HI 海底捞的变与不变
“编者按：
计划赶不上变化。
口述｜施永宏 海底捞联合创始人
整理｜石伟 编辑｜Neo
（本文内容整理自CCFA新消费论坛——2018中国连锁餐饮峰会演讲）
我们都知道，餐饮很难做。别人看到我们做餐饮的，好像都是推杯换盏，什么美食都可以吃到，但是谁能了解到我们晚上回到家的那种焦虑。
我的朋友圈里面餐饮老板比较多，晚上一两点还在发朋友圈，两三点还在点赞的人都是餐饮老板，所以，做餐饮是非常非常难。
“变与不变”这个主题，不仅仅是海底捞，相信其他餐饮品牌也在考虑。因此，我想把海底捞的变化，尤其是近几年的变化，简单地向大家分享一下。
市场在变化
我们现在面临什么样的焦虑？为什么晚上翻来覆去睡不着？其实，我们面临一个共性的问题，那就是生存。
刚才，云海肴的赵总也说到了，我们要做好一个餐饮企业的环节非常多，每一个环节都要做好。随着连锁企业的规模越来越大，环节越来越多，出错的可能性也就越来越多，所以，我们每天焦虑的是，如何保证任何一个环节不要出错。
我现在 24 小时开机，就是害怕晚上接到电话，一旦接到电话，我就想：完了，完了，一定出事了。我想在座的各位，一定有和我一样的经历，都是害怕晚上接电话。
那么，我们晚上担心的这种生存，这种焦虑的根源是什么？我们都知道，整个的市场在发生变化，第一个便是消费者需求在变化。
1）消费者需求多元化
首先，口味是最根本的变化，现在的口味是越来越多元，现在的年轻人选择是越来越怪，他们勇于尝试更新的东西。
麻辣口味、酸甜口味、咸甜口味….还有怪味，怪味就是甜中带酸带辣，也许还带着一种麻。这种怪味有很多人喜欢，特别是年轻的消费者。
第二个是区域风味多元化。为什么说区域风味多元化。以前我们传统的餐饮行业就分为八大菜系，现在不只是八大菜系，各种菜系都冒出来了，比如潮汕风味、云南风味、东南亚风味…..等等。
面临这些消费者口味的变化，我们也要跟着变化。前两天，在会议之外，我和朋友交流说，如果到了云贵高原，海底捞就要增加麻辣口味，如果到了新加坡，我们不仅要增加咖喱口味，还要增加马来西亚的当地口味。我们要迎合当地消费者喜欢的口味变化，这都是我们要做的。
我们不敢把一个正宗的东西放在不同口味需求的消费者身上，因为对于消费者来说，正宗是指她或他从小喜欢吃的东西。
我们的正宗的并不是消费者的正宗。因此，为了生存下去，我们在调整战略，包括口味的变化。所以我们在每个区域都在做口味的调整，我记得我们刚刚从四川发展到第二个城市西安，西安的消费者对火锅的“麻”就接受不了，他们说麻得喘不过气。作为我们来说，我们根本不能想象麻还能让人喘不过气，但是我们还是把麻去掉了。到了北京，北京消费者说，海底捞好吃啥呀，那么多的油。所以，我们又开始减少油。因此，在不同的区域，我们有不同的口味策略。
第三个消费需求的变化是什么呢？那就是选择就餐的因素发生了多元化变化。不像以前，最开始，我们选择吃饭的因素最多就是口味，哪里味道好，我们去哪里。现在不一样了，有很多因素影响消费者的选择：一个是服务，一个是环境。
还有一个就是距离，除了宅在家的情况外，消费者吃饭也是希望越近越好。因为城市交通问题，导致时间成本高，所以消费者在选择餐饮的时候，距离也是一个考虑因素。
因素还包括网红。那天我问女儿说，你喜欢的东西我听都没听说过，她说你都 out 了，我们都是看着网上喜欢的人介绍。那我问，这些人有名吗？她说，对你来说不有名，对我来说很有名，他们推荐什么，我们吃什么，反正去尝试一下。
所以，我就肯定了，消费者需求确实在发生变化。
（2）商业模式变化大
市场上，有关餐饮的商业模式变化越来越快
下一个便是商业模式在变化。以前我们没有外卖，现在出现了纯外卖，堂食加外卖。
对于我们这个行业，火锅外卖是出现在 2003 年。为什么要在 2003 年做火锅外卖，大家都知道，2003 年发生了非典。
非典发生以后，我们突然发现，我们的整个餐厅就没人，所有订餐全部被取消。所以，我们就想办法。
当然，第一步可能就是把员工集中起来娱乐，后来发现不行，时间也不知道会持续多久。后来我们就发动大家想办法，那你不来吃饭，我们就送到你家去。
