来自小海豚的话：
当「教育3.0」和「社会化学习」的理念日渐被认知，小海豚很开心地发现，不少教育创新者都开始将之付诸于教学实践中，从一次课堂活动设计，到整体的教学框架构建。
当课堂教学活动日益进化，要持续地支持这样的教学实践，并产生长久的效果，原有的层级式、条块分割的管理方式很难给到老师们足够的支持，组织系统也需要相应地进化。与「教育3.0」新范式相匹配的形态之一，就是“青色组织”。
如果这是你第一次听说“青色组织”，欢迎先阅读顾远的文章，《好的教育是什么颜色？--青色理念在教育实践中的应用》，了解一下为什么好的教育需要“青色组织”。
如果你已经对“青色组织”耳熟能详，开始琢磨如何开始着手组织转型？前期需要做哪些准备？转型过程中可能会遇到哪些”坑“？小海豚衔来了袁婷婷的这篇创业日志，她在文中真诚地分享了在团队向着青色组织转型中的实践、复盘和思考，这也是她在群岛「青色领导力日课」的结业小论文。
全文7000+字，预计阅读时间20分钟。
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向青色组织转型
走在这条艰难又美好的路上
by「智识教育研究院」创始人 袁婷婷
2020年5月，「群岛青色领导力日课」第一期开课的时候，我报名参加并开始阅读《重塑组织》。刚开始读序言和第一章，就无论如何都读不下去，觉得生涩，难懂。那一次我也“恰好”没有被录取。可见”时机未到”。
2021年2月，我学完了「群岛大学」的五门课程，群岛重开「青色领导力日课」，我再次报名并且重新开始阅读《重塑组织》。这一次，读的非常顺畅，并且在内心感应到一种召唤：这是我想带领组织去的方向，这也是我希望工作的组织。同一门课，同一本书，时隔一年读，我的感受截然相反。我开始相信，应该是底层的一些东西在发生变化了，我也借着群岛的学习，开始推动我的机构——「智识教育研究院」往青色方向进化。建立团队共识，是推动组织变革的基础。于是我把《重塑组织》作为了机构今年共读的书目，把群岛的共学方式也带进了团队：每周读一章，边读边在石墨文档上记录自己的AHA、YI、PING和NOW。（小海豚：AHA、YI、PING、NOW是群岛共学中使用的触角卡片）最初小伙伴对这种阅读模式有非常大的张力。有小伙伴说：”这不符合我的阅读习惯，我每次都先读感兴趣的章节，不太感兴趣的部分跳过，现在这种阅读模式会打乱我的阅读节奏。” 也有小伙伴说，这样读得太慢了，历时两个月，读到后面前面的都忘完了。”还有小伙伴说：“这四张卡片我都不能明确的区分清楚，无法记录”……团队在第一次尝试中就有这么多张力，这是我始料未及的，我甚是担心能否推行下去。我回应道：“我们倾听每个人的张力，不勉强大家一定用这个方式，也可以用自己更习惯的方式记录。同时，我们邀请大家尝试四卡，为学习提供更多元的触角。在我自己的体验中，AHA和NOW比较好写，而YI和PING是比较难的，需要用到高阶思维能力。大家可以尝试刻意练习自己触类旁通以及提问思考的能力。另外，有的卡片你暂时写不出来，也可以空在那里，没有关系。你的AHA后面就紧跟了一个YI，也可以就记录在里面，也没有关系。”张力及时表达，得到敏捷的回应，不是强制执行，而是邀请大家尝试。接下来的两个月时间，小伙伴发现，使用「群岛四卡」可以对书的内容有更深入的理解：
有了”YI卡“和”NOW卡“的撰写要求，促使大家不断的边学、边写、边想，如何可以在工作中迁移运用；有了”PING卡“的撰写，引导我们去思考，这个我能举出什么例子？我以前学的什么东西和这一点有关？这比以前的“泛读”，学得更有深度和宽度，同时阅读小伙伴的卡片，也帮助我们拓宽思路，彼此理解。「群岛四卡」的撰写不只是关于书籍内容的交互，也帮助我克服了“小我”的恐惧，尝试和同事们分享自己在创业和组织转型中的困惑、纠结、彷徨，剖析自己“为什么会这样”。 我能在自己的思维范式中同时找到红色、琥珀色和橙色的痕迹（小海豚：《重塑组织》中，作者用不同颜色来代表组织发展的不同阶段）。
比如，我觉察到我有二元对立的思维范式，有时候会陷入非黑即白、非此即彼的思维定式里面。我曾经觉得创业机构“麻雀虽小，五脏俱全”，一定要有相应的人或者部门分管相应的事情，而且一旦确定了薪酬或者目标，最好不要”朝令夕改“，这样会显得不够诚信，“出尔反尔“。我还曾参照以前工作单位的做法，沉浸在”以前是什么样“的经验里……
