安克创新阳萌：后出海时代，消费电子品牌如何乘风破浪？
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安克创新是一家墙内开花墙外香的公司，超过95%的销售额发生在海外。从2011年到2020年，安克创新从0开始，在全球市场上打造了一个属于中国的领先品牌。2017-2019年，其连续3年入选“中国出海品牌50强”Top10。
今天，安克创新创始人兼CEO 阳萌就来跟大家来分享，安克创新的第一曲线和第二曲线是如何生长出来的，希望大家能够了解：
首先，现在这个时代，是不是一个出海的时代？安克为什么要出海？
其次，作为消费电子领域出海的先行者，安克探索出了怎样的出海路径？
最后，消费电子品牌如何不断打破边界，在多个品类实现持续增长？
回顾历史，中国制造的出海经历了三个阶段：
1.0阶段 广交会
2.0阶段 电商平台
3.0阶段 社群营销
电商崛起的浪潮之外，我们还看到两个机会。
一是工程师红利，当时中国拥有全世界最好、最训练有素、最有效率的一群工程师，工程师的聚集也是一个重大的历史机遇。
二是品类更迭，一些品类的技术更迭和市场发展比较慢，所以做出品牌没有那么容易，比如桌椅、床垫。相反，一些处于快速迭代期的新兴品类，几乎每一天都在拔地而起。在从0开始的新领域里去塑造一个品牌，肯定要比在一个已经是红海的领域里更加容易。
电商崛起给了我们直接触达消费者的机会，工程师红利给了我们塑造领先产品的能力，品类更迭给了我们崭新品类拔地而起的时机。三股浪潮叠加的交集点，就是我们创业的发力点。
选好了战场，问题又来了，究竟该如何定位？是赚网上华强北的快钱，还是做高品质的中国品牌？
和大家分享一个真实的故事。
我当时从海外回来第一次参加行业聚会，晚上有一个大佬专场，当年深圳外贸电商领域里特别厉害的大佬们在一张桌上吃饭，我听他们讨论生意经，有一个话题引发了强烈的反响，就是“如何在网上用1美元包邮向全球卖鼠标，而且还不亏本？”
最后，这个话题不可避免地就引向了用各种各样的方式去控制成本，虽然这个产品最后只能用三个月，但也没有关系，1美元买的东西谁会介意。
但是，我发自内心地希望把一些可持久的、漂亮的东西展示在世界面前，而不是一些1美元买的、三个月之后就坏了的东西。
我们希望走一条不太一样的道路，因为我们坚定地相信可以创造长期而持久的价值，我们的使命是打造高质量的中国品牌，弘扬中国制造之美，这也注定我们走出一条跟行业内其他跨境电商公司完全不同的道路。
经过认真梳理和反复研讨，我们把成功的要件最后梳理出五条，可以说是“九阳神功”的武功秘籍。
持续创新的产品能力
首先讲产品，我们产品能力的成长路径，可以分为三个步骤：
1、基于VOC精选产品和微创新（2011-2014）
从创立之初，我们就把在销售过程中得到的大量客户反馈抓取回来，放到一个表格里，这些反馈比如“我喜欢它的包装”，“我喜欢它的续航”，“我不太喜欢它的颜色”等，对所有的用户反馈分门别类打标签，看哪些反馈比较集中，然后集中解决。
到今天，用户反馈已经不再是一个Excel表格，而是一套很强大的系统，它会抓取、翻译、自动打标，提供很多数据。总而言之，我们从中抓出客户关心的关键问题，再把这个关键问题转化成品质标准，也就是行业里说的CTQ，叫critical to quality（从批评到质量）。
比如有消费者反馈说，“这个数据线用一段时间就坏了”，这是问题。工程师把这个问题转化成为标准，比如，在这根线下面挂10公斤重物的情况下，来回做120度的摇摆，1万次依然不坏。定义出上述标准之后，工程师接下来就会改良并产出新产品。
2、基于用户洞察创造新产品（2015-2018）
不断基于用户洞察改良产品之后，自然而然延伸到下一个阶段，就是能不能创造一些新产品。这其中，除了线上用户反馈，还采用焦点小组调研和专家用户访谈的方式来收集用户信息。
