探秘阿里的“创新工厂”
作者：葛伟炜，新零售商业评论执行主编
“不追赶风口，而是创造风口。”
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“但做好事，莫问前程。”李阳这样形容自己做“唱鸭”时的心态。在此之前的一年内，他带领的2个创新项目均以失败告终。
一年后，作为国内首款弹唱App，唱鸭上线一年，MAU较去年同期增长11倍，其中95后占比超过90%。
对身边世界始终保持好奇心的吴嘉，带领团队，在竞争异常激烈、高手云集的搜索赛道上摸爬滚打了近4年时间。
今年4月，“夸克搜索”在App Store的免费应用下载排行一度超越行业老大百度，进入TOP10。
在朱顺炎（老顺）看来，吴嘉和李阳都是创新好手，是“造风者”。自从2019年6月18日上任阿里巴巴创新业务事业群总裁以来，老顺最主要的工作就是打造创新型组织生态，培养造风者。
2019年4月27日，阿里巴巴集团CEO张勇在清华大学2019全球经济管理学院院长论坛上发表演讲，详细诠释了什么是造风者。
他说：“今天创新越来越频繁，变化越来越迅速，我跟团队说，的确需要努力不错过任何一班列车，但当你已经落后的时候，就不要去追赶这趟车了，为什么不转而去寻找下一班车……我们要做一个造风者。我们不仅不做跟风者，还要思考如何创造未来，不是追逐上一班列车，而是去思考如何创造下一班列车。”
不追赶风口，而是创造风口——这是对造风者最精准的描述。
在老顺的心目中，最厉害的造风者当属马云。“因为一个想法——让天下没有难做的生意，他找了一些核心成员，也就是‘十八罗汉’，又招了很多新人，组成一个团队，一起做成了很多有意义的事儿……”
造风者：英雄不孤独
美国著名传记作家沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在《创新者》一书中指出：创意和创新是个协作过程。
与孤独天才的灵光一闪相比，创新更多来自团队协作；而在数字时代，团队协作比以往任何时代都更为重要。
从这一点来看，李阳是幸运的——跟着他经历了两次创新失败的团队大部分成员，仍旧没有散。
作为UC的一名老员工，2014年，李阳随UC并入阿里，成为了阿里巴巴的一员。2018年开始，他响应“内部创业”的号召，带领团队在海外市场先后尝试了2个创新产品，不过，这两个产品最终都被关停了。
在第2个创新项目即将被关停时，李阳将下一个创新方向聚焦在了国内的音乐赛道，并将这个想法，与创新事业群负责创新投资的邓兆俊进行了沟通。
“当时我们要判断的是几件事。第一，是否要让李阳来做唱鸭这个项目；第二，如果决定让李阳做，他所带领的现有团队适不适合做这个方向的创新。”邓兆俊回忆，创新事业群刚成立时，他每天要花六七个小时，与不同的小伙伴聊他们的创新想法。
尽管经历了失败，但李阳本人和他的团队都有明显的成长，这是促使老顺决定让李阳负责唱鸭项目的最关键因素。“最重要的是过程中每个人必须成长，只要人成长就行了。”老顺曾在不同场合强调过从失败中成长的重要性。
按照老顺培养造风者的计划，李阳的个人成长路径可谓是完美的——加入阿里3~5年，不仅对业务非常熟悉，也取得了优秀的业绩，而且能带领团队开拓创新业务并不断成长。
李阳曾仔细思考过一个问题：为什么自己带领的团队，还愿意跟着他从海外市场转战国内，继续搞创新？
他总结了几条原因：“第一，我用过去的成功证明了自己的能力，在海外把浏览器业务一步步做到了市场第一；第二，人品还不错，大家都信任我；第三，我跟团队大多数人聊过，他们觉得我愿意做有挑战的事情，要么不干，要干就尽力干到行业第一。”
“愿意做有挑战的事情”，这一特质反映到吴波身上则是“不怕折腾”。在创新事业群领导主打语音弹幕的K歌产品“鲸鸣”之前，吴波先后在高德、阿里妈妈、UC工作。选择不同企业文化、不同业务模式的工作，正是吴波爱折腾的最好体现。
许多独立创业者都会羡慕在大公司做创新的人，除了能得到更多的资源支持，还不用发愁退路，即便创新失败，也能在公司内部找到其他岗位继续工作。
言下之意，带有一丝不屑——在这场“豪华创业”中，创新者有退路作保障，怎么可能拿出向死而生的决心搞创新呢？
老顺早就意识到了这个问题，在2019年5月的一次媒体采访中，他提出了创新事业群推动创新项目的三大原则，其中之一便是，打破大公司体系内的求稳状态，激励个人英雄出现。
吴波是这一原则的坚决执行者，他要求招来的团队成员必须要有创新的意愿：“在创新过程中，意愿比能力更重要。因为要面临极大的不确定性，如果没有强烈的主观意愿，面对困难犹豫了、妥协了，那机会可能转瞬即逝，就错过了。”
如何判断有没有意愿？吴波有个屡试不爽的小技巧。“你把这个创新想法跟他讲的时候，看他眼睛里有没有光，是不是处在极度兴奋的状态。”
