数字化转型失败，全因这件事没做好
作者：乔治·韦斯特曼 德博拉·索尔 阿南德·埃斯瓦兰
“在‘数字化转型’这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。”
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尽管数字原生企业的文化中有许多值得传统公司赞赏和学习的地方，但也存在一些令人担忧的先天素质问题。
例如，亚马逊公司（Amazon）有能力快速推出新业务，并在运营中频频提高效率，但它与出版商、合作伙伴、当地社群及雇员关系中那种咄咄逼人的作风让人无法恭维。
优步（Uber）具有敏捷的服务创新能力，但是涉嫌无视监管、盘剥签约司机，并且没有很好地保护雇员和客户免受骚扰。
硅谷的许多做法对传统公司来说似乎并不适用，它们无法要求那么多员工每周工作70小时，也无法用动辄数百万的股票期权激励部属，不能仅仅因为员工的核心技能趋于老化而解雇他们。
对于许多传统公司而言，文化变革是数字化转型中面临的最大挑战。
公司怎样才能提升自身敏捷性和创新能力，又不使最优秀的员工离心离德，不损害现有的最佳实践？拥抱数字文化意味着什么？
三年来我们一直在研究这一课题。根据所得结论，我们开发了一个框架，用以指导任何行业的传统公司。
该过程始于对数字文化的四个关键价值观即影响力、速度、开放性和自主性的了解，继而基于上述价值观实施或完善一系列数字化实践，以塑造员工行为和组织绩效。我们还就如何起步提供了若干建议。
如何培育数字文化
传统公司应该尝试打造一种将自身优秀传统包含在内的数字文化，而不是一股脑儿抛弃旧的做法。为此，我们重点提出三条原则。
1. 培育能让数字化公司脱颖而出的实践。
数字化公司的最大优势就在于创新研发和测试速度超快。传统公司必须努力培养在数据驱动的决策框架内快速实验和自我组织的习惯。
我们的分析表明，快速实验和自我组织可以强力促进公司各项绩效指标的增长，包括增长和创新。此外，如果没有衡量变化的数据，公司就无法有效地开展实验。
2. 保留能加强诚信和稳定性的实践。
你的客户、员工、监管机构和股东都高度赞赏这些品质以及体现这些品质的做法。如前所述，注重诚信和稳定性的公司在绩效上与其他公司不相上下。
3. 重新调整关键实践以适应数字世界。
数字世界的速度和互联性要求公司重新调整自己对客户、对结果、对规则的态度和做法。询问客户需求，必须辅之以对客户心愿的预测和投其所好的主动尝试。
低频、透明度不够的绩效评估必须被持续关注透明目标及绩效指标所取代或补充。
要尽一切可能，用宽泛的指导方针和透明的监督取代严格的规则和控制。对于那些援引规则来抵制变革的员工，必须给予辅导，以增强他们的灵活性。
例如，谷歌要求员工遵循严格的技术和数据标准，但同时鼓励基于这些指导原则的创新。
公司、团队和个人层面的目标和关键结果（objectives and key results, OKR）在公司内随处可见。这种透明度可以鼓励高绩效，促进更好的协作。
发展数字文化，从何起步
当今世界上有许多公司正在致力于发展自身的数字文化。虽说文化变革绝非易事，但我们通过研究总结出以下几个步骤，可以帮助你从头开始，为数字化转型培育茁壮的文化根系。
1. 围绕强大的影响力重塑愿景。
数字化初创公司的成员往往志向高远，并在此目标激励下努力奋斗和创新。要进行数字文化转型，你就得创建宏大愿景，眼光不能局限于做生意。
耐克（Nike）的目标就不只是销售鞋子，而且希望成为顾客生活的一部分，希望自己出现在任何时候、任何渠道上关于任何一种运动的对话中。
耐克很擅长销售鞋子。然而，通过倡导推动更丰富的体育类话题，耐克成功拉近了与顾客即体育迷的关系，让他们感到彼此属于一个共同的社群。
另一些B2B公司正设法将自身工作与终端客户联系起来。当员工把人而不是公司作为服务对象时，内心的关联感会更强。
例如，迅达集团（Schindler）已将公司愿景由“销售电梯”变为“改变城市机动性”。
在一幢幢写字楼、公寓楼和大型商场，迅达希望改善客户体验，电梯能够应乘客所需招之即来，运行既稳又快，并提供有用的媒体信息。这个愿景令员工体会到自己的工作是服务于人，而不仅仅服务于建筑物。
2. 大张旗鼓倡导新的价值观和实践。
领导者必须亲自践行在公司中计划推行的变革。要经常大张旗鼓地宣扬新价值观。要在公司内部抓典型事迹，广泛宣传和强化这些新价值观。
要开展公开对话，让员工畅所欲言表达内心的希望、疑虑以及对于可能失去什么的恐惧，从而使无意识层面的信念进入公开讨论领域。
例如，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）鼓励员工从追求“无所不知”转变为“无所不学”，强调新的文化重心——学习、开放和同理心。
接下来你必须言出必行，明确指出哪些观点需要数据支持。在会议桌上，当手下经理人根据自己的经验或直觉做决策时，要询问他们可以通过什么实验来测试自己的观点。