这样的想法暴露了我的思维范式。我把组织当作机器的而不是有机体，是高度结构化、很难调整的。这些都带有红色、琥珀色和橙色组织的痕迹……我自己也在几种颜色中纠结和撕裂……
当我开始袒露自己的胆怯、忧虑和彷徨的时候，小伙伴们也逐渐卸下工作的面具，敢于分享自己真实的想法。石墨的撰写和相互回应，不管是解答，还是呼应，抑或只是相关资料的提供，这样的交互，让每个人的学习过程和成果被看见，也让每个人的困惑得到关注和回应。除了异步共读，我们每周会进行一次集体共学，从所学内容中抽象出来，放到具体的实践情境中。所以共学既练习了我们小组合作学习的能力，也是一个学以致用的过程，我们产生了很多的行动计划，并在「智识」逐步尝试。
如果说橙色组织是利润引领的，一切都以利润优先，强调结果导向，那青色组织就是宗旨引领的，先有宗旨，再有队伍。所以要向着青色组织转型，对于我们而言，首先要厘清宗旨：我们到底在做一件什么事情？这个事情为谁？解决什么问题？创造什么价值？还有，这个宗旨是否能够激励到我和我的团队？和我内心深处的个人使命能不能共振？三个月前的我，是回答不清楚这些问题的。或者，即使我能够说出来，也不能激励我自己。创业的前三年，我们连滚带爬，被项目推着走，确定了专业主义的方向以及“专业、谦恭、自知和唯美主义”的价值观。但这个只能用于自我要求，却不能代表团队前进的方向。我和我的创始团队在办公室的白板上画了写，写了擦，搞了两三个星期，反复推翻重来，把我们的愿景定为：改善中国教育生态环境，使命是：发展老师的责任、信心和能力，改善教育能量和教育质量。我们把这个拿去问所有小伙伴：“你觉得这个宗旨能够代表我们现在在做的事情么？你还能想到更好的表达方式么？这和你内心的使命能够共振么？”答案是肯定的。那么，这个宗旨就确立了。对照这个宗旨，我们开始选择业务。有的项目盈利率特别高，但是和我们专业主义的方向以及组织宗旨相违背，我们会选择放弃。有一次，一个云南的培训机构想来合作，又怕合作的过程里，他们的客户被我们的”专业“吸引而“抢走”。当她跟我坦陈她的顾虑时，我说：“选合作机构首先是价值认同和专业认同。我们的愿景是要改变中国的教育生态，这个事情光靠我们一家是远远不够的，我们需要更多的同盟军和我们一起做这个事情。如果我们的宗旨是一样的，最后以谁的名义在做，不重要。”当时，这个同行由衷地说了一句：“你们真的和其他的公司是不一样的！”有没有宗旨，这个宗旨是否能激励你，做事情的内驱力是不一样的。如果我们的做的事情是为了“改变中国的教育生态”，我们对待每一件“事情”的时候，都会更有“使命感”一些。青色组织转型的另外一个基础性工作，就是对“智识人”的假设——我们希望并相信和我们一起工作的是什么样的人。于是，我们一起商量了我们的期待。我们希望和善良的、专业的、利他的、有责任感的、全力以赴的、诚实的、开放的、协作性强的、包容的、可以信任的人一起工作。这时，有小伙伴提出：“这是一个高标准！我们目前的基础还不是这样的，我们是不是应该从现实的角度讨论一下，我们现在不够的是什么？”小伙伴提得有道理，我们又总结出了现状：不够专业、相对功利、缺乏远大理想、不够好学、缺少韧性、信任不够、依赖感太强……基于现状和期待，我们对“智识人”的假设变成了：在教育培训领域专业的；在情绪和认知上充满韧性的；工作上自动自发竭尽全力的；为人善良、习惯利他、值得信任的；能被价值引领而不是纯粹被利润引领的;具有成长型思维和良好学习能力的……我们尽力去靠近这个假设，对其他人的行为和价值判断也基于这个假设。在一次机构共学时，到了约定的时间，只有两个人完成了学习的内容。换做以前，我会觉得这些同事不好学，偷懒，没有进取心。当调整了对“人”的假设后，就会更愿意选择相信。那天早上开会时，我们把“为什么没有完成学习？”改为了“是什么阻碍了你完成这次学习？” 有的小伙伴是时间有张力，因为最近有培训任务，他认为培训任务优先于学习；有的是因为最近有两个线上课程占据了四个晚上的时间，白天的工作事务也很密集，所以精力分配确实受到了影响，无法兼顾；有的是没有留意到学习任务是分几次发布，所以只完成了前面部分的的学习；有的是突击型学习者，专门留了最后半天来学习，却发现对学习素材的总量产生了误判……这件事变成了群岛里常常提到的“TEACHABLE MOMENT 教学可以发生的时刻”，我们在第二次学习任务发布时，提前预告了视频的总量有十个，视频的总分钟数是多少，约定了下次共学的时间以及主题，大家可以根据自己的工作时间提前规划学习节奏。