比如，我们针对欧美养宠物家庭的创新品类——宠物版扫地机器人，就是在焦点小组中聊天产生的。所谓焦点小组调研，是请专业的调研公司，在美国市场聚拢10-20个使用你产品的用户。当时，几个宠物家庭在测评吸尘器的时候提到，如果能把我的宠物毛发吸得更干净一点、机器声音再小一点、不吓到我们家的猫猫狗狗就好了。这些信息被收集回来之后，我们的工程师就研发出了宠物版扫地机器人，价格更高、销量更好。
真正开始创新，就需要接近你的消费者，主动倾听他们的声音。
为了把消费者反馈体系化，我们认真地积累了超过1万名专家用户，他们的共同特点是以前批评过我们的产品。批评是巨大的财富，把这群批评你的人聚拢在一起，你就会获得一个试金石。当你的新产品被递送给这群人，他们会认真测试并给出意见，其中很多是你在实验室里关起门来想不到的东西。
针对每一个品类，能够选出感兴趣的专家用户，是持续成长、做好产品的基石。
3、基于经验总结做好产品布局（2019-）
到第三个阶段，就不能止步于单品，而是要定义出自己的产品组合。
举个例子，一棵树上最有价值的是果子，但是，如果没有树干传输养分，果子是不能成活的。
我们做产品组合也是一样，线上运营要想清楚，我的果子是什么？也就是那些看起来最诱人，能够产生最好利润和收益的产品是什么？而我的树干是什么？也就是在产品组合中，能够帮我引流的产品是什么？
当你从两个角度去思考你的产品组合，就会意识到不是所有的产品都应该长得一模一样。
比如数据线。左边的数据线，就是树干产品，中规中矩，品质很好，能满足大部分人的需求，常年占据销售榜前三名的位置，能够大量引流流量；右边的数据线，外壳由不锈钢粉末冶金烧制而成，流光溢彩，还有镀真金的版本，金光闪闪，非常漂亮，但售价要100美元一根。
也就是说，左边的数据线引入了流量，右边的数据线帮助实现了利润最大化。
不能仅靠这一个产品打天下，要有产品组合的思维和意识。
我们花了这么多的功夫，认真去把产品做好，因为我们相信，产品是所有的0前面的1，是产品公司的信仰和执念。
链接人心的品牌能力
酒香也怕巷子深，下面讲到品牌。
1、通过获取公域流量扩“人声”（2011-2014）
获取公域流量，就是去城里最繁华的地方围追堵截消费者，给他介绍你的产品。这个阶段要理解消费者和平台的规则，最有效率地触达目标群体。
我在谷歌做了4年多的搜索算法，得出一个结论：一个好的搜索算法，一定会把流量分配给能够取悦客户的内容。就像开一家商场，一定会把铺面租给能让客户满意的商家，因为骗钱的商家会赶走你的客户。
算法可以判断用户是否喜欢这个内容，譬如说你搜索一个词，点开排名第一的链接，但很快发现内容与搜索没有关系，那么你很快就会退回主页面，点击别的链接；而如果你不再退回，说明找到了适合的内容。
任何一个好的搜索排名算法、社区运营算法，一定会把流量分配给消费者满意的内容。所以，破解算法最好的方式，就是给到消费者最好的体验，这里的体验除了产品，还包括服务以及其他各方面因素。
获取公域流量一定不要干杀鸡取卵的事情，而是要以最好的用户体验，吸引最大规模的流量。
2、通过打造私域流量圈“人气”（2015-2018）
第二个阶段，品牌已经出城，也聚起了自己的粉丝群，我们就开始采用电子邮件营销，通过电子邮件和短信直接触达消费者。这并不容易，如果连着一周每天给用户发打折和促销信息，可能用户很快就走掉了，只有通过好内容加有组织有计划的运营才能加强用户粘性。
到今天，我们有超过500万在各种渠道沉淀的私域用户，新产品能够在不打扰所有人的情况下，精准地找到这些用户，这背后还有IT系统的支持，在遵守各个国家隐私规定的前提下，对消费者用户画像做更精准的界定。
私域流量不仅会创造自己的销售额，还能撬动公域流量，获得平台的流量青睐，有四两拨千斤的作用。
3、通过整合品牌营销夺“人心”（2019- ）
