助力中国品牌穿越周期，安得交出新供应链答卷

“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。
时间拨回1978年，当可口可乐公司前总裁郭思达做出重返中国市场的决定时，在北京饭店新华书店的一节小小的柜台上，这瓶来自亚特兰大的快乐水不仅开启了外资消费品品牌入华的时代，同样也让世界意识到中国消费市场的潜力。
从顶着“进口”光环入华的外资品牌，再到乘着电商渠道红利崛起的新消费品牌，改革开放四十年间，对比欧美、日韩等成熟的消费市场，人们总是期盼坐着“时光机”回到某一个国家的某一段时间里，研究其消费产业史，再复刻到中国。
遗憾的是，仅凭时光机理论，无法理解中国消费市场的复杂现状。随着新消费泡沫消退，行业重回品牌与质量增长时代，作为全球最大的生产国与第二大的消费国，面对此轮新周期，中国品牌们又如何穿越周期，迎来新的进化？


在中国，消费行业经历了数轮完整的波峰波谷，在每轮“波峰”时，无疑不是抓住了时代红利。
第一轮波峰依靠的是渠道红利，电商渠道的崛起下，一系列的品牌搭乘流量快车，以轻资产模式实现了从0到1，但随着流量红利逝去，高企的营销成本让新消费品牌陷入沉寂。
随之而来的是行业回归理性，新消费的落幕，让人们看到了品牌红利的重要性。面对瞬息而变的消费趋势，消费品品牌开始转向产品与品牌建设，寻找与消费者间的情感联结。

但一系列的难题随之涌现。在需求端，消费趋势瞬息万变，消费场景分化，用户需求迈向个性化与多元化；在流通侧，从传统线下渠道到全渠道，在成本的“利剑”下，渠道碎片化，品牌获客成本高企，履约成本上升，企业陷入了“增收不增利”的困境。
在新的语境下，对消费品行业而言，解决上述难题的关键就在于抓住供应链红利，消费品行业的供应链转型已是大势所趋。


事实上，在消费品行业中，供应链管理已不是一个新词。
从大宗消费品汽车生产背后的精益制造，到沃尔玛“顾客需求管理”的新型零售供应链体系再到ZARA以及希音所创造出的“小单快反”的服装供应链模式……
商业世界里新旧周期的变化，其本质是“效率高低之别”。
而供应链变革始终贯穿消费品商流迭代始终，物流随商流而变，物流企业的商业模式也从以往简单地“运输+仓储”的苦力服务时代正式迈入全渠道下的一体化供应链时代。
新经销CEO、资深快消品媒体人陈思廷认为，迈入全渠道时代，渠道的碎片化下，为企业的供应链管理与营销的协同带来了新的挑战，而一体化的供应链能够帮助企业实现更省、更快、更智能的增长。
在这之中，身处流通侧的物流企业，其身份角色正在发生改变。脱胎于美的集团的安得智联就是一个值得观察的样本。
安得智联总裁梁鹏飞认为：“物流由后台变到前台，由成本中心到价值中心。”与一般的生产物流或销售物流服务商相比，安得智联所从事的并非仅是点对点的“搬箱子”工程，而是更懂商流的专业供应链服务商。
如何理解安得智联的模式？我们将“安得模式”总结为三个关键词：集成式服务、工具化思维和“深井”打法。
首先是集成式服务。正如上文所述，与传统物流服务商所提供的点对点的物流服务不同，从供应端到需求端，安得智联所提供的是全链路一体化的服务，这是一条以客户价值为中心的集成供应链。
青岛啤酒与安得智联的合作验证了集成式服务的先进性。

在过去，一瓶啤酒从出厂到消费者终端，需要经历多级经销商的流通。从基地仓到销售公司仓到省代或批发商仓，再到二批或门店，在数次搬运下，大大增加了库存与损耗成本。

而通过安得智联的全链路服务，支持青岛啤酒实行了一盘货统仓共配的供应链解决方案，从工厂直发至共配中心，再到分销门店，通过“两级跳”直接到终端门店，大大缩短了链路。同时，安得智联以一日三配等方式，支持青岛啤酒实现了产品保鲜。

这种BC全链路的一体化的模式实则是通过供应链服务的优化实现了对商流的反哺。据了解，与安得智联合作后，青岛啤酒在河南地区的库存周转率与履约时效得到了显著提升。
其次是工具化思维。
业内人士在提及供应链管理时，时常会提到商流与物流的割裂——商流的企业对物流的摄入不深，而做物流的企业，绝大多数对商流的环境不理解。
而即便是“既懂物流，又懂商流”的供应链服务商，不同行业间产品、渠道体系以及管理模式各异，无法形成成熟一体化和可复制的一体化方案。
而安得智联的优势正是工具化思维。得益于在家电、家具与泛快消行业的业务场景沉淀，安得智联将这些经验抽象为解决方案，再通过软硬件一体的数字化驱动，固化为可快速复制的实用工具。
安得智联将其概括为“1+3”服务模型。