不带主观预判，保持对人的相信，及时了解行为背后的原因，及时调整需要迭代的事情，可以换来更多的理解，也可以给团队制造更多“身心完整”的空间。以前我们的“工作岗位“都是组织安排的，“岗位说明”也是部门规定的。这样的分工偶尔能听到抱怨，每个人都觉得自己手里的事情很杂，麻烦……在这次组织变革中，我们把所有的公共事务都列了出来，大家重新认领希望负责的角色。如果哪个同事选择了某一个角色，陈述一下选择的理由以及认为自己能够做好的原因。如果有一项工作自己不想再承担了，也可以放到公共事务里，看有没有人愿意认领。开始的时候，我隐隐有点担心，像库房管理、标书撰写这样“枯燥又辛苦”的角色会不会没人认领？没想到大部分人还是选择了自己以前负责的角色，无人认领的角色是更多“创造类”的事情，比如我们的新业务板块“峰会和咨询”，还有些比如“工会”、“满意率统计”等工作，这些完全可以在石墨上制作表格，大家共同完成，没有必要由专人负责。这个“角色认领”的过程，帮我进一步清晰了接下来招聘的“角色画像”，我要找的是什么样的人。同时这个过程也让小伙伴的心理有了微妙的变化——以前是“你要我做什么”，我是被迫接受的，而现在是我自己选择做这个，由我来制定目标和规则。据此，组织进化的“三大基础建设”：组织宗旨、人的假设、角色认领做的差不多了，接下来，我们将开始踏上组织进化的道路。我们遇到的第一个坑就是：“效率低到令人发指，怎么破？”以前部门的事情听部长安排，公共事务统一安排，执行的时候“拎不清”会有人出来纠偏或者解决问题，团队运作其实还蛮高效。现在讲究“民主”，要“共创”，要“达成共识”，经常一个上午过去了，争议没有解决，可能还变多了。发起讨论的小伙伴不敢拍板做决定，感觉会得罪人，因此常常陷入不能达成共识就无法推进工作的漩涡里。事情无法推进，工作效率降低，心理压力增大……这一系列问题让我们一度怀疑，是我们团队的素质不适合自主管理？还是组织进化的方向出现了偏离？于是，惯性地想回到老路上——还不如你说了算得了。这样的事情反复出现，最后在我们策划“三周年活动”的时候达到了顶峰。小伙伴充分地表达了意见，最后的“共识”达成得“又慢又鸡肋”——我们都同意了，但是这个方案我们都不喜欢，也不愿意参加。我们为此开了一次“张力调节会”，也把“自主管理中效率低下”的问题作为案例拿到了「群岛青色领导力日课」上讨论。任何反复出现的问题，背后暴露的都是模式的问题。团队中的决策机制、冲突处理有没有清晰的流程？对“民主”、“共识”这些抽象概念有没有误解？首先，“民主”是一种意愿，也是一种能力，是需要练习的，我们要给我们的伙伴时间。也许刚开始的时候会慢下来，一旦适应新模式，习得了新能力，效率会显著提升。第二，我们对“民主”是有误解的。我们认为的“民主”是，所有的事情都需要征求所有人同意。其实“民主”背后有个角色和圈层设置，不同的圈层可以决定圈层内部的事情，事情的发起者负责决策，对结果负责，也对决策的过程负责。第三，我们对“效率”有误解。“效率”不是单纯的快，还有事情推进的顺畅，以及完成的质量。比起“效率”，更准确的词应该是“效能”。所以我们在做重要的、新的、不确定的事情的时候，问一下相关利益人，信息收集得更全面，让决策更准确；问一下经验丰富者，让决策更优化。这些会让团队后面运作的过程变得更顺畅。第四，我们在讨论一件事情的时候，过早地为了具体的IDEA投票，而忘记了确立“星河”——北极星、设计原则和限制条件，并且没有在原则层面达成共识。我们所谓的“民主投票”，是在为具体的IDEA投票，还是为某件事情的原则投票？我们发现，我们的“议而不决”是因为很快进入到了细节层面，而忽略了前面的北极星、限制条件和设计原则，所以没有办法推进。“知道一条路”和“走在一条路上”，真是完全不同的。我把周老师的反馈带回来分享给团队小伙伴，我们迅速建立了团队的决策机制：项目负责人或者发起者是决策人，他可以决定如何来做决策，以及最后做什么决策，决策前要问问相关利益人或者经验丰富者的意见，他们的意见原则上只是建议，最终由决策者做决定并对结果负责。遇到“对智识生死存亡有大影响或者十分紧急的事件”时，启用应急机制——院长安排，紧急执行，后续解释。由“决策效率”引发的张力，在决策流程上有了清晰的界定，每个自主管理者都明白了边界，也清晰了原则，组织就在张力中实现了进化。这个坑，算爬出来了。紧接着，又发生了一件事，一位同事要求涨薪，他提出诉求最大的张力是：“才买了房子，还了房贷后生活有压力“。遇到这个事情的时候，我心里是不舒服的，一方面来自于这个诉求提出的时间“出乎意料”，一方面感觉自己的苦心没有被理解。
