北京圣陶教育发展与创新研究院联合中国教育技术协会中学教育信息化专委会定于2021年10月22日—23日在北京大学附属中学举办第八届(2021年)全国中小学校长论坛，就“激发中小学办学活力，建设高质量的基础教育体系”进行深入讨论。届时，北京十一学校联盟总校校长、北京第一实验学校校长、中国教育学会副会长、教育部基础教育教学指导委员会副主任、特级教师李希贵校长将带来《在不确定的世界里给学校以确定的品格》的主旨报告。
这两天的会议上频频出现一些关键词：反思、空间……我觉得还有一个，就是不确定性。
世界银行警告：“在过去50中，许多国家从一贫如洗的收入水平升到了中等收入水平。然而……只有少数国家从低收入水平跃升到了高收入国家。”
国际经验表明，人均CDP3000-10000美元的阶段，既是中等收入国家向中等发达国家迈进的机遇期，又是矛盾增多、爬坡过坎的敏感期。在这个敏感期，社会容易失序 ，心理容易失衡，步子容易迈错，机遇容易丟失……最后的表现形式就是价值多元化。家长价值观的多元化、社会需求的多样性、学校实践的多极化。家长对学校的要求、社会对教育的抨击、学校探索的鱼龙痕杂……几乎所有中等收人国家在这个阶段都屡屡出现上述问趣。
圆规之所以可以画圆，是因为脚在心不变。我们要做一支圆规，脚一直在走，但圆心始终不变，我们就可以画出整个世界。
今天分享的题目是《在不确定的世养里给学校以确定的品格》，这个“确定的品格”是什么？
核心素养有两个要素，一个叫关键能力，就是认知能力、创新能力、合作能力和职业能力。另一个叫必备品格，社会主义核心价值观中有关个人部分的四要素：爱国、敬业、诚信、友善，就是中国人的必备品格。
所以我们在说核心素养时，必然提到必备品格；我们在说学校品格时，必然要说到它的核心价值观。
习近平总书记指出，如果一个民族、一个国家没有共同的核心价值观，莫衷一是，行无依归，那这个民族、这个国家就无法前进。
核心价值观确定我们如何存在，确定我们存在的价值，为我们每个人的人生赋予意义。
通常，一个组织的决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观。其实恰恰相反，决策者只需要制定他们自己必须做到的原则（克里斯•埃德蒙兹《是您的公司价值可衡量》）如果我们仅仅希望通过制定价值观去为下属指引方向、约束下属，我们永远不可能在组织里形成统一的核心价值观。
深圳钱大妈肉食店，它的核心价值观是“不卖隔夜肉”。这是限制店员的吗？当然不是，其实是老板给自己定的一个底线。华为的核心价值观是 “以奋斗者为本”，这是限制员工的吗？不是，这是提醒管理者的。
所以，核心价值观是从高管个人开始的，然后因为高管的严格遵循和始终坚守，慢慢影响到身边的人，慢慢融入组织。
北京十一学校一直坚持的价值观，第一个叫 “竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生”。这句话的主语不是老师，是学校，是校长。我们还有一个价值观，“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”。怎么构建一个良好的师生关系、生生关系、家校关系和干群关系呢？学校制定的所有关于评优、晋级、工资等制度决定了校园里会不会你争我夺、斤斤计较。这个谁来决定？还是校长。我们的第三个价值观是“把钱花在离学生最近的地方”。
我们把核心价值观称为“领导力影子”，职位越高，投射的影子就越长。在一所学校里面，校长就是领导，我们在一些事上能不能坚守，在一些问题上能不能不含糊，深刻地影响着老师和学生。
有个朋友告诉我，有一天他们举行家宴，其中有个十一学校初中学生，席间自豪地夸赞校长跟同学关系好，如果给校长发短信校长就会回复。在场的大人都不信，开玩笑说今天验证一下。于是这个孩子就发了一条短信，两秒钟他就收到了我的回复。这个朋友告诉我，你们还真是这样，过去不信，现在信了！我说我们还真就是这样。
2014届有一个学生、考到南京大学。在南京她思念北京的秋天。有一天她发了一个朋友圈：
