“海盗、军队、警察”：一条反常识的商业法则

“海盗、军队、警察”：

一条反常识的商业法则

文：梁宁 编：Kuange、李强

过去几年，我们看到了很多闪电式扩张的企业：滴滴、美团外卖、互联网金融、拼多多、快手、抖音、瑞幸……这些企业几乎都是短短几年时间，从一家初创公司迅速达到了巨头的规模，并且，他们成长的每一天，每一步都伴随着争议、唱衰和质疑。 

过去几年，我和不少实现了闪电式扩张的胜利者交流过，当然和更多的曾经参与了“闪电战”，然后败下阵来的创业者交流过。在这些“闪电战”中，让大家拉开差距，进而决出胜负的关键，我把它称之为“野蛮人法则”。 

“野蛮人”法则

▌海盗 

直到今天，还有很多朋友怀念早期的易到用车，觉得体验很好。

2010年5月，周航用自己的1000万元创办易到，周航对易到服务理想的设定是：易到的司机温和有礼，谈吐不凡，易到的用户是中国高收入阶层。 

易到曾设计过一个小功能，司机接单后，会收到用户喜好推荐，例如乘客是否想和司机聊天，以及对车内音乐的偏好。周航是网约车的先驱，3个月后，卡兰尼克才在美国成立优步（Uber）。2年后的2012年，程维才用80万启动了滴滴的创业。 

为什么会输掉这一仗，就是：在面对野蛮人的疯狂进击时，周航选择继续采用文明人的方式，不希望卷入野蛮战争，而是独立发展。

领英创始人里德·霍夫曼有一个核心思想：面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率。为了速度，你要接受混乱、容忍糟糕的管理、忽略客户的投诉、募集超额的资金——让火焰燃烧！速度优先，用最快的速度，拿下最大的地盘。 

这个提法非常的反常识。这也是周航看到滴滴烧钱补贴、混乱管理、产品重复开发、资源浪费等等做法，他没有办法认同的原因。 

周航成功过一次，他认同的是：商业常识、道德、经济学原理，以及一个大家都认同的理念：没有效率的增长，是慢性自杀。但是滴滴赢了。

之后的几家闪电式扩张企业几乎重复了同样的令人诟病的路径。对每一个新市场、新大陆启动的蛮荒之战，几乎都是文明人输了，野蛮人赢了。

那，我们错在哪里？ 

里德·霍夫曼给的答复是：阶段。 市场与企业的不同阶段，应该有不同的作战模式——海盗、海军陆战队、统一大陆的军队、警察。 

▌海军陆战队

80年代，乔布斯有一句著名语录：“当海盗比加入海军好”。确实，很多初创企业都像海盗一样，依靠冒着风险进攻活着。 这句话有点绕口，渔民出海打鱼也需冒风险，但他不用进攻。山贼要靠进攻活着，但是他生活在山上的风险并不大。

而海盗是冒着风险进攻才能活下来，并且一旦暴露，就会引来打击，来打击它的一定是比自己更强大更成熟的对手。 所以，海盗没有什么正式流程，要依靠灵活性，依靠组织成员对彼此的熟悉和默契，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险，用这种方式，取得创业第一阶段的积累。 

走出海盗的草莽时代，拥有更多的资源后，就需要更大的组织来管理运营这些资源。

任何企业都不可能一直在江湖或者在大海中漂泊，而是需要建立自己的根据地，把根扎下来。这就会走上海军陆战队阶段、军队阶段、警察阶段。 海军陆战队阶段攻下海滩，军队占领国家，警察维持秩序。

小米在前几年的闪电式扩张阶段，就属于海军陆战队攻下海滩那个阶段。雷军在当时说过一个著名的小米管理特色叫：去管理化。

当时的小米只有三层构架：高管、核心主管、员工。 那时小米的办公布局是：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。几个合伙人互不干涉，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干什么。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证了快速决策。

就像《拯救大兵瑞恩》电影里拍的诺曼底登陆，每个小队带着自己的人，顶着压力冲上去。 

这个时候，与其说全员被首席执行官领导，毋宁说全员面对市场的炮火，面对各种内外反馈和内外混乱，灵活应变。

诺曼底登陆的时候，没法计较谁多开了一枪少开了一枪，也不能像管理警察那样精益管理。这个阶段一切的追求，只能是如何快速移动，拿下这个个阵地。 虽然手上的子弹都打出去，也未必能拿下阵地，但是如果在这个抢滩阶段，为了节省子弹而不敢开枪，犹豫不决，在凶悍的对手面前是难以拿下阵地的。