“1”是指上文提到的“全链路”，我们将其理解为“集成式服务”，而“3”则是指“一盘货”“送装一体”“生产物流”，分别对应流通场景、大件商品以及制造物流，集中体现了安得智联的工具化思维。
以生产物流为例，其脱胎于美的集团的业务变革。生产物流是物流领域中的“硬骨头”，原因不仅在于生产过程中涉及成千上万的物料与零部件等资产，同时生产环节的复杂性决定了物流企业必须要为提供相应的增值服务，实现生产的敏捷与柔性。
对此，安得智联的解法是将美的几十年的精益制造，沉淀转化为“灯塔工厂供应链方案”，从总体框架与实施体系方面，结合客户及行业特征，做系统性的社会化输出。
这是一个更成熟、更敏捷、更系统的服务模型。
上述模型看似简单易通，但搭建的过程却尤为不易。不仅需要对跨行业的深度洞察，还需要更聚焦的战略打法。
物流是一个通用行业，梁鹏飞将其形容为“吃百家饭的”，由于都是为大品牌提供定制化服务，过去行业会陷入一种“规模不经济”的困境，即为了做大规模，进入更多的行业，但却发现很难获取溢价，物流企业利润微薄。
而在梁鹏飞看来，这是不同企业的选择，“是挖一条1万米长但是只有1米深的水沟，还是在一个1米宽的领域里挖1万米深的深井。”
安得智联选择的是后者。
“尊重行业边界，聚焦行业特征，深挖行业全价值链痛点，这是安得为全价值链做深度方案的前提。”安得智联聚焦家电、家具与泛快消行业。

以家居和泛快消行业为例。
一是家居行业。尽管家电与家具在末端有共性，但家具行业品牌集中度低、重线下且由于是非标品，交付要求更为严苛。而安得智联则是通过全渠道一盘货、全链路的数字化以及送装一体的标准化不断完善与优化家居行业的供应链服务。
二是泛快消行业。由于快消品行业存在SKU多、高周转以及全渠道分销的特征，安得智联从一瓶啤酒、一瓶奶着手优化“效率、服务、体验”，更聚焦，也更深入。
“不是挖一条浅浅的沟，而是打一口深深的井。”梁鹏飞这样形容。


在供应链红利的新语境中，一个关键问题也随之而来：中国品牌如何成为超级品牌，它们的未来该向何处去？
在郑州大学教授、新营销理论创始人刘春雄看来，快消品行业的未来主要在于“三个问题的一体化解决”：“现在企业面临三大问题：一是增长问题，二是数字化问题，三是供应链一体化问题。”
随着越来越多的企业拥抱数智化供应链浪潮，刘春雄预测，快消品同时解决这三个问题的临界点已经到来，而这三个问题的一体化解决，他也在安得智联身上看到了希望。
这背后自然有中国经济增长范式的调整，从追求规模的粗放式发展到如今追求低碳化、精细化与可持续的高质量发展，新旧周期增长飞轮的切换，物流也从曾经的配送基建成为了孕育超级品牌的“数智化新基建”。
物流企业从后台走向前台，安得智联也亲历了这一过程。从最早内生于美的的“企业物流”到对外输出方案能力的“物流企业”，再到如今专业的一体化供应链服务商，在生产或渠道方式、供应链生态与数字化升级层面，安得智联具有更深远的“样本价值”。

一个最明显的变革在生产与渠道端。
从2B的流水线生产变为BC一体化的柔性生产，在渠道端则转向全渠道的全链条服务，借助安得模式，企业更够更灵活、更敏捷地适应市场变化，在不确定的时代里寻找确定性的增长。
统一企业与安得智联的合作就是一个典型案例。统一在线上拥有多元化的渠道，但通常是“一店一仓储一运输”的模式，复杂的线上与线下链路，带来履约成本上升的困境。
但在安得智联“一盘货”模式下，统一打通了售前、售中和售后服务的全链条，提升了消费者体验，降低了20%的运营成本。
再如，露乐集团提出赢在供应链的战略，要选择具有专业能力的合作伙伴，露乐认为安得智联的bC一体方案和服务能力，具有针对不同的业务模式的灵活度、服务时效等优势，能有效支持业务发展。

除此之外，安得的数智供应链能够将消费者、生产者、供应商和其他互补机构串联起有机整体，改变了传统供应链单向的上下游关系，建立起共享共创的新供应链生态。
梁鹏飞用了一个“舞狮子”的生动的比喻，形容商流与物流之间的关系。
“商流肯定是有头有脸有脚，物流就是后面那一个，有腰、有腿。既然我选择做物流这个行当，我就要认认真真地做后面那条腿，或者给前面的商流多一条腿，这样一个人就变成了威风凛凛的狮子。”
这一比喻背后反映出的其实是安得智联一直所提倡的共建共享共创。通过共建能力，共创价值，才能共享可持续发展。
经济学家帕拉格·康纳曾在《超级版图：全球供应链，超级城市与新商业文明的崛起》中写道：“在21世纪，供应链是一种更深层次的组织力量，谁统治了供应链，谁就统治了世界。”
如安得智联一样的数智化供应链企业通过帮助品牌选择最优供应链组合，建立更好的商业模式，也能进一步促进企业数字化转型与产业的数字化升级。
在不远的未来，可以预见的是，这一具备韧性与活力的“数智化基建”也将赋能更多的中国品牌穿越周期，实现进化。