在一个城市待久了，就会和它产生剪不断的羁绊。对四年前的我来说，秋天意味着十一校园里飘落的银杏叶。而现在，秋天还意味着南京满城的桂花香气。谁不想回去呢？将相思寄明月，期盼你能察觉。
我看到朋友圈，就给她发了一幅校园银杏树的照片。她回复说：“天气真好，不过请问是您今天拍的吗？为什么树叶还都这么绿呢”？。
我知道她希望看到金黄的树叶，所以接下来我隔两天就给她发慢慢变黄的银杏树叶，一直发到很黄的时候。本科毕业，她到伦敦读研究生。有一天她给我发了伦敦大街上的树叶, 我又给她发了十—学校的银杏。这件事好像过去了。但它结束了，也意味着新的开始。
很久没和您联系了，向您汇报一下，我现在在出版社做学术期刊编辑。能从事和教育相关的工作，感觉特别开心。最近在准备社里的演讲比赛，思来想去，我最想讲的还是和教育有关的故事，尤其是我和十一的故事。于是想起您2018年和2019年秋天向我发十一秋天落叶照片的故事，照片和聊天记录我一直保存着，每次想到您和这些照片，我都觉得无比温暖。
2016届的一个毕业生有一天给我发短信，说非常想念十一学校教室的椅子，感觉那种符合人体工学的椅子坐起来非常舒服，但是不知道从哪里能买到。我就让行政部门找了一把椅子寄到他的大学里。前两天我问他这把椅子怎么样了？他说已经传给考上该大学的另外一位十—校友。
就是这样一些小事，我们坚持一件一件做下去，校园里的关系就会变得非常温暖，非常润泽，教育在关系当中的发生就自然而然。
只有42%的8工知道自己组织的愿景、使命和核心价值观。
39%的员工表示，他们觉得公司高管并没有按照核心价值观行事。
美国很多企业从20世纪90年代就开始推进战略管理，也只达到这样一个水平。我们国内只有一些走在前面的企业开始推进战略管理，开始确立自己的愿景、使命和战略目标。在学校，这样的推进才刚刚开始。
我们必须思考，管理者在哪些关键行为上最容易让员工感到是否以身作则，是否遵循了核心价值观——
是否将价值观体现在招聘过程之中，比如问的问題都能反映管理者的价值观；
管理者的日常行为是如何表现价值观的，比如树什么样的榜样，如何与员工商议项目。
对工作环境或员工情绪状态进行跟踪，可以评估出管理者的核心价值观影响力。
根据我的体会，我们可能需要在下面这些点上来确立核心价值观。
著名的网络公司网飞，短短几年迅速发展，这得益于他们的核心价值观：人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控。
大家都懂得对于网络公司而言人才第一，没有创新就没有生命，但你要知道人才都是需要自由的，他们有可能五年都没有出产品，但是出来一个产品就可能一鸣惊人。所以网飞的价值观能够吸引大批优秀人才。
北京十一学校开始办幼儿园，我们初步形成了十一幼儿园的核心价值观——比如“为特定敏感期竭尽全力提供尝试的可能”。幼儿期是孩子的天赋、潜能被发现的敏感期，这种被发现不是靠我们的眼睛，而是靠幼儿自己尝试，在尝试中产生体验，然后我们才发现他哪方面了不起。比如“安全感高于一切”。孩子为什么不能够被发现，为什么他的潜能藏了起来？因为他没有获得安全感，他来到这个地方感觉自己是外人，感觉是到了老师的教室，他就不可能把天性释放出来。如何建立家一样的安全感，这是十一幼儿园的核心价值观。
第三个核心价值观是“能户外不室内”。孩子天性亲近大自然，北欧的幼儿园全是平房，一推门就是户外，为的就是尽最大可能让孩子亲近自然。现在孩子近视率大幅上升，我们归因为看电视、看手机上，其实更重要的原因是户外活动太少，在室内眼睛的感觉跟在室外的感觉是不同的。所以最大限度创造户外课程，排课的时候把园外全排满，没有办法的时候才排室内，这就是我们的核心价值观。
亚马逊公司始终致力于提供最佳的客户体验，他们尝试第一时间解决任何客户查询的任何问题，并提供最好的产品。
亚马逊的核心价值观是什么呢？“对客户的需求表现痴迷”。亚马逊公司是扁平的，它的产品直接对着每一个用户，它如果对客户的需求动不动厌烦，慢慢它就不知道客户在想什么。把需求当作资源和财富，全面研究，不断更新，提升产品质量，于是才有了今天的商界巨无霸。