第三个阶段，拉动你的产品真正上一个品牌的台阶，这个时候就不仅是卖货，而是夺人心智，让消费者从心底里对品牌产生印象。这需要精准的定位以及完整的打法。
比如，这是第一个动圈和动铁的真无线耳机，怎么才能把这样的观点传递给消费者？我们采用的宣传方法是，10位格莱美大师联袂推荐的真无线耳机，并且操办了一场全球范围的大型发布会。
全面调动私域和公域流量，才能帮助你的产品站上高位，让你的品牌拥有链接人心的能力。
总结而言，我们认为，品牌是一种势能，能支持溢价、能拉动新品的就是好品牌。所以，我们内部的评价机制也很简单，品牌经理做得好不好，不是看你卖了多少货，而是看你支撑了多高的溢价，以及，在多大程度上拉动了新产品的增长。
全球销售的渠道能力
产品、品牌这两个轮子滚起来之后，回到渠道，和大家分享我们亚马逊运营的一些心得。
1、通过系统化的线上运营切入市场（2011-2014）
其实“运营”这个词听起来很简单，备备货、调调价格、用户有问题写写答复，但回到工程师的思维，运营是一个非常复杂的系统。
我们抽象出几十个运营需要关注的指标，仔细琢磨就会发现，很多时候它们是相生相克的。
比如，出海运输有空运和海运两种方式可选。空运是7天，海运要50多天，但是空运的价格是海运的7到8倍。换句话说，如果都空运的话，可能一半以上的利润就被运输费用吃掉了。所以有一个指标叫海运比，就是所有发货比例中海运的占比，你肯定觉得这个指标越高越好。但其实，海运比高会带来种种问题，譬如资金占用，突然发现账上好像没钱了；其次，产品如果出一点问题需要改，运回中国还要交20-30%的关税。
所以，不能一味追求高海运比，而是要把周转率、周转金额等因素综合考虑进去。
所谓线上运营，是一个不断抽取核心指标，并且在多个关键指标之间建立因果关系的过程。在此过程中，需要赋能你的团队，让他们有全面通盘考虑的能力，还要依赖强大的线上系统，做信息的收集和支撑。
2、通过因地制宜的线下拓展覆盖消费群体（2015-2018）
光有线上是做不起来品牌的，一流品牌一定要做到线上线下的覆盖。
我们从2015年开始，持续地在各个国家拓展线下的渠道。每个国家的线下渠道都不一样，这就需要因地制宜，比如，在美国，通过沃尔玛、百思买大卖场中有专业经验的采购经理去沟通；在巴西，则是通过本国的分销商销售，他们没有专业品类的销售经验，需要不断磨合。
在全球100多个国家做线下覆盖，每个国家怎么打？先打哪些国家？其实是没有定数的，到最后一定是摸着石头过河。到今年，我们线下销售额已经超过总收入的三分之一，长期而言，希望线上线下能做到各占一半。
3、通过国家代表实现全渠道本地化运营（2019- ）
通过本地化团队，整合线上线下的运营，实现当地运营效率的最大化，比如当年在日本的拓展。
日本是一个有着严密组织的社会，不是本国人开不出本地银行账号，在运营的前六个月，我们在日本没有一分钱的回款，所有问题都依赖本地化的团队一一解决。
坐在中国，不可能把事情做细，最后一定要落实到本地化的能力。国家代表可以深入了解各种情况，打通各种资源，帮助你的产品深入落地。
很多人提起安克都会认为我们是一家跨境电商公司，但我们非常努力想摘掉这个标签。跨境电商是我们的起点，现在是我们重要的渠道之一。渠道因产品而生，也在与产品的相互拉动中共同成长。
全价值链的数智化能力
产品、品牌、渠道，大家都比较熟悉。第四部分，有一点我们自己的特色。
其实，在第一个产品卖出去以前，我们花了两个月的时间认认真真写了一个系统，来管理销售的过程。到今天，我们依然保留这样的传统，公司IT团队超过100人，积累了上百万行各种各样的代码。
IT系统开发，主要分为三个阶段：
1、自研ERP系统打通核心业务链条（2011-2016）
最早的时候，我们十来个人，自己写了一些关键的模块，就把业务流程跑起来了。我们内部有个比方，就是盖了一栋两层小楼，然后大家就开开心心搬进去做生意了。
