4个超实用大招，让你的新零售部门不再是摆设

作者：葛伟炜，新零售商业评论栏目主编。

零售君说

当其他品牌还在纠结于要不要成立新零售部，谁来领导新零售部这样的问题时，林清轩的新零售部已经领导公司在一次次“购物节战役”中所取得了不俗战绩。他们是怎么做的？文末福利，给爱学习的你。

小王是空降到林清轩的新零售总监。他加入新公司之前，林清轩已经参加了天猫2017年“双十一”的智慧门店项目，10家试点的智慧门店平均新增用户340%，老顾客回购率增长115%，客单价增长53%。

尽管取得这样惊人的成绩，线下门店对新零售仍然心存疑虑——这些业绩是促销活动本身带来的，还是真正体现了新零售的威力呢？

小王回忆：那段时间他的最主要工作职责就是向同事们宣讲新零售，可是“大部分情况下都是我追在他们后面”，大家有没有明白，甚至听没听都不好说。

然而，一段时间之后，小王这个空降兵竟然被同事们“尊称”为超哥，线下业务单元的同事们总是将他前呼后拥地围在中间，客客气气、小心翼翼。小王仿佛从最初的九品芝麻官摇身变成了拿着尚方宝剑的钦差大臣。

这，到底是怎么回事？

新零售部的新定位

林清轩创始人孙来春对新零售的关注始于2013年。那一年，林清轩在天猫开了旗舰店。

“我的初衷是要做全渠道。每周三我会拉着电商、线下、市场、CRM、创意企划开会，研究怎么打通线上线下。这是公司第一个跨部门协同作战的虚拟单位，叫O2O部门。这个部门一直都是我来领导。”孙来春说。

为了顺利推行新零售，林清轩在2017年成立了新零售部，“双十一”之后，空降兵小王正式出任新零售部总监。

孙来春给新零售部定了个位：“叫作研究性单位，研究怎么干、谁来执行，然后组织跨部门团队落地执行。”小王研究完直接向孙来春汇报。

听上去，新零售部是个权力极大的部门，但在孙来春看来还不够—— 一个新成立的部门，负责人又是空降兵，大家凭什么要听他的？

数据授权，挟数据以令诸侯

2017年“双十一”，虽然林清轩有10家线下门店试点了天猫的智慧门店项目，取得了很好的业绩，但是线下对新零售依然心存疑虑。

单凭“双十一”的活动数据还真不足以说明白。“我们需要结合企业运营的所有数据，进行全盘分析，并对未来做出有数据支持的具有说服力的预测，这样线下才能心甘情愿地配合推进新零售。”小王说。

正是看到来自线下的质疑和困惑，2017年“双十二”之后，孙来春将CRM部门划归新零售部，让小王能够“挟数据以令诸侯”。

“不论是线上还是线下，要取得好业绩就得靠数据，现在新零售部有了数据，制订的方案都是基于数据来思考的”。

至此，在林清轩内部出现了一张跨部门协作的“超人图”，用孙来春的话来解读，就是：

新零售部头顶市场部，

左手握着电商，

右手握着线下销售，

脚踩着信息部和新媒体部，

关键部位放着个CRM。

将最关键的数据部门给了新零售，足见孙来春对新零售的重视程度，这也让公司上下都意识到了新零售的重要性。如此一来，新零售部在公司里开展工作就顺利多了。

以运营阿里的“品牌号”为例，林清轩将它看成是一个全域的阵营。

在品牌号里，有购买的部分，有内容营销的部分，并且因为能对消费者进行精准分析，文字内容就更有针对性，所以这个品牌号其实是需要市场部、销售部、电商、新媒体等所有部门参与、共同运营的一个平台。

在过去，这项工作交给线上线下哪个部门都不合适。

手握数据大权的王总是这样推行品牌号运营工作的：

● 首先，我在公司的领导层组织了启动会，告诉大家需要以项目的方式来运营品牌号。

● 然后，组织各个部门的相关人员参与进来。

● 我先把它做成一个项目组，不断完善品牌号的运营，成熟的时候可能就会成立专门的部门来负责品牌号运营。

也就是说，在这个过程中，新零售部从一个项目的组织方，变成运营的交接方，最后又变成结果的监督方。

谁来领导新零售？

既然孙来春将新零售看成是赶超国际品牌的“利剑”，为何会选择一位空降兵来主持如此重要的工作？

对于什么样的人才适合负责新零售，孙来春有自己独到的看法：“这个人要会做项目，最好是学数学或化学的理科生，懂不懂IT不重要，但必须是具有极强理性的人，因为数据是没有感情的，一是一，二是二。”

此外，孙来春还罗列了几个“不用”：做过电商的不用、纯做线下的不用、公司的内部员工不用。

现实中有不少企业会指派原来负责电商的人去领导新零售，这在孙来春看来有点可笑：

“这个人可能连系统集成接入、CRM都搞不明白，并且线上线下本来就有矛盾，线下看他就是‘黄世仁’，要推行新零售，那是旧皮囊装新酒，时间长了皮囊会裂！”

组织升级

从最初的电商部、O2O，到成立新零售部，再到授权新零售“挟数据以令诸侯”，孙来春的每一步组织变革都恰到好处。

“小王的能力发挥不出来，线下不听他的，我一生气就让他管CRM，他立刻就不一样了。”孙来春指着那张超人图开玩笑地说，“没点本事，哪敢把短裤穿外边呢。”

事实上，新零售部在林清轩是个独特的存在。在林清轩的组织架构中，总经理下面分设品牌营销中心、生产科研中心、管理中心。品牌营销中心直接管销售、电商、新零售、市场部等。

在新零售这个特殊时期，公司公开授予新零售部特殊的权力，所有关于新零售的运作都听命于新零售部门的统筹。

然而，公司的一切决策仍必须遵从品牌定位的大方向——林清轩始终以品牌驱动公司所有业务活动，不管是市场宣传还是营销活动，与品牌相关的文案、视觉呈现等全都由品牌中心统一规划。

在新零售部的领导下，同比2016年“双十一”，2017年“双十一”期间，林清轩10家智慧门店的销售额增长330%；

更是创下了16天新增80万粉丝（最多一天带来10万粉丝）的历史记录。而林清轩天猫旗舰店从2013年成立到2017年的四年间，总共才累积了41.3万粉丝。

2017年“双十二”，林清轩共有200多家门店参与了智慧门店项目，当天销售额超过1,000万元，业绩增长了将近3倍。

2018年三八妇女节期间，林清轩400家线下门店每天平均新增8,720个粉丝，增长近7倍，两个礼拜增加了16.8万粉丝。

当其他品牌还在纠结于要不要成立新零售部，谁来领导新零售部等这样的问题时，林清轩的新零售部已经领导林清轩在一次次“购物节战役”中所取得了不俗战绩。

新零售部究竟该怎么设？谁来领导？授予多大的权限？这些问题在林清轩的实践中都有了明确的答案。

但是每一家企业的特质不同、境况也不同，适合A的未必适合B，你的企业设立新零售部了吗？它是如何运作的呢？

- End -

· 100元阅读卡免费送 ·

中国管理案例专家

《商业评论》

美国顶尖管理期刊

《MIT斯隆管理评论》

海量好文任选10篇深度阅读

扫码加“商评小微”

接头暗号“阅读卡”

夺卡攻略在此，等你来撩