麦当劳郑可菊：如何让企业价值观渗入法务部，促进商业贡献力
本文来源：2019WeLegal亚洲法务峰会现场演讲
主讲人：
麦当劳中国副总裁兼总法律顾问兼公司董事会秘书
郑可菊
大家好！我是来自麦当劳中国法律部的郑可菊，今年是我在麦当劳工作的第十年，在我们麦当劳内部对于工作比较久的员工我们都称自己的血液里流淌着番茄酱，我的血液里确实都是流淌着麦当劳番茄酱。这也带出来我今天演讲的主题，价值观的力量，如何让公司的价值观渗透在法律部的日常工作中，促进商业贡献力。
两周前，阿里公布了升级版的“六脉神剑”价值观，一时成为热议，很多评论认为阿里在复杂的环境中能持续不断地成长和壮大价值观在其中起了功不可没的作用。对此，我非常认同。今天，我也想来讲讲麦当劳的价值观，以及我们的法律部如何将麦当劳的价值观进行行为分析落地在实际的工作中。阿里有“六脉神剑”护体，而麦当劳有“三先文化”护航，这“三先文化”指的是以客为先（Customer Obsessed)，共赢为先（Better Together)，敢为人先(Committed to Lead)。
第一点以客为先，阿里价值观中，第一条即是客户第一，员工第二，股东第三，华为也把顾客至上作为自己价值观的第一点，而无独有偶，麦当劳的“三先文化”的价值观中，也将顾客为先放在了首位。在法律部的工作中，“以客为先”，我们首先要定义清楚“客”是谁。法律部作为后台支持部门，并不与前线顾客直接打交道，而是为内部业务部门，也即内部客户提供服务，如何在日常工作中将内部客户放在工作的中心，成为我们做事情的首先考虑的事情。
无论是大到从公司规章制度的制定、工作流程设计、公司管理系统的设计，小到如何为客户提供更方便快捷的学习和培训场景，我们均时刻考虑这样做会不会增加业务部门的工作复杂度为中心，为人为本，以人为中心，我们倡导在系统越来越复杂的时候，不能只做加法，还要不断做减法。今年，我们重新梳理了重要业务部门的审批流程，将部分低风险业务场景下放给业务部门，这也是聚焦重点、以客为先出发点的体现。同时，我们律师每年都会提供资源，让律师下基层，下市场，与业务肩并肩工作两星期（每半年一次，每次一星期）。另外，我们在每年年底，均会收集业务客户对于每位律师的调查意见，并针对具体问题落实到下一年的工作计划中，今年是第三年连续开展此项调查意见，法律部也是公司所有部门中唯一一个将内部其他部门意见调查纳入部门管理体系及人员考评环节的一个部门，这也是“以客为先”的出发点。“以客为先”让我们更深入业务，更了解业务，更贴近业务，这样才能减少沟通的成本和障碍，提供更及时有效、有针对性的商业解决方案，才能真正有商业贡献力。
第二点共赢为先，如何对应在法律部的日常工作中呢？我这里讲一个小故事。关于法律部如何看到人员管理的机会点，从系统角度、业务角度提供策略性的建议和贡献。麦当劳目前有3000多家店，17万员工，每年服务数十亿次的顾客，在未来的三到五年内我们将翻倍我们的业务，餐厅数将增长到4500-5500家，员工人员数超过25万-30万人。如何管理如此庞大的员工数量，提升效率和降低管理的难度和成本，两三年前我就在关注电子合同签署，认为这是一个趋势，对公司也是一个有效的管理系统和工具。于是，我就不断地给CPO做沟通工作，并主动邀请供应商来给我们HR Team做介绍，我们人力资源部发现原来外部的世界已经发生了如此多的变化，科技和技术的发展已经可以提供如此成熟的解决方案，可以让管理更简单，终于在今年在原本没有预算的情况下，觉得这个是有利公司的事情，已经启动和部署了人员管理系统的整体梳理，并在人员管理上率先推行电子签署，解决了内部劳动合同、各种员工证明、法律文件签署、保管、储存、及时续约等难题。这里，我想说的是人员管理原本不是法律部的事情，这是HR范畴的事情，我为什么要一二再，再而三地花时间去沟通、说服、影响，前后花了一年多的时间，最后让这个事情落地呢？就是因为这是对公司有好处的事情，本着“共赢为先”的价值观，认为这个事情值得做。
这样的例子在我们的团队工作中不计数，我们看到业务管理中的机会点，主动去突破法律工作职责的界限，去领导和推动业务模式的改变、管理模式的改变，包括最近我的团队主动去领导和推动跨部门团队探索和理清玩具和周边进出口业务模式，希望未来带给顾客更多、更好、价格更优的玩具。