所以，在 2003 年，我们就出现了火锅的外卖。那个时期，火锅外卖销量非常好，极少数消费者到了门店，后面他们也都告诉我——你要给我发一个 vip 卡，我问为什么，他们说当年我是冒着生命危险到你的门店吃饭。
所以，在那个时候的火锅外卖还可以，但是，那时候的外卖市场并不大。除了消费人群外，还有一个重要的因素，那就是点火锅外卖的人是对时间很敏感，对价格不敏感，这部分人是收入相对较高的人群。如果是收入比较低的人群，不会点火锅外卖，他们会从超市买袋火锅底料，买点菜，回家就吃了。
第二个，真正想在家庭点火锅外卖的人有个顾虑：火锅有气味，如果房子不够大，那气味不容易散掉。所以我们经过这么多年的调研，我们发现，一般来说，点火锅外卖的人，家里面都很大，而且大部分人都有院子，他们会在院子里面听着音乐吃火锅。
第二个新兴的商业模式就是新零售，新零售这个词太多了：盒马鲜生，超级物种…这个东西的出现，我听许多朋友说好害怕好害怕，我听说了就很兴奋，还可以这样玩啊，他们可以这么玩，我们也可以这么玩呀。
然后是餐饮+零售。其实，线下餐饮是非常大的流量入口。而且餐饮与线上相比，还有一个无法比拟的优势，那就是直接和消费者面对面，在这种情况，消费者对我们的信任程度比线上企业更强。
如果我们能够与线下的消费者建立信任，并转化成一种商业模式，那么就是新餐饮。
现在，我们说，随着新技术，跨界开始了，我们说什么跨界打劫，我对“零售+餐饮”的理解就是：这种方式比较跨界。
现在，随着新技术持续发展，“界”在逐渐消失。未来，你会发现，你中有我，我中有你，根本不存在“界”这一说，也不存在你是线上我是线下，你是零售我是餐饮。
以后的界限越来越模糊，最后我相信界限一定会消失，那么新的餐饮人一定会出现。
那么，市场在变化，消费者需求在变化，那我们应该怎么变化？我大概介绍一下，我们做了的工作。
以变制变
（1）组织瘦身
海底捞将原有的职能部门转化成公司，为海底捞与同行提供服务
第一个就是组织瘦身，就是组织机构的变革。
从 1994 年到现在，海底捞有 24 年多的历史。最开始，我们就是纯门店，甚至财务也是兼职，白天是财务，晚上是服务员；采购也是兼职，白天是采购，晚上是上菜员。
到了后来，随着规模越来越大，我们就开始出现组织部门，有人力部、工程部、法务部…等等。在整个企业发展过程中，特别是前期，这些部门与门店会形成一种合力，大家都在努力地推着企业往前走。
但是，随着企业规模越来越大，我们就发现，它不是合力，而是分力，本来是一个大重拳，现在成了软绵绵的各种小拳头打出去，这样会失去很多市场机会。当时，这些职能部门的组建是由哪些人组成的？是由门店的优秀员工调到职能部门。但随着工作推进，这些员工的工作越来越乏味，越来越单调。我形容这些部门就成了温水煮青蛙，没有任何活力。所以，我们就要做组织变革。
第二个原因就是管理成本。我们企业的人力成本，比较忽略是管理成本，管理成本最大的问题就是企业内耗，部门之间的内耗。对此，我们深有体会。
各部门之间的责任推诿，互相埋怨，是造成成本上涨非常重要的因素。我记得，在组织变革之前，一家门店在切一个澳洲进口的牛肉，刚刚切到大概四分之一的时候，发现里面有块淤血，因为切到淤血是不能用的，那么门店马上电话通知中央厨房说牛肉不行，中央厨房就说牛肉不行就退回来，那么牛肉就退回到中央厨房，接着，中央厨房开始找采购，采购则退给贸易商，贸易商就傻眼了，难道让我退回海外去。
其实就是一块牛肉，哪怕把它扔弃掉了，损失成本就是一块牛肉。但是由于部门之间害怕承担责任，便相互推诿，造成了这块牛肉的成本到底是多少，是无法估量的。所以，我们坚定了组织变革的决定。
还有一个原因就是，我们门店的优秀员工到了职能部门后，他们的发展瓶颈出现了。因为职能部门就几个人，你想往上走是不太可能的。那么只能怎么做呢？那就隔一段时间就升薪，这导致了什么恶果呢？员工在拼资历，不是拼能力，所以整个职能部门不仅不起任何力，还在拖后腿，包括我们人力资源部。比如提拔个大堂经理都需要人力资源部审批，我就觉得怪得要命，你坐在办公室都不知道别人提拔的是谁，你还要审批？