当然，还得配合一定的压力测试，“比如我会明确告诉他，鲸鸣是非常辛苦的创业团队，无论是工作节奏、工作强度还是面临的风险，跟在传统意义上的阿里工作不一样。如果他明白这些了，眼睛里还有光，那我觉得这个人是不错的。”
喜欢挑战、爱折腾、有意愿……这些名词，是否真能完美地总结创新者的特质？或许，我们可以借用沃顿商学院终身教授亚当·格兰特（Adam Grant）的观点，换个角度来做一番诠释：
创新者也会感到害怕。他们害怕失败，但是把他们和我们区分开来的，是他们更害怕不去尝试。他们知道，从长远来看，我们最大的遗憾不是我们做了什么，而是我们没有做什么。
为创新找到灵魂
创新者也会害怕失败。“过程中很难熬，心态急躁。”李阳这样形容自己前两次创新失败的经历。
失败总是与创新相生相伴，据统计，世界上创新的平均失败率大约为85%~95%。如何从机制、流程上为创新项目提供支持，减小失败概率，是老顺的首要任务。
聚焦用户价值
驱动创新者持续创新的是使命。
谈到做唱鸭的使命，李阳显得格外激动：“中国这么多人都还不会制作音乐，如何让他们也能创作出自己的音乐作品？市场需求就摆在那儿，这事儿能不能做成、难不难是我们的问题，但你不能质疑这个使命不激动人心。”
普通用户如何通过唱鸭App创作出自己的音乐作品？大致需要几个简单步骤：在App内选择自己喜欢的歌曲片段，跟随图标按键即可自弹自唱，并且唱鸭提供了钢琴、吉他、尤克里里、说唱Beat等多种乐器，用户还能自己添加和声，让作品更加饱满丰富。
吴波做鲸鸣的唯一目标就是要把“乐以表情”的能力赋能给普通人。作为音乐的重度使用者，吴波坚信，音乐是用来让人表达自己真实情绪的，不应该是工业化的作品。
鲸鸣App从很多人合唱，到很多人对唱，最后迭代到语音弹幕，其实就是为了让用户通过音乐表达自己的情绪，“让有共鸣的灵魂在音乐中相遇。”吴波说，“事实上，语音弹幕完成了我们最初希望达成的万人大合唱的效果。”
李阳和吴波对使命的解读，融入了各自创新项目的背景，而老顺看待创新则更为中立，也更切中要害：“聚焦用户价值是做创新永恒不变的中心。”
比如，中国已经有了一个市场第一的搜索引擎了，为什么阿里还要做夸克搜索？必须站在用户价值的角度来回答这个问题。
吴嘉认为，从PC时代到移动时代，用户搜索的需求并没有减少，但满足搜索的方式已经不局限在传统的搜索引擎了，例如用语音的方式通过天猫精灵完成搜索。这意味着传统搜索引擎在面向用户价值方面的创新已经落后了。
“所以夸克搜索需要通过创新，重新回归用户价值，要创造用户价值。”
从表面来看，创新能够为企业带去财富和永续经营的可能，创新也已经变成了一个时髦的词汇，许多企业都会把它当作口号，甚至写进自己的企业文化中。然而，大家真的理解创新的真实涵义吗？
管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）曾在《管理：使命、责任、实务》一书中指出：创新不是科学或技术，而是价值；创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。
这意味着，创新与聪明的创意、科技发明的区别，就在于是否能为客户创造出新的价值。
价值并不是价格——价值是客户得到的，价格是客户付出的。企业做创新，是要满足客户未被满足的需求或潜在需求，创造出新的客户满意。
然而，“创造用户价值”这句话说起来简单，要坚持却不容易。
“我们怎么知道一个新产品真的实现了用户价值呢？只有把它推向市场，经过用户检验才能知道。”老顺说，“如果市场反馈不好，就要思考到底是产品做错了，还是市场部门选择的目标用户群不对，导致产品的市场表现不好。每一个环节都要经过细致研究。”
这些还不足够。老顺继续道：“创新过程中，如果找到一个用户价值点，必须判断这个用户价值点是否足够支撑创新产品的长远发展。这中间要经过不断的战略迭代，才能逐渐看清楚。此外，还要考虑市场竞争，以及团队本身的能力、经验，等诸多因素。”
有目标的创新
由此可见，判断一项创新是否创造了用户价值，需要一个过程。在创新事业群，确保这个过程顺利推进的是OKR+PDCA的过程管理。
OKR的全称是Objectives and Key Results（目标与关键成果法），它成型于英特尔，扬名于谷歌，2014年被引入中国后，在中国企业界掀起一股热潮，百度、华为、字节跳动等IT、互联网、高科技公司纷纷导入实施。
PDCA是一个持续改进模型， 包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。
在创新事业群成立之初，老顺就在组织内导入了OKR+PDCA的过程管理，目前孵化出的如夸克、唱鸭、VMate等千万级用户量的创新项目，均是这套组合管理工具的受益者。