“保持简化”，这是亚马逊公司的另一个核心价值观。因为它是扁平化，面对着全世界各个种族的各类人群，他们的文化程度、素养、爱好、对计算机的熟悉程度都不一样，最大限度简化购买流程才能保持竞争力，这一点他们做到了。
“捍卫知识产权”，这也是亚马逊的核心价值观。亚马逊的业务中有很大的一块是卖图书，“捍卫知识产权” 的价值观就成了他们生存的基础。
北京密云区有个不老屯中学。当年为了修建密云水库，把水库中间的村搬到靠河北比较近的大山里，这个村的年轻人90%以上都外出打工。不少年轻人在外打工，夫妻不在一个单位，不在一个城市，很容易离婚重组家庭。我们家访发现70%以上的孩子爸妈是离婚的，而且离婚重组家庭之后，对方往往不太愿意孩子回来，所以有些孩子五六年时间不仅没见过爸妈，而且连电话都没通过。
这个学校就是三个“不利”—— 不利地区办学和家庭处境不利上学，学校的老师都住在密云城区，要到学校必须绕过水库，坐车接近一个半小时，他们每天早晨6点来钟起床上路，孩子还在睡觉，等回来的时候小的孩子已经睡觉了。一个天天看不到孩子的老师不可能有幸福感，这就造成了第三个“不利”——教师家庭不利。
今年3月4号开始，我和沈祖芸老师带着北京市校长领航班的学员一起参与这个学校的组织人事制度和课程变革。
我们瞄准学校短板来确立核心价值观：“学校竭尽全力提升教师的幸福感，以利于教师竭尽全力成就学生的幸福感。”
起初我们认为一个老师每月增加几千元工资问题就解决了，后来发现问题没这么简单，老师仍然没有幸福感。我非常佩服李子臣校长的抗压能力，我们共同合作，开始研究如何在具体环节上体现核心价值观。
我们第一次去的时候和子臣校长商量解决了老师一曰三餐的问题。我们第二次去的时候成立了一个错时上班项目组，研究老师能不能错时上班：第一节有课的老师早到校，第一节没课的陪孩子吃完早餐送到学校再来上班，但下班时间要晚一点。第三个就是这个学校基本上都是老教师。我们要解决老教师体检的问题。我们确立了这样的核心价值观之后，校长能不能组织各种资源，能不能全力以赴落地核心价值观，就是一个严峻考验。
有一家著名的战略咨询公司确立的核心价值观是“我们所做的每一事都要有助于团队协作和成员之间的关系密切”。
这次北京校长领航班参与到不老屯学校的变革当中，也跟战略咨询公司差不多。假如你一个一个谈话，你到处掺和，你居高临下似乎什么都懂，你指手画脚……如果这样，就会搞得学校内部产生猜忌、误会，甚至是矛盾和冲突，这是最忌讳的。作为咨询公司要传递战略，要不断通过你的进入让人们的关系更加美好。
这家咨询公司第二个核心价值观是“始终控制进展的动力”。咨询公司介入一个机构就是要策动一场变革，期望变革的高管往往希望快：快推进、快实施、快出成果。但是好多变革的问题就出在快上，所以这个原动力能不能为咨询公司所控制，是评估咨询公司是否成熟智慧的重要依据。
这家战略咨询公司的第三个核心价值观是“道不同不相为谋”。与一个单位合作，接触高管，如果发现和你的价值观相去甚远，那就不要继续谈下去。一旦将就着合作了，后面一定会屡屡发生问题。这样的一个合作会浪费十个合作的精力和时间。
正是这样三条核心价值观，将起初看起来有赚钱潜力，最终却会造成灾难的机会消灭在萌芽状态，也使他们抵住诱惑不与错误的对象合作。
好多学校希望中考或者高考年年上台阶，年年有进步，这样的思维方式会害了学校。教学质量是好多因子、好多变量带来的结果，如果要年年提高几个百分点，你注定要打破好多底线，不惜走捷径，放弃一些重要的价值判断为代价。所以我们一定要认可一所学校的教学质量相对稳定即可，有时候上一上，有时候下一下，在我们可控的范畴里，这样老师就有安全感。
还有就一个核心价值观就是“放弃100%”。我们要追求100%学生考上重点大学，100%学生考上高中，这些想法都会严重损害学生观。包括对校长认可度的投票，校长如果追求100%满意度的话就会出问题。
再有一个，“家长是合作伙伴不是服务对象”，特别是民办学校，一定要坚守这个价值观。基于人性弱点，家长交钱了就以为自己是消费者，事实上孩子才是消费者。家长是我们的合伙人，我们合作为孩子赋能。任何不合理的、过度的、损害学生利益特别是长远利益的家长诉求，要一概拒绝，以合适的方式跟家长说清楚。