随着业务的发展，从100单变成500单、1000单、5000单，业务的复杂度不断增加，我们就把这栋两层小楼不断维修，加几层、加阳台、加楼梯，支撑公司的业务。
到了2016年，我们开玩笑说，最初的两栋小楼已经变成了八层危房，但的确是我们最初核心业务的支撑。
2、整合内外部系统实现全业务覆盖（2017-2019）
2017年，一位非常勇敢的IT负责同事入职，干了一件很伟大的事——把这栋八层危房逐层拆除，改建一个大的园区。
把以前的系统功能逐渐外剥，在规划的园区中，产品、物流、财务都分别是自己的一栋楼。这里有些是我们自己盖的，有些请了外援。譬如ERP系统，这是一个全世界的公司都需要的系统，而且需要符合各个国家的法务和财务规定，如果自己开发会特别困难，我们就选用Oracle这样成熟的软件公司。
把外部和内部开发的关键软件结合起来，并通过数据管道完成链接和打通，我们就有了一个能够面向未来5-10年、支撑公司百亿甚至千亿级业务的IT系统。
这个过程并不容易，危房里还住着人，做着业务，一边要拆了它，一边还要盖个新园区，我们前后花了三年的时间才完成。
3、打造数据驾驶舱赋能业务创新（2020- ）
往下一步，就不再是一栋一栋单独的楼，而是把这些楼里各种各样的能力集成起来，直接摆到我们面前。以前做业务，我需要去产品楼里做产品、物流楼里做物流，现在，我只需要坐在驾驶舱前，就可以掌握集成的业务全景，并且收到系统的智能提示，面对各种各样的变化，做出最好的微观决定。
下一阶段，我们要打造数据驾驶舱，实现整体的业务创新赋能。
我们是一家非常相信系统的公司，会把各种各样的商业原则系统化，也会在IT系统投入非常多的资源。我们相信，数据和智能会真正赋能你的团队，实现价值创造。
灵活高效的支撑能力
在产品、品牌、渠道和系统之外，所有的部门还需要强大的赋能和支撑。
1、财务/税务/法务能力支持快速落地
当你要在全球100多个国家运营的时候，光是税务的合规，就可以让一个相当大的团队每天加班；法务也是一样，突然遇到一起专利官司，或是337反倾销调查，可能就是灭顶之灾。
2、供应链协同能力保障运转效率
我们最初是和中小规模的供应商合作，走到今天，有20多家核心供应商支撑我们一年几十亿人民币的采购，可以说，供应商和我们一起成长、互相扶持，支撑公司未来更大的业务运转。
3、人事/薪酬/行政能力保障人力资源
在不同的国家雇佣员工并合法地发工资，是不太容易的，是需要一点点去积累的能力。
这一部分分享的内容更多是关于中台，中台往往是木桶中最短的那块板。在运营的过程中，要持续补足支撑的能力，不能等到漏水才去补板。
通过组织创新寻求2N曲线增长
接下来，我们想谈的问题是，企业成功了，然后呢？
2017年，我们认真地思考了一下自己所处的消费电子品类。
放在坐标轴里看，横轴是生的速度，也就是在多快的时间里成长起来，纵轴是死的速度，也就是在多快的时间里从绚烂到死掉。消费电子就属于速生速死的品类。
怎么理解速生速死？大家可能对于MP3还有印象，你还记得上一次购买MP3是什么时候吗？随身听呢？像MP3、随身听这类红极一时的电子产品，它们很快地被发明，走向全世界，也很快地被下一个产品取代，从我们的生命中消失。
我们现在所做的品类跟MP3、随身听没有差别，都只是在一个时间段内，因为一项技术而诞生出来的一种消费电子产品。打个比方，在消费电子品类做公司，就像在熔岩浆地上盖房子。你好不容易在这片岩浆地上盖起一栋大楼，岩浆冒上来，你的地就没了，房子盖成什么样也就无所谓了。
再看几家成功的兄弟公司，Go-Pro是全球第一的运动相机，Arlo是全球第一的安防摄像头，iRobot是全球第一的扫地机器人，Plantronics是全球第一的通信型耳机。这四家公司都经历了上市时投资者的热情和激动，以及之后调头向下，甚至一落千丈，直至趴到地上的过程。
问题就是，这些公司为什么不能够持续地成功？为什么这些上市时市值很高的公司没法保持团队的持续创新？
