不靠谱公司让不懂IT的亲信当CIO，把干活的都赶走

2017年1月24日，梦工最后一次站在不靠谱公司，风景和来时一样优美，遥望干净无垠的外海，心中滋味万千。

梦工没说是怎么离开的，但他曾说签了补偿协议，应该不是主动离职。毕竟ERP上线后出了这么大问题，身为信息副经理的梦工肯定是要背下重要责任的。

不成功的ERP

2017年1月1日，不靠谱公司ERP正式上线。上线后出现了各种各样的问题：如客制程序错漏很多、生产模块业务流程问题、报表打印问题、跟OA系统对接的问题、库存和基础数据不正确、APP条码错误等。

比如生产模块的玻璃换包装的问题，木箱换裸包的业务当初根本没有考虑到；还有库存值不准的问题，因为生产连续性的特点，不可能停线，所以库存一直在入，一直在出，导致手工账越来越多，到最后就要每天都在补数据，库存值不准还导致了销售那边出货的问题。

但梦工认为这个锅不应该自己来背。姑且不谈项目建设时遇到的各种问题，仅仅上线前的工作都让他干得如鲠在喉。

上线期间

上线前他坚持要做的集成测试，最后居然难以落实。只是让“兼职”关键用户过去模拟本部门的操作流程，仅此而已。

这些关键用户对这些流程几乎一无所知，他们不知道什么是集成测试，也不知道前后业务怎么串接，更别说业务和ERP模块之间的关系了。这样做集成测试根本检测不出问题。

梦工认为召开上线切换会议，制定切换策略很重要。包括基础和未清数据导入计划、在制品处理、成本滚算、开账、基础数据缺漏补录方案、基础设备准备等等，还需要发布一份上线公告。

这些不靠谱公司也没做，顾问们只在QQ群里跟关键用户互动一下，在现场只是跟信息部IT做沟通，连一份清晰明确的上线计划文档都没有。

很多时候，其他IT、关键用户、甚至包括甲方项目经理都摸不清楚顾问的想法。

而且乙方也掉链子。开始顾问还加班，后来居然缺席了，只留下一个根本没有带过项目的顾问在。

上线期间也没给出足够的重视。那个技术顾问只会说有问题请找项目组顾问，对QM关键用户提出的很多合理而明确的需求视而不见。

回顾

不过这段痛苦的ERP实施过程总算告一段落了。整个上线过程从2016年3月8日开始到2017年1月1日截止，扣除中间荒废无为的1个半月，实际上实施的周期只有7个半月。

除民ERP，2016年10月1日还上了OA系统，期间还有地磅系统，条码系统上线；除此之外还有信息部各种系统要维护，如一卡通，机房，电脑管理，加密系统等。

另外，甲方乙方两边项目团队人员严重不足，素质不佳，每周顾问只来3天；甲方项目经理还要提防不懂技术的人背后在领导耳边吹风等伎俩……

这样看来，这7个月半的时间实际上是非常短暂的。而对于想要做出成绩，经常通宵达旦的梦工来说，这7个半月又异常痛苦难熬。

更痛苦的是，这七个半月的辛苦和努力，究竟是错付了。不仅ERP项目失败，连梦工和他上司酱油总在公司都成了多余的。

终结

2017年1月，不靠谱公司年会后，一纸任命书飘然而至。老板的亲信檀香副总接任信息总经理，重新掌管信息部。

曾经，酱油总和梦工各种谈判，才能保住6人小团队不被裁员，扩招是想都不敢想的。而檀香副总上任后第一件事就是扩招，一下子招了13个人，涵盖服务器、ERP、OA和网管。

交接的过程也很快，檀香副总只要了一些ERP文档而已，流程业务和操作方式等都不关心。一卡通也只是找到源码，把数据库密码给改了而已，很多功能和实现方式都没不关心。

梦工也乐于不给自己添麻烦，要什么就交接什么。之后把电脑设备、工卡、手机卡都给交接完毕，然后就是签了一下补偿协议和离职证明，还有股权的交割。

2015年8月3日入职，2017年1月24日离职。梦工最后一次来到不靠谱公司的大门前，不禁想起第一次来时的场景。相同的地点，相同的美景；不一样的时间，不一样的心境。

篇后记

后来之前一个面试过梦工的公司的CTO联系到他，她跟梦工交流了一些她的想法，以及对信息部的规划。梦工感觉这位CTO是一个很有格局和见识的人，而她也给了梦工很高的评价。

工作内容上，需要梦工带的是之前的MM模块，可能其他模块也会接触到，这也正是他希望的。

至此，梦工在不靠谱公司梦魇般的经历终于划上了句号，即将在一段充满希望的职业生涯中启航。

全文完

本文改编自博文《KB奇遇记》

原文作者不可考，如有侵权请留言联系

End

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