还有一个容易出问题的领域，就是“平衡好管理和教育的尺度”。
我们通过管理、控制，搞一个规定，开一个会，一件事马上就见效。但是我们要通过教育的方式解决问题就比较慢，而且容易出问题，需要我们去耐心研究、耐心消化，甚至我们要接受质疑和冲击。但是作为教育工作者，一定要抵抗过度管理的诱惑。控制过度，最后就是监狱，教育性强的话，你才叫学校。
比如十一学校核心价值观有一条叫“把钱花在离学生最近的地方”。
所花的钱最终效益产生在学生身上，就是把钱花在了离学生最近的地方。比如说下午4点多钟我们安排去为老师接孩子，因为老师这个时候正在辅导学生。这个钱好像没有直接花在学生身上，但最终让学生受益。
这个观念不是什么？不是一定把钱直接花在学生身上，不是为学生当保姆提供过度资源。我们在这样一些容易模糊的地带确定清晰的边界，就比较容易贯彻我们的核心价值观。
这是一件非常困难的事情，因为核心价值观是限制我们自己的。
核心价值观的确立与形成与共识无关——它是高管们花了较长时间慎重地确定下的一系列基本遵循的、战略上合理的坚定信念，并用自己的身体力行“推广”给员工。它不是说教，而是需要髙管们整合到与每个员工相关的每一件事务中，包括雇用方法、绩效管理系统、晋升和奖励标准，甚至是解雇政策，也就是融入从第一次面试到离开组织的最后一天。
为什么我们现在大部分学校没有核心价值观，或者提到了一些价值观，但是你到学校里去看根本不是那么回事？就是因为我们没有在一些要害环节，如绩效评价、晋升标准等等方面体现出来。
《基业长青》的作者柯林斯提出了这么一个问题提取的方式：
如果你明天早上醒来，有足够的钱过退休后的生活，你会继续坚持这些核心价值观吗？你能想象这些价值观在100年后和今天一样有效吗？你是否希望组织继续坚持这些价值观，即使其中有的价值观在某些时候成为竞争劣势？如果明天你要在一个不同的工作领域开始一个新组织，你会在新组织中建立什么样的核心价值观？
我们在学校做了好多具体的事：一些重大决策、一些细节改造、一些预算管理、规章制度……把这些事全部列出来，找出那些使学校变得越来越好的事情，可能有100件、80件，然后进行分类。一般来说核心价值观两到三条，所以我建议把它分成三类。那些分不进这三类的就淘汰。你慢慢就产生了三条事实上你们在坚持的核心价值观，正是这些核心价值观规定着我们在做事的时候这样做而不那样做，这叫“逆向工程法”。
设想一下：如果你选择一个接班人，你要确保接班人具有哪些最不可缺少的价值观你才放心地把位置交给他？这也是确立核心价值观的一个根本原则。通常我们喜欢选择那些言听计从的，我做的事情他不会修改的，他必须始终认同我的，这是人性的弱点。一个成熟的管理者必须克服自己人性当中的弱点。所以你必须研究具有什么样核心价值观的人才能带动这个组织、带领这所学校走向未来。
柯林斯说，想象你在领导一个新团队，但宇宙飞船空间有限，只能选5到7个人和你共同飞向太空，你必须选最优秀的人，通过确定这5到7个人的人选，你就确定了哪些人体现了你最重要的价值观。假如让你带你现在学校的30个人去创办一所新学校，你会带谁去，为什么？这也同样体现你的核心价值观。
我当年在高密一中当校长遇到第一个问题就是冬天放暖气，先放办公楼的暖气，我以为都放了，我到教学楼去，怎么冷飕飕的？原来教学楼要晚一两个星期才放。我问为什么？回答一直这样。这就必须重新排序。发东西、发福利，先发在职老师，再发退休老师，我问为什么？回答一直是这样。必须重新排序。任何决策都是如何安排时间、精力和金钱的决定。我们为什么要调结构？就是因为结构最容易影响权力、资源的排序，比如说治理体系就是权力的重新排序。过去是一个人说了算，有了一个战略相同的治理主体的时候我们就得把权力分开，分到各个治理主体，而且互相制约。我们有了一线，就有了支持系统，不是支持系统的人指挥老师，而是一线老师评价这些指挥部门和校长。这就是权力重新排序。