所以，过往几年的几场闪电大战，一个一个阵地都是这么得的，也都是这么失的。 滴滴与易到对补贴的态度是分水岭。快手和抖音对推广的态度，其实也是分界点。 

优秀工程师和产品经理做出的快手，曾经有一种道德观念：“花钱买推广是产品力不足的表现。”所以，他们喜欢说的一句话是：我们没有花一分钱推广。 

产品力类似的两个产品，一方砸钱做推广非常坚决，另一方觉得烧钱不好，所以不做。那二者之间的用户数拉开了差距，导致公司竞争力拉开差距，这怨谁呢？ 

产品体验度类似的教育类产品、招聘类产品，差别在于：一家创始人有规模的概念，启动了规模花钱、规模用户和规模收入。另外一家，创始人有观念洁癖，在启动推广的窗口期，不愿不敢动手，怕烧钱。 

在核心用户入口几乎都被对手买断的情况下，靠自然增长，难以有规模用户，因此也不可能有规模收入。不甘心放弃，又增长乏力，只能耗在那里，慢慢死去。 

其实就是在这样的抢滩点，分割了企业不同的走向。 在这样一个刚启动的大市场面前，主动或被动卷入“闪电战”的企业，只有两种宿命：疯了一样地冲过去，野蛮增长，或者慢慢死去。

▌陆军和警察 

我们都知道海军陆战队冲上滩头之后，不可能继续打战，闪电式扩张也有尽头——就是市场净空不足的时候。

对于手机而言，智能手机份额10%的时候，市场净空90%。但人人都用智能手机的时候，市场净空只能依靠换机。这时市场净空不足，闪电式扩张停止。 

所以我们看到小米开始抓管理，组织架构调整，引入职级，从3层变成10 个层级，小米的管理制度越来越接近一个更久远的组织形态——军队。 

哪种企业的组织是警察呢？成熟的组织，比如银行、天猫，他们相当比例的员工，主要工作都是确保客户与业务是按照自己的秩序运作。 在军队和警察阶段，用文明人法则是对的。

但问题在于，通常一名创业者，他的职业成长背景，是在军队化的职场秩序或者警察化的职场秩序中成长的，因此他认为，他所习惯的文明秩序就是唯一的真理。

然后他用这种观念，建立或者参与了一个海盗或者海军陆战队团队。而海盗或者海军陆战队的行事风格，与他习惯的不一样。于是他充满了冲突、自责、怀疑和指责。其实这种消耗能量的内心戏大可休矣。 

每个阶段，都有每个阶段的特点和不得已，也都有属于这个阶段的精彩和收获，不同的人，最适合安放自己生命能量的阶段也不一样。有人希望岁月静好，有人喜欢风口浪尖。 每个人的舒适区和“弹性极限”都是有限的。

了解你自己，搞清楚你最适合发挥的作战阶段，做这个阶段正确的事，让自己的生命能量尽情释放，全力以赴，不要自责。

中国是闪电式扩张的沃土？

中国企业正以惊人的速度扩大着规模。不论是诞生不到十年便成为全球第四大智能手机制造商的小米；推出四个月便收获3亿用户的微信；成立3年后订单数便远超优步的滴滴出行；或是进军多领域、围绕电商打造新零售生态，如今占有约80%的中国电子商务市场的阿里巴巴……都在验证着这一现象。

那么，中国为什么能成为闪电式扩张的沃土呢？

里德·霍夫曼认为，中国企业拥有鼓励冒险的企业文化，站在科技驱动创新的前沿，拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备，包括巨大的竞争空间，这些条件都在促使中国市场成为培育闪电式扩张的沃土。

中国企业最终将拥有比硅谷更好的闪电式扩张生态系统。

马化腾在推出微信之前，深知它会对QQ以及腾讯的整体账面利润构成巨大风险。但当时，QQ用户群的增长已经停滞，腾讯也缺乏适用于新兴的智能手机平台的突破性产品，马化腾选择承担风险并推出微信。

小米则利用闪电式扩张战略剑走偏锋，化解了其线下分销危机。2016年，国际数据公司（IDC）报告称，小米的销售额同比下降了约40%，这是由于其纯线上销售战略受到了OPPO、Vivo等竞争对手在线下布局的动摇。更有分析师当时预测小米的价值将下跌超过90%。