我们总结了消费电子行业的价值创造公式，每个公司今年的价值，等于去年的价值打折之后，加上今年新创造的价值。听上去很简单，关键在于打折率。
随着时间的推移，不同行业价值创造的折损率是不一样的。茅台放一年假，价格可能还会涨，但消费电子公司放一年假，可能公司就死了。所以，消费电子行业的高折损率，意味着只要它停止创新，公司价值就会迅速萎缩。
下面的问题就是，如何才能驱动持续的创新？
先要找到创新的地方。我们把消费电子的众多品类，比作海洋里的不同区域，区域有多深，品类就有多大。
这其中最大的品类就是智能手机，相当于马里亚纳海沟，有约5000亿美元的市场；电脑PC，有2000-3000亿美元的市场；电视，约1000亿美元；平板电脑，700-800亿美元；再往下数，传统蓝牙耳机可能不到500亿美元，不到最大品类的十分之一。
反过来说，海洋绝大多数面积由浅海组成，是几百上千个很小的品类，譬如说，移动电源、扫地机器人、USB连接器……
当我们要创新的时候，是选择海沟还是浅海？
我们的战略选择是浅海，就是在很多细分品类持续获得成功。
具体怎样做呢？
1、方法流程化：通过流程型组织保证交付质量
举个例子，金字塔的里每个小圆圈都代表一个人，纵轴标示这个人决策质量和商业能力的高低，如果让这些人一人一票民主选择，最后的决策水平就在虚线的平均数位置。而流程化之后，每个人按照角色和分工重新定义，整体的决策水平可以拉高到组织的前1/3，发挥出更高的组织效能。
流程分为不同的层次。
运营流程最接近客户，为客户直接创造价值，涉及产品怎么开发、市场销售怎么做、客户问题怎么解决？
使能流程就是譬如说怎样做库存？怎样管理供应链？怎样管理风险和合规？让上面这些价值创造流程跑起来。
最底下的支撑流程为上面两层提供基础资源，譬如人力资源、IT系统、财务管理。当把流程一层一层逐步建立起来，就形成了组织的心智和信念，用这一套共同的方法解决问题，又不完全拘泥其中。
有一个笑话是：死掉的500强企业都有一个共同特点，就是流程特别完善，岗位说明书特别清楚。所以，既要通过流程固化和提升能力，又要防止流程杀死创新。
2、能力平台化：沉淀核心能力，快速复制成功经验
譬如说，怎么去洞察消费者，这是一个价值创造点，下面又有很多个小的价值创造点，每个价值创造点背后，都是一群训练有素的价值创造者，这些人不是沉在一个业务里面，而是汇聚成一个能力孵化平台。
我们借助人力资源的三支柱模型把部门的职能拆成了三个不同的部分：BP业务伙伴面向业务，跟着业务走，帮助业务解决问题；COE专家中心，背后是一支小的专家团队，负责解决疑难杂症，为业务代表赋能；SSC共享服务中心，把一些日常琐碎抽取出来，放到一个专门的团队里去运行。
把每个价值创造点变成一块长人的田地，通过训练和作战的结合、培训和业务的组合，培养出价值创造点上的专业人才。因此，我们职能业务老大的考核指标，首先是培养了多少独当一面的代表，而不是招聘进来多少人。
3、组织开放化：内部人才有成长、外部人才有机会
上图分别是安克创新内部和外部人才选用的案例。
左边的同学一毕业就加入了安克创新，在公司的第三年就开始带领一条超过10亿人民币的产品线，现在已经成长为我们的一个业务团队的负责人，是我们内部培养起来的领军人才。右边这一位，过去有过非常辉煌的的经历，他在2016年年底加入公司，带领的智能家居的这块业务，在过去几年时间里突飞猛进地成长，到今天已经实现公司接近1/3的业务规模。他们被聚集到我们的平台，一起发挥价值。
总而言之，要实现在多个品类持续地赢，需要把公司变成一个培养人才、聚集人才的平台。
在速生速死的消费电子行业要想成为一家持续赢的公司，需要通过组织创新，把方法流程化、能力平台化、组织开放化，通过赋能把公司变成一个适合出海硬件创业者的平台。
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