猎聘戴科彬：老板怎样和高管撕出新高度

在职场上，老板和下属对撕、较劲的戏份几乎天天都在上演。他们之间的关系，用相爱相杀来形容一点都不过分。由于高管是和老板接触最多的员工，如何跟老板相处也许是他们最头疼的问题；对于老板而言，如何在对撕中，让高管心服口服也是一个巨大的挑战。

纵使你是多么爱好和平，这种交手都是不可避免的。不经过几场对撕，你就不知道老板和他的领导班子到底有多合拍；也只有经过老板和核心高管不断论证、推翻决策层面的事务，企业才能从沿着正确的轨迹前进，大家最终得以排排坐，吃果果，实现各自的诉求和抱负。

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一个企业最精华的员工便是它的核心高管，这些人能走到这些位置，一般都在职场历练多年，都有两把刷子，也具备一定的思想和认知高度，具备跟老板在战略上进行PK的素质。

如果失去了同一层面的认知，就如同失去共同语言一样，接下来的PK也就失去了价值和意义。如果老板的认知和下属的认知相差太多、严重不对等的话，两个不是同一重量级的人对撕就少了一份势均力敌的精彩，而老板自己也没有棋逢对手的快感，双方也无从讨论公司的战略问题。

而战略的问题最能凸现核心高管的认知瓶颈，尤其是老板的认知瓶颈。一个公司的天花板，也往往就是老板自身的天花板。在某些抉择的关头，老板如何带领自己的核心高管拍板做决定，是一个充满波折、风险和争议的过程。

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在今天的商业环境，光靠老板一个人很难撑起一个大摊子。在公司从0到1的时候，老板也许可以发挥很大的作用。但是企业长大之后，老板的个人力量就非常有限了，这时候就需要团队的智慧来弥补个人的局限性。

如何让核心高管跟老板在相同的认知层面上进行战略PK？首先老板要让企业具有相对平等、自由的文化氛围，要让每个人都有表达自己见解的机会。否则，最后就导致凡事只有老板说了算的一言堂，久而久之，会让整个团队感觉压抑，摧毁团队的热情和创造力。

面对团队不同的声音，老板要有足够的胸怀和雅量去倾听，去包容，去反思，尤其是当老板听到反对、质疑的声音时，更应该理性地面对，而不是听见不顺耳的话就心生不悦，火冒三丈，筑起了心理防御墙，怀疑别人破坏自己的权威，动用手中的权力让别人走人。

如果老板这样的反应比较频繁，下属就不敢再公开表达自己不同的意见，甚至往后连真话都不敢说。这对老板而言是非常危险的。造成这种结果，不能简单地怪下属自私，也要从老板自身找原因。

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老板不但要广开视听，还要提升核心团队的认知高度，让他们能在同样的认知层面进行对话。老板作为企业一把手，各路消息都很灵通，人脉交游广阔，接触的人大多都是不同行业的顶尖人才。这就注定了老板站立在一个很高的段位，思考的问题也是企业发展的大方向问题。相比之下，老板的下属一般面对的事务相对具体，他们忙于执行老板的决策，对于具体的事务和一线的情况了掌握得比老板详细。

要让老板和核心高管始终保持在同一认知层面，需要双方不断互补——下属需要努力追赶老板的步伐，用老板的思维去思考、处理问题；老板也要从下属的反馈中认识自己的不足，修正自己的决策。只有双方都在不断的磨合中获得成长，才能突破各自的天花板，为企业的发展带来新的思路和新的局面。

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现在企业通行一种规则，那就是“结果说话”。结果导向是很多老板管理下属的一种手段，也是衡量下属业绩的最重要的标准：有结果就留用，没有结果就走人。但这种手段比较简单粗暴，更适合规模较小、业务发展处于早期阶段的组织。

当企业规模变大、业务也日益复杂丰富的时候，以结果为导向的管理就很难收服人心。因为这种管理模式人性化的因素较少，而企业在发展壮大的过程中，参与其中的人的观念也在发生变化，随之而来的是沟通方式的改变，即使在技术如此发达的今天，主要工作的开展仍是需要人的推进和掌控。

企业管理最核心部分是对人的管理，这是管理之所以复杂的原因，也是其魅力所在。管理好老板和核心高管之间的关系，企业的优势就稳稳集中在了头部，武装好头部，企业的其他部门和业务才可以得到健康的发展，而头部力量的打造也为企业内部孕育、创建新部门提供了一个漂亮的模板。▲

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你跟你的老板开撕过吗？那是怎样一种体验？