2020年受疫情影响，我们的业务量不到前年的2/3，但是在分配年终奖时，我依然决定每位伙伴拿到和前年差不多的收入。因为我觉得这部分钱，不会影响到我的生活，却会影响到他们的生活品质。这样的苦心没有被理解，反而在世道艰难的时候提出涨薪，这让我很“委屈”。当时正值春节前最后一天上班，我们把这个问题搁置了一下，决定年后带着解决方案来谈。
但是，整个假期我都被这个问题困扰。我理解这个诉求源于他真实的生活压力，但作为机构负责人，我要考虑一系列问题：如果给他加了薪，和他同等工作量、同等专业能力、同等年限的其他员工加不加？他的理由是，还房贷造成生活有压力，那么其他同事是否也可以因为这样的原因来提出加薪？我不舒服的原因到底是什么？是因为这个小伙伴提出了加薪么？还是提出“加薪”的时间点不合适？还是不管谁提，什么时间提，我都会不开心？
很多青色组织里，薪酬可以是透明的，而且薪酬是可以讨论的，可以是同侪评价的。我不确定「智识」的现状有没有走到这样的程度，我能否与小伙伴讨论这么“敏感”的问题？我又掉坑里了。在「群岛青色领导力日课」的小组共学上，有一位同学提出了“薪酬”这个议题，我把我们机构的事情做了分享，后来这个案例也在全班进行了讨论。首先，周老师让我觉察了我不舒服背后的原因，以及我对这个员工的假设——不知足的？不够感恩的？自我评价不清晰的？…………接着，周老师让其他同学站在”员工“那个角色，设想了他提出加薪背后的假设是什么？小伙伴说：可能是认为，薪酬是应该根据工作年限相应增长的？青色组织的氛围里，这样的诉求是可以直接表达的？或者，我愿意和这个团队有更深的捆绑，我得看看这个团队对待薪酬的导向是什么？……当站在不同的立场，假设是不一样的，思考问题的角度也就不一样了。有这个“张力”不是坏事，它暴露了我们机构在薪酬体系和绩效反馈的方式上是不够完善的。我还没有厘清真正的问题是什么，就直接进入到问题解决的细节层面，当然会有梗阻。甚至，我用理性参与到事情里，隐藏了自己当下的感受，如果能身心完整地先与自己、与他做一次连接，可能大家对彼此的理解就会不一样了……同时，我的同学晨曦也带来了一个「大儿童」关于薪酬讨论的例子，给了我很大的启发。我决定在年后上班时冒险召开关于“薪酬的讨论”。我们提前公布了会议流程，讨论了对于”薪酬“的理解、目前薪酬带给同事的张力，大家对于薪酬的建议，以及我们设计薪酬体系的目标、设计原则和限制条件。这些问题绝大部分都在会议中达成了共识，比如：每三年月薪普涨5%；年度发放年终奖的时候，对照“工作贡献”有一个双方的交流，而非由一方评定；但是在“薪酬要不要透明”以及“评价体系要不要量化”这两点上大家有争议。由于有了“议事规则”，每个人都再次阐述了理由，最后的共识是，在现阶段的条件下，智识的薪酬执行保密原则，评价体系“宜粗不宜细”——总体原则：个人薪酬和机构年度收益、工作贡献挂钩，而大家对”什么是工作贡献“一起界定了七条原则。回顾智识的青色变革之路，这真是个“一边看戏一边排戏一边演戏”的即兴过程，我们既要时刻保持对当下的觉察，也要在实践中刻意练习与不断迭代。我很感谢周老师——这条青色道路的先行者——为我们高举灯塔，让队伍聚集，并且能在这条道路的前行中，为我们护持空间，营造场域，解决疑惑；也感谢所有在「青色领导力日课」的共学伙伴，让我遇到阻碍或者问题的时候，有人呼应和支持。正如美国人类学家玛格丽特·米德所说，“这是一条少有人走的路，但不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。事实上，世界一向是由这些人改变的。不是吗？”
群岛大学
教育创新是一条不容易走的路，我们希望通过记录并分享教育创新者在通往教育3.0过程中的观察、实践和思考，让读者从中获得前行的动力、思维的碰撞和实践的启发。
在群岛，我们共创学习之道
在群岛，没有人是一座孤岛