预算编制是资源的重新排序，从一线开始研究明年的开支，研究钱的流向，它就出现排序。空间分配把所有的空间都承载育人功能，没有一个地方是学生不能去的地方，包括那些会议室，老师、领导和学生要使用会议室都要一起预约。还有教师招聘，我们招聘什么样的教师？如果我们只关心学术水平，我们能不能实现教育学首先是关系学的核心价值观？因此我们就要招聘那些喜欢当老师的，不喜欢当老师的人学术水平再高，也很难融入“教育学首先是关系学”这样的价值观里去。
警察、医生、消防队，这些职 业很容易辨析，但是面对今天满会场500多位老师，外人就很难判断我们是干什么的，因为前面这些人都是职业着装。核心价值观和基本价值观的区别就像专业着装和日常着装，它代表了组织与众不同的地方。
我们可以问问自己，如果有人在你学校里待上一周，然后说哇，你们真的是不寻常的X，这个X会是什么？
小米的X是什么？就是性价比为纲，做最酷的产品。他们做到了。你到小米展厅看它的产品时，基本上可以得出这样的结论，它是有性格的。
十一学校核心价值观 “竭尽全力帮助老师，以方便老师竭尽全力帮助学生”。这一条能够坚守下来并不容易。因为无论你做多么好的事情，都有负面声音；无论你多么去竭尽全力满足各种需求，第二天总是又冒出新需求。这就让从事这些工作的老师和干部心灰意冷，说好心办坏事，越办事越多，无底洞……这些理由都可以叫我们放弃。但是我们没有放弃，为什么？因为这是我们的核心价值观。
组织必须把竭尽全力进行定义，就是竭尽自己的力量、竭尽自己的资源 、竭尽全力去求援。
我在高密当校长的时候，学校拖欠七八个月工资是很正常的。我那时30岁，年轻气盛，就想不拖欠，这个愿一旦立下，麻烦了，每个月都必须借。我所有亲戚几乎都被我借了，周边所有的乡镇我全借了。如果说你自己搬这个大石头搬不动了，还不能叫竭尽全力，你必须叫你的爸爸、舅舅，你所有亲戚帮一帮，这才叫竭尽全力。
所以你会看到十一学校竭尽全力帮助老师：下午学校义工接送教师子女；教师技能选修课程；教职工子女入学、就医、就业……老师在外面发生了交通事故，把车放下，学校有交通救援队帮你处理事故。前几天北京沙尘暴，我忽然产生了一个灵感：遇到沙尘暴要给老师洗车，请一个洗车公司很快就能解决问题。
如果某一件事情明显违反了你的核心价值观、道德观，或者组织的目标，不管有多大的诱惑也要坚持拒绝。
有一家著名的奶制品连锁商店，它的公司门前石头上刻着两句话，这两句话影响了全世界的商业逻辑。
即使他错了，你也要改变，你也要研究在他错的状态下怎么继续和他构建关系，怎么在不产生冲突的情况下解决矛盾。如果这样坚守核心价值观，我们就可以在限制中激发创新。
以色列是全世界淡水资源最缺少的国家，沙漠国土面积比例最高，但它也是全世界海水淡化最成功的国家。我们还知道以色列是化石能源最缺的国家，几乎没有煤炭、石油，但它也成为世界上太阳能最早的发明创造者。为什么？限制激发创新。
如果你始终认为客户是对的，你就会内归因，会把解决问题的变量放在你本身：你改变，别人才会改变。如果你把原因归到对方，这个问题就不需要解决了，因为是别人的原因。
北京第一实验学校是北京市政府交给我们的重要任务，要为搬迁到副中心去的人解决子女上学问题。
我们给自己定了一个原则：不从北京任何学校招收老师，全部由自己培养。如果我们坚守了这样的原则。我们怎么培训教师？我们用传统的方式能够来得及吗？我们怎么成就学校每一个岗位、部门、领域的关键人物，这是巨大的挑战。
正是这样的挑战才使工作产生意义，才使我们创造出跟过去不同的路径。比如，我们提出一个新要求，学生不穿校服。穿校服就丧失了服装穿着的教育机会，全中国的学生都穿着像麻袋一样的服装，最爱美的时期，最需要进行服装穿戴教育的黄金时间，我们丧失了这个机会。当我们规定不再穿统一服装，学生什么时间、什么季节、什么场合、什么身材，穿什么服装，就成了重要的教育机会。学生产生攀比的时候，我们怎么教育他在解决攀比问题的过程中形成不攀比品格，这又是一个有趣的话题。
帕特里克•M•伦乔尼认为：如果你不愿意接受价值观承诺后所带来的内心冲撞与痛苦抉择，那请不要费心去编写和声明核心价值观。因为会带来负面效应，你身边的人会为之嗤之以鼻。所以你一旦确定就必须要坚守。