作为践行“共赢为先”价值观的一部分，法律部鼓励每位律师作为 “整合者”角色， “多走一公里”（Go Extra Mile）。麦当劳管理层每年都会请世界顶级的管理大师对管理层进行培训，不断提升管理层的内功。今年我们请了美国一家知名的管理咨询机构的教授来给最高管理层做关于人才领导力的培训，其中其对于人才的发展阶梯就分为 三个维度，即“士兵”（“Soldier”），“专家”（Expert),整合者("Integrator"), 而作为法律部内部团队，我们大多数人大多数时候都在“专家”这个维度，有专业的知识和独立的判断，但如何从“专家”到“整合者”是一个质的的跨越，而公司在不断转型和创新，法律部的每位律师如何成为“整合者”的角色，即在跨部门合作中，如何彰显影响力，如何跨越自己的法律知识，展现横向领导力，是我对于团队的要求。法律人士具有天生的领导优势，我们具有良好的逻辑思维，拥有宽阔的视野，同时也是信息汇聚的窗口，在这些优势面前，我们具有先天优势在跨部门的合作中比较容易拥有横向领导力，但前提是你要有跨出自己知识边界的勇气，拥有领导项目和他人的意愿，也有要不计得失的心胸。态度决定高度，高度决定结果。
第三点，敢为人先。阿里“六脉神剑”中其中的另一点是“唯一不变的是变化”，这个世纪最不缺少的就是变化，环境在改变，顾客在改变，无论你是否拥抱变化，客观上公司内外都在发生变化。麦当劳也在向新零售和数字化转型过程中，作为法律部，在每个人工作岗位上，如何主动拥抱变化，甚至创造变化，是我们不断思考的。在麦当劳法律部，如何将价值观落实到我们自己的具体行动上，在法律部工作中我们分解为以下两点：
1. 在业务引领转型时，我们需要更加拓宽风险的容忍度 ("Risk Tolerance "), 说起来容易，做起来难。这一点体现在日常的工作中就确实不容易，因为法律人最惯性的思维就是“风险”二字。但因为我们有了这个价值观引领下的思维模式，我们的每一位律师都在拓展自己容忍的边界，但这种边界确实与经验和判断力息息相关，越是越资深的律师，其对于风险的容忍度和化解风险的功力越高。这也需要部门领导倡导适度的容错文化，包容一些不违反原则性的错误，鼓励容错和试错。
2. 打破边界和藩篱，主动补位，法律部要敢于主动当“背锅侠”。在麦当劳价值观的行为模式上，我们倡导需要打破部门之间的边界，打破KPI的边界，在需要的时候，敢于不计较个人得失，挺身而出，勇于担当。在法律部的工作中，一是由于我们有比较少的硬性业务指标，二是我们是各种信息的汇聚点，因此我们具有更多的机会观察到业务部门之间的问题，例如互相推诿或者重复建设、重复工作的情况，这个时候就需要我们站出来，总结出来问题所在，并且向业务的最高管理者提出问题和解决方案。我经常听到很多其他公司法律部小伙伴称自己为“背锅侠”，对于这种说法我打心底里不认同，其实一上来你的心态和态度就会比较对立，这种负面的心态导致工作中只能步步为营，谨小慎微，庸庸碌碌，无所作为。敢于在工作中当“背锅侠”，在看到组织问题时反映问题所在，并且还能独立思考，找到解决方法，才是我们所倡导的文化和价值观。
总结起来，在麦当劳“以客为先”的价值观理念下，我们倡导法律部律师理解业务、深入业务，从内部客户和业务价值的角度去提供法律服务，发现问题、解决问题；“共赢为先”，我们倡导法律部作为“整合者”的角色，运用“多走一公里”的精神提供法律增值服务；“敢为人先”，我们倡导法律部要更加拓宽风险的容忍度，打破边界和藩篱，主动补位，法律部要敢于主动当“背锅侠”，要敢于“管闲事”。 在这些价值观原则和价值观落地行为理念的驱动下，才能建立我们的自驱力，变被动为主动，为商业贡献价值。
上个月，我带领我们法律部团队走访了青岛海尔，与海尔法律部进行了交流和学习，我们整个团队对于海尔发生的业务巨大变化和变革深为震撼，同时也为海尔的文化和管理理念所折服。其中海尔张瑞敏董事长提出的有一条管理理念让我印象非常深刻，“人人都是自己的CEO”, 主张每位人员都以创业者的精神，去挖掘和创造内部和外部用户的价值,而我们法律部作为后台支持部门更应思考如何挖掘我们的价值，我将此带给大家与大家共勉。谢谢大家！
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