京东零售开启5年来最大组织变革：取消事业群制，全面打通自营与POP｜Long China 50独家

一场应对竞争环境变化的变革。

文｜董洁

编辑｜杨轩

来源｜36氪未来消费（ID：lslb168）

封面来源｜视觉中国

一场5年来最大的组织变革正在京东零售内部拉开。

36氪独家获悉，在4月9日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架，主要包含以下内容：

取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；

原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；

此外，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

这是继2018年，将事业部升级为事业群制后，京东零售5年来最大的组织架构调整，也是自涉足POP业务以来，京东内部第一次打通自营和POP，真正的实现一盘货。

据36氪了解，此次调整主要涉及京东零售的经营业务部门，中台以及各职能部门将不参与其中，此外，也不涉及人员优化。

据知情人士透露，这场由刘强东亲自主持的高管会，保密程度极高，仅有包括京东集团、京东零售等核心高管参与。这场组织变革从去年底刘强东重回业务一线就开始酝酿，并在今年一季度被密集讨论，最终于上周末正式落地。

“从昨天开始，京东的HR已密集与各京东零售副总裁沟通变革事宜，预计很快就会调整完毕”，上述知情人士告诉36氪。

现阶段，京东零售旗下共包括家电家居、3C数码、大商超、生活服务、大时尚等5大事业群，以及同城零售和企业业务等多个独立事业部。此次变革后，5大事业群负责人将统一变更为事业部负责人，继续向京东零售CEO辛利军汇报，各业务单元负责人将向事业部负责人汇报。

重归事业部制背后，是管理层级的精简。有内部人士透露，调整完成后，京东零售普通员工与CEO的汇报层级最多只有3级--原先组织架构为事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工，现在变成事业部-细分业务单元-普通员工，这将有效提高组织效率，激发组织活力。

这场巨大的组织变革，也是京东几年来一直推崇的“Big Boss ”机制的延续，它由刘强东在2019年提出。其核心理念是，将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。

Big Boss最早于2020年在京东物流试点。此次京东零售的组织变革，将是 Big Boss 在京东内部大规模推行的开始。而据36氪了解，京东零售外，京东物流对应的组织调整也将很快落地。

抛却对组织活力的激发，在内部人士看来，这一调整也有助于中层干部的培养，培养一批“少将团长”，完善人才梯队建设。

2018年初，长久来实行事业部制的京东零售，将七大事业部升级为三大事业群。刘强东在当年的内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”，这也是京东后来推行中台制度的雏形。那一年，京东的员工数首次超过了15万人，交易额也在12年间增长了九万倍。

在大中台、小前台的组织机制中，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。

中台战略帮助京东度过了2018年的组织危机，实现了连续3年的高速增长。但5年过去了，伴随组织的庞大和臃肿，继续依靠中台推动业务增长，已不再适应当下的竞争态势，这也是京东选择回归事业部制，压缩组织层级的重要原因。

从去年9月开始，京东对中台的削弱就已经开始。一个表现是，生态业务中心技术团队被合并到了由中台体系中。

一位知情人士透露，“这是为了将中台打薄，避免重复造轮子的现象”。巅峰时期，京东零售的中台体系曾接近万人，但如今这一人数已大幅缩减。

年报显示，截至2022年底，京东集团的的总员工数已超过54万（5年时间，翻了近4倍），是员工数量最多的民营企业，如此庞大的团队规模，对组织管理和效率都提出了巨大的考验。

“去中台化”是最近2年，各大互联网巨头组织变革的重点。3月底，阿里宣布将旗下6大子业务独立，实行CEO负责制，自负盈亏。这与京东此次的调整颇为相似，但其终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式应对竞争环境。

相比“去中台化”，将自营与POP打通可能是此次最让人惊喜的调整，这将彻底改变京东零售的平台生态。

京东涉足POP业务的初心，是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。但长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜。为了冲高GMV或者利润，很多时候采销会选择客单价或者毛利更高的商品上架。

但它的负面影响也显而易见，如京东商品丰富度的提升，以及流量的市场化竞价，更重要的是阻碍了开放生态的建设。“相同的坑位给到自营商品，GMV转化就是比三方商品高”，一位京东采销人员曾告诉36氪，这使得内部的改变意愿非常艰难。

2022年年底，刘强东在京东经营管理培训会上，反复强调要回归零售的核心，重拾低价，这背后的关键正是推动自营与POP的充分竞争，盘活商品盘和流量。此次调整将真正实现这一目的·

内部会上曾有高层提问，自营与 POP 两者的定位到底是怎样的？刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”

一位京东中层对此拍手叫好。“两大业态划归一起，没有谁更有话语权，彼此为了一个目标努力，积极性会更高”。另一位内部人士则表示，“调整将使得采销团队不再躺在功劳簿上，而是要充分的跑市场，内部的竞争会更加激烈”。

打通自营与POP更显性的影响在于，会让京东的“低价”策略执行的更加顺畅。

为了实现“低价”，在近期的内部会上，刘强东反复强调“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。

久谦咨询3月中旬的统计数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。“相比自营，POP能给到的让利空间更大，过去几个月，内部也在不断上调POP的流量权重”，一位京东家电卖家告诉36氪。

多位内部人士透露，重回台前的刘强东对战略部署的过问频率已明显高于过去两年。无论是 2016 年还是 2019 年，刘强东 “回归” 后的重点都是让京东回归到以零售为核心的主航道，调整优化业务和组织，这次也不例外。

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