接下来，我们结合唱鸭App的迭代过程，来详细说明OKR+PDCA是如何发挥作用的。
在玩音乐这件事上，李阳团队最初观察到的现象是，许多用户喜欢唱歌，但有时候会唱不准或者跟不上调儿，并且通常也唱不完一整首歌。基于这个发现，唱鸭推出了第一个版本——用户照着歌词清唱一小段儿。
第一版唱鸭上线后，李阳团队通过数据分析发现，用户打开唱鸭App会一下子唱上几十首，然后，就没有然后了。
“他就再也不来了，并且，也不会去跟别人传播推广。”李阳说。 发现问题后，唱鸭团队开了一次共创会，问团队里的每一个人：唱鸭面临的问题到底是什么？
“不同岗位的同学看问题的视角不一样，有人说是没有用户，有人说是没有版权，还有的判断是唱的歌太短，用户觉得没意思。”邓兆俊至今还清晰记得共创会时大家激烈讨论的情形，“最后我们做了归纳总结，聚焦到了‘看着歌词清唱太干’这个问题上，而这成了大家需要共同解决的目标。”
明确了“解决清唱太干”这个目标（即OKR中的目标“O”）之后，唱鸭团队的每一个人都要从自己工作的角度出发，尝试解决问题（即明确“KR”），并在随后的周会上进行讨论。
当时，有人提议要做社交，做语音聊天；有人说不如做游戏；也有人提议做边弹边唱。由于争执不下，最后决定用测试的方法，通过PDCA不断修正行动方向。
李阳回忆：“我们一直在观察用户，突然有一天我们发现，很多用户都希望可以像吉他手那样边唱边弹，我们就开始想怎样帮他们实现这个需求。”
于是，唱鸭App增加了弹唱功能，“迭代的新版本在去年5月1号上线后，就获得了成功，差不多每天都有好几万的新增用户。”邓兆俊说。
再后来，通过OKR+PDCA的不断循环，利用一场场OKR复盘会，围绕产品迭代中出现的问题，反复讨论与纠错，李阳团队降低了弹唱的门槛，增加了回放、不同乐器，以及和声等功能，唱鸭App不断迭代更新，距离“每一个人都可以做出自己喜欢的音乐作品”的使命越来越近。
创新方法论
对老顺而言，单个创新项目的成功并非创新事业群追求的目标，更重要的是要开创出一套持续在阿里内部孵化创新产品的能力、机制和体系，培养一批年轻的造风者。
“赤子之心，文武之道，丘山之功”是老顺为造风者做的画像。
赤子之心，意思是像小孩一样，知道要干什么，接受不同意见，寻找共识，这是造风者对自我的要求和修炼；文武之道，是指造风者还得有几把刷子，各种武功都要练；丘山之功则是描述造风者像山丘一样，让大家仰望。“故乃建丘山之功，享不赀之禄。”（汉·陈琳《檄吴将校曲文》）
除了造风者的画像，经过创新事业群一年的实践，老顺还提出了“创新组织=业务+团队+文化”的观点。其中，业务是组织的载体，团队是组织的核心，文化是组织的灵魂。
在创新事业群的云开放日上，老顺进一步解释了这三者的关系：“造风者领导的团队一不小心把业务做成了，这时候奇妙的事情发生了，业务成就了这个团队，团队会总结自己成功的经历，沉淀文化；文化又反过来影响团队。”
从0到1，从无到有地开创趋势，无可避免要面对失败。老顺认为，一个创新项目失败率可能有90%以上，而小概率的成功将对未来产生巨大影响。
阿里做的是持续性创新，经历了很多失败的人，要给他加分。因为经过千锤百炼，他在新岗位上做事的质量、效率将远远超出完全没有失败过的人。
以人为核心，通过业务和文化的展开来形成伟大的组织，这是老顺对创新型组织的描述。“阿里巴巴要活102年，不容易，团队的造风者会老去，会退休，但文化将保留下来。”从这个角度来看，很虚的东西有时候恰恰是最实在、最坚韧的；实在的东西，反而消逝得比虚的东西更快。
德鲁克指出，创新是令社会健康发展的有效手段。张勇也在公开场合表达了相同的观点：“要想成为一个真正的企业家，做一个伟大的公司，我们必须要为整个社会解决问题。”
阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，要实现这一使命，或许需要102年（阿里的愿景之一）。
千万不要讥笑这个需要好几代人接力的时间跨度，因为在商业世界里，伟大的企业都有一个需要旷日持久的努力才能实现的远大使命。
例如，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，公司前首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）估计，完成这一使命需要300年。
对阿里巴巴而言，成为创新型组织，并不断创新是其“活102年”的重要路径之一。
如今，阿里已经走过了20年，距离102年的愿景还有很长一段路；老顺带领的创新事业群也刚刚度过一周岁生日，虽然小有成就，但创新之路依旧漫长曲折。正如管理大师德鲁克所说：
创新是一项“事业”。
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