米等ICT领域的企业已经成为汽车行业最具竞争力的“踢馆者”。

近期，华为智选车项目“问界”上的宣传语从“AITO问界”改成“HUAWEI问界”，引发外界猜测：华为正在加强对汽车项目的主导。

就在3月31日，36氪独家报道，华为创始人、CEO任正非在内部发出署名公告，再次强调“华为不造车”，并要求合作车型的宣传和设计上禁用“华为”或“HUAWEI”标志。而当天，华为就开展了门店宣传物料的整顿行动。

这一公告将焦点指向华为汽车业务负责人余承东，后者也在次日百人会演讲时回应，华为一直坚持“不造车”，智选模式是华为在诸多限制下进军汽车行业、且能够形成商业闭环的路径，智选模式下有多家合作车企，不同的品牌分开零售、营销会很麻烦，所以才推行了问界生态联盟。

余承东的发言要点如下：

• 华为在ICT领域耕耘了三十几年，希望在电子化、智能化、网联化方面，为汽车产业提供一些赋能。
• 过去我们的想法是，成为零部件供应商，类似于博世或大陆。但在今天，这个条件不成立，因为华为做的不是刹车、转向等标准化部件，而是软件、算法、云、芯片这些智能化增量，它很难大规模地去卖，我们需要跟车厂深度地卷入，不断地做OTA版本升级，所以做了Huawei Inside（HI）解决方案。
• 采用HI模式，有三家厂商跟我们合作，现在基本上只剩长安的阿维塔了。我们只提供技术，做出来的车并不一定能取得商业上的成功，因为外观、内饰、产品的定义，如果不是很有竞争力，可能是卖不掉的。
• 因此，我们增加了智选模式，把华为十几年To C转型积累的能力，包括用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售能力，赋予给车企，帮助车企把车做得有竞争力。
• 我们的合作伙伴是受限的。新势力车企，他们都不太可能在智能化上选择华为，因为他们有自己的追求；国际上的巨头们，因为华为被制裁，不会选我们；传统的车企，如果怕失去灵魂的，也不会选我们。这就面临很大的挑战，因为投入这么巨大，如果没有很好地让大量使用华为解决方案的车，实现大量的销售，就无法实现商业闭环。
• 华为不造车，是帮助车企一起造好车，我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”做成生态品牌，让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的，马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的车，如果都采用不同的品牌，我们去营销、服务、零售，很复杂，投入成本很高，所以希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用，比如“HUAWEI问界”。
• 把它加上去以后，我们公司有些领导有不同的意见，因此我们又出了个文件，把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变。我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌，共同打造系列化车型。

相当一部分车企自研了智能座舱、自动驾驶等核心能力。蔚来董事长、CEO李斌阐述应对长期竞争重点投入的方向时，第一点便是核心的技术研发。目前蔚来的研发人员规模和投入量级都与华为相当，人员在1万名左右，每年投入100多亿元。

李斌在论坛上表示：

• 我们没有资格去停下来想太多，在确保经营的风险可控、提升效率的同时，我们还是认为要坚决去为长期的胜出进行投入，主要在三个方面：核心的技术研发、持续建设充换电的基础设施、坚决进入全球市场。
• 去年蔚来确实赔了一些钱，但是我们主要还是赔在研发上了，研发的赔钱我觉得它是投资。去年全年研发投入达到108亿人民币，收入差不多接近500亿人民币，研发收入比还是非常高的。

• 今年的研发投入还会进一步增加，我们现在正围绕智能电动汽车的全栈能力，包括芯片、底层操作系统、材料、电芯都要进行全面的投入。蔚来从第一天开始我们就从来没有逆向过任何一个别人的东西，我们从一根线画起做的我们的车，三电、三制、全铝车身，在当时都是自己做的。

重研发投入下的挑战

汽车是个链条长、周期长的产业，重研发的战略选择下，给车企带来的挑战也会上升。华为能够与部分车企达成紧密合作，也是传统车企在应对智能电动化转型时能力短板的补齐。

李想就在论坛上分享了跨界进入汽车行业所面临的管理难题，尤其是第一款产品推出后，平台化的研发，是互联网企业此前涉足较少的重管理体系。

李想的发言要点如下：

• 汽车行业最大的挑战，来自于组织能力。一家智能电动车企业有两个最重要的产品，一个是面向消费者的智能电动车产品，另一个则是面向员工的组织能力。
• 理想是一家四个维度的企业：平台研发、软件应用、工业制造和服务网络。
• （智能电动汽车的）研发平台的难度比传统汽车的研发平台难度更大，现在要做的事情，比之前传统的头部一级供应商做的事情还要复杂。
• 学习了华为、IBM、苹果等企业之后，我们在研发体系应用了IPD开发流程。一方面将过去的线性流程，变成了一个立体流程，另一方面由PDT 经理进行统一的管理，解决了作战混乱的问题。
• 组织结构也从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。矩阵型组织帮助理想能够复制爆款车型，提升供应和产能爬坡速度，并培养了大量具备经营意识的人才。
• 矩阵化组织的变革才刚刚开始，至少到 2025 年才能实现完整的结果，因为组织变革不可能是一蹴而就的，甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台的周期更长。
• 同时我们又面临了新的挑战，人工智能的大模型软件 2.0 到来了。我们如何能够让软件 2.0 和现有人才进行融合，为他们提供怎样的全新工作流程、激励机制，怎么去做选用、任用。

对于重研发投入的车企来说，研发边界、战略布局仍是重点考量的问题。

以不少车企都在布局的自动驾驶芯片为例，地平线创始人、CEO余凯就在论坛上就分享了他的观点：需要慎重考虑，销量预期达不到100万辆，资金效率是算不过来的。

以下是余凯的主要发言：

• 当前用户对驾驶的需求真的是无人驾驶吗？我们现在的调查数据显示，87%的用户真正要的是驾驶过程中那种轻松感，其实不需要真正实现无人驾驶，我们实实在在地从高级辅助驾驶开始，就已经在为用户创造价值了。
• 去年是中国车企L2+高速NOA的量产元年。现在业界的顶级水平可以做到百公里接管一次。今年，领先的车企包括蔚小理都会推出面向城区的NOA，就是现在讲的L2++，但是我相信这在技术上还有挑战，起码要研发至少三年才会得到较好的进步，现在基本上是20—30公里要接管一次。
• 对自动驾驶这件事情，不要太焦虑。行业发展没那么快，现在到2025年真正要做的是，在合理的性价比上把高速的NOA、环线的NOA做到如丝般顺滑，但是价格不能太贵，同时我认为要有相当的时间和精力真正把城区NOA做到可用。
• 构建一个回归自动驾驶的大语言模型，是我们下一步要做的事情。
• 打造自己的自动驾驶芯片，这件事对于每个车企都要慎重考虑，第一是巨量的资金跟成本研发投入，第二是如何持续保持竞争力。自研和他山之石本身是战略选择，我基本的建议，如果你的销量预期不到100万辆，这个资金效率其实是算不过账的。

智能电动汽车行业周期长、链条厂，所涉业务极为繁杂，无论是新造车还是传统车企，都面临战略、决策和组织上的深思和重构。这注定是一场更加残酷的优胜劣汰。