这是为了啥？为了手中的权利，每个人都为了手中的权利，所以组织变革势在必行。
我们从2012 年开始提出的口号是，职能部门从管控变服务，所有的职能部门不是管控运营部门，是为运营部门、业务部门提供服务的，首先要先把这个观念转变过来。
那么职能部门的绩效如何评估？是由你服务的对象来评价你，他说你好就是好，他说你差就是差，没有什么二话可说。
现在海底捞的人力资源部已没有了，就剩下一个海底捞大学，来负责人员的选拔，其中的老师全部都是优秀的管理者兼职的。
现在，人力资源者独立成公司，不仅为海底捞提供服务，还为餐厅同行提供服务。这样子，整个变革将职能部门的成本中心变成利润中心，不仅为运营部门甩掉包裹，而且这个部门的员工收益还比以前高，员工更有动力去发展。
2）管理创新
第二个是管理要发生变化。因为我们消费的人群已经发生变化了，我们之前带孩子的消费人群，已经变成孩子带着他们来消费。
那么我们应该如何吸引年轻的消费者。肯定是发动公司里面每一个人的潜力，那就是要找到最小作战单位，要把每一个人的潜力全部挖出来，让他们为自己来战。
我们之前的口号是让员工的目标与企业目标达成一致。说句实话，员工的目标永远不可能与企业目标是一致的。所以，我们要思考如何达成员工的目标，因此我们在管理上、流程上设置的各种制度都是为了让员工达成目标。
所以我们整个管理也发生变化，我们从 1994 年到现在，管理制度是从无到有，从简到繁。现在发现完了：制度多，管理成本就高，而且员工理解起来也有问题，所以现在我们在砍制度，把所有繁琐的制度砍掉，要回到“简”的阶段。
所以说，如果在座的各位，正在由简到繁这个阶段，一定要打住，用简的制度就可以了，不要用繁杂的制度。
然后我们举个薪酬的例子。为什么把薪酬的例子拿出来，因为我们这个行业都是文化程度最低，收入最低，招人非常非常难。你说涨工资，我们又承受不了，本来人力成本就非常高了。
件工资，我们试验了有 14 个月。为什么做计件工资，一个因为收入低，另外一个是因为员工多。
我们之前与门店做博弈。总部永远觉得门店人多了，门店永远觉得人少了，这个是我们管理上巨大的问题，会花许多时间成本。
还有一个就是效率，我举个案例。我去西安店，也就是做试点的第一个店。那个店 108 张桌子，大概每天要坐 660 桌。
当时我去的时候，说要做新的工资改革。第一，我先问门店店长人多不多，他说你去现场看，每个人都在飞奔，传菜组平时 6 个人，周末 8 个人，有 2 个钟点工。
当我去看，确实是每个员工在飞奔，而且上菜窗口一直都有菜。后来，我就做了试点，对门店员工说，从今天开始，每端一盘菜就有额外的 4 毛钱奖金，而且所有人都可以端菜。
从那一天开始，都是人等菜，不是菜等人。至于为什么，那是因为，在上菜高峰期的时候，洗碗间比较闲，小吃房比较闲。
所以，当我离开的时候，原本门店 224 名员工只剩下 180 人。而且，我把薪酬定下来了，按照人工占比营业额的 28% 倒推回去，就是总人力支出不变，但是这个店的员工平均收入增长了 30%，就因为这么一点点变化。
（3）新技术应用
新技术不再多说了，前面有很多人说过了。就简单说一下培训，包括上级传达文件。原本层层传下去，下级收到的文件就和你说的不是一回事。
现在，海底捞全部用移动手机做培训，信息可以精准传达到传菜员，或者配料员。
绩效考核也是用的计件制，用的“神秘嘉宾”方式。财务也是财务共享。
这是我们的变。这么多年来，员工对海底捞的评价就是变，一直都在变，不变的就是变。
那么还有一个不变，就是价值观不变——双手改变命运。所有的变化都要围绕这个价值观去做。因为我们要让员工成功，让员工把企业当成一个事情来做，这就是一直不变的价值观。
感谢是施永宏最后想要说的话
最后，我要感谢这个时代。消费升级表达了对美好生活的向往，给我们带来了更多的机会。
第二个感谢技术的进步，给我们管理效率带来很大的提升。
最后，感谢所有餐饮人，我们一直不忘初心，在充满挑战的餐饮之路坚韧前行。