杰克先生的两位中国学生：他们为什么背叛
这个矮个子，并且有点口吃的男人，成功诠释了一个优秀的运动员完全能成为一名优秀教练员——杰克·韦尔奇以职业经理人的身份，执掌通用电气20年，将通用电气打造成一家巨无霸式的跨国企业，市值从120亿美元增长到超4000亿美元。
虽然在现在，万亿美金市值的超级公司已经出现，但在十几年前，4000亿美金的数字足以傲视同时代的商业领袖。
这还不算，2001年从通用CEO的位置退休后，杰克老先生搞了一家以他的名字命名的管理学院，并自任执行主席。事实上他也是一名超级畅销书作者，《杰克·韦尔奇自传》和《赢》让他不仅家喻户晓而且收获了众多忠实拥趸，包括在中国。
曾经有一段时间，在财富500强榜单中，有100多家的CEO是从GE出来的，这足以证明杰克的商业思想在全球（至少在美国商界）的影响力。
而在中国，信奉杰克先生的企业家也不在少数，其中海尔的张瑞敏，复星的郭广昌，可以称为是其忠实的中国学生，在很多公开场合中，都表达过对通用经验的学习。
不过最终，这两位都没有成为杰克韦尔奇，甚至在后来推翻了此前的做法，背叛了杰克先生——这其中的个中缘由，则渗透着强烈的中国特色。
张瑞敏：从做“大”到做“小”
通用电气是一家有着制造业基因的百年老店，最早脱胎于爱迪生的电灯公司。经历了第二次世界大战之后，通用电气从一个电气产业的领导者转变为一个高度多元化的企业。
1981年，43岁的韦尔奇接任通用CEO，他对通用庞大甚至臃肿的多元化并不满意——他更偏向于化繁为简，返璞归真，将做减法和削减成本作为自己的首要目标。
在通用任职的头两年中，韦尔奇大刀阔斧卖掉了通用电气71条生产线，回笼了5亿多美元资金，完成了118项投资交易——包括收购、兼并、建立合资企业以及参股性投资。
韦尔奇亲手所画的“整顿、关闭、出售”示意图
多年以后，在中国青岛，从一家濒临破产的电冰箱厂起家的张瑞敏，谈到这位已经鼎鼎大名的“超级CEO”时，由衷地说，“韦尔奇有一点最值得我们向他学习，即他能将企业做到最大，又能将企业做到最‘小’。”
这位在中国也已经成为教父级的企业家声称，“这一点国内外企业只有GE做到了。”
媒体曾经描述，张瑞敏一度很希望能向杰克·韦尔奇当面请教一些问题。但事实上，在2004年当这位“世纪第一CEO”被公关公司运作，并标以“每分钟的答疑解惑价值高达3000美金”的价格出现在中国时，张瑞敏选择了“回避”。
杰克·韦尔奇的管理工具中，六西格玛是其大力推广并发扬到极致的一种管理方法——六西格玛被认为是“GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
所谓六西格玛，是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
在海尔，张瑞敏在那一阶段提出了“OEC管理”，而OEC管理的含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理。
OEC由三个部分构成，它们分别代表目标系统、日清系统和有效激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。一句话概括为：“日事日毕，日清日高”。
同样注重过程管理，对流程进行优化，加强环节管理，OEC管理方法就像是本土版的六西格玛。
我们无法知晓，后来张瑞敏为何“回避”这位西洋先生的中国行，他或许看到了韦尔奇的短板——由于提倡“速度取胜”，通用电气在其任期内呈现出越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。
简单来说，韦尔奇丢掉了通用的“创新”基因，为通用电气埋下危机的种子。
“我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。”在一次采访中，张瑞敏对媒体直言。
而海尔在一度陷入增长放缓的困局之后，张瑞敏祭出加入了中国传统文化的“人单合一”，提出“创造性破坏、创造性重组、创造性引领”的三位一体。
不过细心的人也看出，海尔现在的组织策略和张瑞敏佩服的韦尔奇“将企业做到最大，又能将企业做到最‘小’”的路径，有些相似。
郭广昌：从韦尔奇到巴菲特
郭广昌一度被称为中国版巴菲特，天生的商业敏感性，让这位浙商打造出了一个同样巨无霸式的复星。
在郭广昌的商业老师中，杰克·韦尔奇无疑是最重要的一位。
2004年6月，杰克·韦尔奇对话郭广昌
郭氏投资法的核心就是“反周期”行之。“我们要抓住资产价格暴跌的机会，加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。” 郭广昌有一次分享时说。
而在行业选择上，郭广昌几乎没有犯过致命的错误。1994 年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003 年进军钢铁业、证券业，2004 年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。2009 年，他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”。
在“911”事件之后，韦尔奇曾经大胆抓住机会，买到了很多放在沙漠中的飞机，GE因此成为当时拥有飞机最多的公司。
郭广昌说：“因为每一次大萧条之后，都会产生一批伟大的公司——1929 年大萧条后的摩根财团 ；1973 年美国经济危机后的巴菲特 ；1997年亚洲金融危机后的韩国三星 ；2000年IT 泡沫破灭后的Google、苹果。”
在那次被媒体广为报道的活动中，郭广昌以多元化后辈的姿态，向他的洋师傅韦尔奇问了一个此刻心中最想问的问题：
“中国气候最近发生比较大的变化，有个别企业做事波及到整体民营企业的信誉。GE一路走过来，有清白的历史，是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是‘安然事件’之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我什么都不理，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”
韦尔奇回答也很直接：
“如果说你对企业有信心的话，那么我想你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。”
就在刚才，我询问一位和郭广昌过从甚密的企业家，当时的对话是“逢场作戏”还是郭广昌的真心之问，得到的回答是“主要是后者”。
韦尔奇赖以成名的另一个法宝“数一数二”原则，做的是减法，但那时候的郭广昌事实上做不到遴选“数一数二”企业，因为作为民企的复星，很多时候连进入的门槛都没有，何论去选择“数一数二”。
那次对话之后，复星出具了两份报告，一份是国务院发展研究中心企业研究所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》，另一份则是安永会计师事务所做的《复星集团财务分析报告》。
再之后，郭广昌的风格大变，从杰克·韦尔奇转向了沃伦·巴菲特，似乎老郭已经在内心卸下了韦尔奇的神话。
而韦尔奇和巴菲特的区别是什么？
“巴菲特很个人英雄主义。”郭广昌说。