再来看十一学校核心价值观的第二条，“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”。这句话要坚守好也不是那么容易。
我在十一学校当13年校长，从来没批评过一个学生，为什么？因为你批评了他，就必须找一个时间来表扬，让他获得一种新体验，这样教育才算形成一个闭环。校长在校园里，在某个场合碰到一个学生有错误行为批评了，结果一转眼找不到他了，校长的批评可能让他一辈子都忘不了。
坚持教育学首先是关系学，首先就是如何处理老师之间的关系，你把高三8个老师的高考成绩进行排队，张老师第一，王老师第二，江老师第三……能够形成和谐的同事关系吗？形成的肯定是竞争关系，甚至是不正当竞争关系。没有好的同事关系，能有好的学生关系吗？那是不可能的。所以始终坚持评价团队不评价个体，就是挺难的一件事。
为什么我们不用一个模式评三好学生，而是开发了若干能够发现学生不同特长、不同潜能的评价方式呢？假如在一个班里固定10个指标，就构成了同伴之间的竞争，这种竞争是你好了我就不好 ，你上去我就得下来的竞争，这种竞争带来的是不好的生态。以学生可以接受的方式教育学生，这也是我们的核心价值观。研究表明，你批评学生的时候，也是学生屏蔽你的时候。因此，我们即使批评学生，也必须以学生可以接受的方式。
前几年，十一有个学生因为和老师发生了矛盾，一气之下在贴吧上骂了老师。按照校规要对他进行处理。这个学生过后也知道错了。他找年级主任商量，说能不能拖两个周再处分？他说因为他妈在住院，家里只有他爸，他爸是军人，脾气火爆，如果他知道这件事，“不揍死我才怪。”学校同意了这个请求，两个星期之后请他爸妈一起到学校，给了他处分，这个学生后来发展得特别棒。
师生关系的主导方在教师，改善师生关系不能等待学生，当你感觉哪个学生跟你关系不融洽的时候，一定要从反思自己开始。老师改变了，学生才会改变。这就是通常所说的外交关系当中的定律：我要喜欢你！我不管你喜欢我还是不喜欢我，但我要喜欢你。谁也经不住这个喜欢。社会学家研究发现，很多美女都嫁给了那些 “死皮赖脸”的。为什么？我要喜欢你，死乞白赖，不懈追求，持之以恒，最终让你 “投降”。所以，师生关系的主导方一定是在我们老师身上。
这句话我们用了很长时间才融进学校文化当中。一开始提出来大家都不认同。但事实就是这样。孩子是我们的教育对象，如果不能改善关系，教育就停滞了。但是关系好不好，我们实在说了不算 。就像美国那家奶制品公司的核心价值观：客户永远是对的，当客户错的时候，回来看第一条。
伦乔尼认为：核心价值观并非所有人都认同的东西，如果每个人都同意CEO的意见，说明它还不是决定性的特征，还不是你的“职业服装”。
最为典型的案例就是乔布斯提出的核心价值,“要给梳妆台的背面上漆”,意思是即使客户看不到的地方也要精益求精，有些人对此大加赞赏，但是也有些人认为这是低效而昂贵的，而乔布斯始终坚持这条核心价值观，并身体力行在公司里慢慢推广，最终让它成为苹果的文化基因。
当一个组织允许自己因为遵守这些价值观而暂时受到损失时，当组织接受员工在实践这些价值观可能会做过头的时候，它就找到了真正的核心价值观。
1833年10月21日，诺贝尔诞生。我不知道把诺贝尔诞生日当作核心价值观日是不是一个偶然。但诺贝尔一生坚定到痴迷的科学精神永远值得我们景仰和学习。包括在诺贝尔奖评选的原则和流程上也坚持着科学精神，它跟世界上任何评奖不一样：不需要申报，不需要获奖人去填表格、说业绩，维护了获奖者的尊严。200多年的时间，人类设立了那么多奖项，为什么远远没有诺贝尔奖生命力强？就是因为诺贝尔奖始终坚守了自己的核心价值观。
最后我想说，在不确定的时代，确立学校确定的品格，这条路刚开始走起来的时候会非常艰难，但是艰难的道路上往往不会拥挤。更多精彩：
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作者：李希贵，来源：转自《当代教育家》杂志2021年第4期。本文版权归属作者/原载媒体所有。
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