关键决策应该基于多种视角，包括客户和合作伙伴的视角。在涉及绩效评估或预算等方面的重大内部政策调整时，应当首先进行公开试点和实验，然后再全面推广。
公开奖励那些从事有价值实践的员工，并鼓励尚未这样做的员工改变行为。一两个备受瞩目的故事就可以成为全公司上下长久谈论的话题。
3. 精心选择切入点。
并非公司内部每个部门都需要数字文化。与相对稳定的部门（如财务部门）相比，销售、营销或产品开发等动态环境中的部门对于变革的需求更迫切。
选择最有意义的部门或领域入手。即便你认为需要像微软和伊莱克斯那样重振整个公司的文化，也可以先把注意力更多地放在某些部门，在此过程中学习，了解哪些方法对全公司更有效。
重点关注能快速取得成功和有巨大潜力的机会，以便为日后应对更广泛的挑战积蓄动能。
不妨考虑创建一个独立的业务单元，便于在其中安全地试验各种新想法、新行动，并与组织其他部分保持联系。看到一种新文化在该单元中打造成形，组织其他部分的阻力会随之瓦解。
例如，不同行业的众多公司——如雀巢（Nestl）、宝洁（P&G）和劳埃德银行集团（Lloyds Banking Group）等——纷纷将数字化部门作为人才、工具和文化的集中发源地，推动数字化创新，然后再反过来向母公司推广这些成功实践。
4. 为人们提供发挥影响力的机会。
你可以从小处着手为员工提供做出贡献的机会，让众多微小创新产生巨大的累积影响，从而改变这种状况。
创新竞赛、编程马拉松以及赞赏认可的态度能够强化“创新应当是一种常态而非特例”的观念。
在新加坡星展银行（DBS），员工被鼓励在日常工作时间找出那些会让客户或员工空等的情形，即使他们自己无法解决这些挑战，也可以建言献策，提出可缩短等待时长的方法。
在一些公司，员工的创新建议一旦得到采用，该员工就可以临时加入实施该创新的团队工作一段时间，再返回原岗位。
5. 尽可能向IT看齐。
通常情况下，你可以在一个意想不到的地方发现快速实验和自我组织的最佳典范，那就是IT部门。
优秀的IT部门早已开始尝试敏捷IT模式，在此模式下，技术团队和业务团队通过不断地自我组织和实验，快速开发新的企业软件功能。
无论是否采取敏捷模式，优秀的IT领导都了解什么会对创新和速度造成阻碍，并且掌握解决问题的工具。他们深谙在错综复杂的旧系统中工作的难度，因而能帮助你解决种种问题。
6. 提供合适的工具。
如果没有优质数据，很难以数据为驱动力来制定决策。缺乏协作工具，也难以跟全球各地的人士开展合作。
例如，你的员工需要各种有效途径安全下载数据，跨地点、跨时区顺畅合作，详查客户旅程或实时监控生产流程。
要让这些工具成为日常工作的一部分，而不仅仅是需要记住的另一个密码。不要让员工用着20世纪的工具去参与21世纪的实践，这样做注定会失败。
7. 保持目标和绩效的透明度。
你们公司是否像你所推崇的数字化公司一样，拥有同样的透明度？同样成功？对后一问题的答案取决于对前一问题的回答。
在许多组织中，运营团队较其他部门透明度更高。产量、质量和安全性方面的透明度有助于生产厂员工相互协作，共同解决问题，提高生产率。
在IT操作系统中显示实时绩效可以延长正常运行时间，提高员工参与度。在销售部门，个人和团队绩效的透明度有助于每位销售人员确定自己和同事为实现本部门目标做出了多少贡献。
在中国的一家科技企业朗坤公司，许多部门正门上都设有电子屏幕，显示本部门的实时KPI（关键绩效指标）和业绩，所有路过者都看得见。透明度可以提高生产力，帮助团队自我监督，并在各部门之间增进理解和信任。
尽管如此，员工若感到自己每时每刻处于监视之下，可能会提心吊胆。要克服这方面的阻力，你可以从定义真正有意义的KPI入手，将相关数据明明白白地用于事先商定的目的。
不过长期而言，只有通过公司最高层领导个人的持续努力，一方面强调绩效和创新的价值，同时加强信任感，才有可能在组织内打造真正的透明度。
在“数字化转型”这个词组中，关键词不是数字化，而是转型。启动技术项目只是一个起点。最终目标是从系统与流程建构发展到能力建设——创建一种以创新为常态的文化，员工在其中不断学习和成长，充分利用最新最好的技术和技巧。
培育数字文化并不意味着一股脑儿抛弃本公司文化传统中的精华。相反，应该就需要建设的价值观与公司成员沟通，然后引入一些新实践，同时对其他实践进行微调。
传统公司将自身固有的资产和能力与数字化文化结合，便掌握了制胜之道，足以凭此在任何行业中与那些快速行动的数字化公司一争高下。
作者简介：乔治·韦斯特曼（George Westerman），麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management, MIT）高级讲师兼麻省理工学院Abdul Latif Jameel世界教育实验室员工学习项目教务主管。
德博拉·索尔（Deborah L. Soule），麻省理工学院斯隆管理学院研究顾问。
阿南德·埃斯瓦兰（Anand Eswaran），微软公司（Microsoft）企业部副总裁。