面对这场危机，小米通过快速、大规模的行动建立了线下销售渠道，在一年内开设了100家“小米之家”零售店。创始人雷军还放话将于3年内在国内开设1000家实体店铺。 线下零售店数量的飞速增长攻破了分销困境。

2017年，小米的销售额比上一年度增长59%，这使得该公司重新跻身于全球五大智能手机制造商之列。 在当时，极速的扩张将会给小米的收入和现金流带来极大的负担，小米却选择了承担风险、背水一战。

与此同时，中国拥有灵活的劳动力市场，这使其在克服运营可扩张性增长限制因素方面占据优势。

比如在2012年，苹果高管预计需要8700名工业工程师来监督和指导最终参与制造iPhone的20万名装配线工人。该公司的分析师预测，在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月的时间。但在中国，这件事仅花了15天。

中国市场庞大的人才储备是企业扩张过程中的后备军，企业无需担心因人手不足而阻碍其快速增长的情况发生。

另外，霍夫曼还指出，高强度的工作模式也提升了中国管理者的决策速度。

闪电式扩张也存在隐患

首先，疯狂的扩张将导致企业的短视，而相对平缓的闪电式扩张使得它可以追求更深层次的技术和更长远的发展。

埃隆·马斯克关于行星际旅行的项目，以及谷歌对旨在“治愈死亡”的项目Calico著名的7.5亿美元的投资，都体现了硅谷企业在深层技术创新上的领先。

其次，中国更保守的管理和招聘方式可能会对闪电式扩张形成障碍。 

雅虎的联合创始人杨致远观察到，中国公司倾向于从内部培养领导人，它们很少从外部引进高管，少数被聘用的外部高管也因为不适应企业文化而表现平平。 例如，雨果·巴拉是谷歌备受好评的高管，他曾加入小米担任国际副总裁，但刚过2年便离开了公司，转而负责脸书的虚拟现实业务。

内部选拔制的采用意味着企业需未雨绸缪，前瞻性地考虑人才培养和人岗匹配的问题。然而，霍夫曼表示，这也意味着中国企业之间的人才流动性很小，从而导致思想和创新的交汇也随之减少。

可喜的是，这种情况正在发生改变。

杨致远指出，第一代中国初创企业巨头已开始为下一代初创企业播下种子。 例如，滴滴出行的创始人程维曾在阿里巴巴工作了8年，离开后，他于2012年创办了滴滴。

在阿里巴巴的工作使程维接触到如何有效地进行规模化扩张，并建立实现闪电式扩张的知识网络。得益于此，虽然成立时间比优步晚了3年，但滴滴在2015年完成的订单数便远超优步自成立以来完成的订单总量。

怀疑论者认为，闪电式扩张产生的规模，本质上是坏的，我们应该阻止公司规模过大。

霍夫曼不同意规模化对当今世界造成危害这种立场。他认为我们今天的闪电式扩张公司，与“托拉斯时代”的公司本质不同。

托拉斯垄断了钢铁、石油等关键物资的供应，消费者别无选择。但是今天，苹果和亚马逊等公司必须每天赢得客户，如果它们做不到，消费者总还有其他选择。规模创造了垄断，但规模也在创造巨大价值，大型交易平台和业务平台，使更多创新和价值创造成为可能。

成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段以后，就不能被单纯视为一家企业了，它们实际上影响了所处的社会结构。阿里巴巴和eBay为市场提供了各种机会，脸书、推特和微信改变了我们的沟通方式，亚马逊正在改变整个零售业……

正如蜘蛛侠教导我们的，能力越大，责任越大。

“闪电式”扩张，考验了一个企业领导者的判断能力和决策能力。互联网时代的商业环境瞬息万变，在如此快速的更迭中，任何决策都关乎企业的生死存亡。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，一个优秀的组织，离不开良好的决策。而良好的决策背后还有良好的管理。

他指出，在实施一项决策之前，领导者应该先对自己发问：

什么事情是必须做的，而不是问“我想做什么？”

公司期望我做出哪些贡献？我致力于取得什么样的结果？何时可以完成？

我们怎样才能利用变化为企业找到发展机会？

......

德鲁克对企业和领导者的建议绝非凭空而来，也不是学院派的教条。他曾担任美国银行财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

因此他的所有理论都建立在对企业深入细致的研究和观察之上，在实际的咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成领先时代的创见。在他的作品中，很少看到“管理模型”和“数据分析”。他认为管理学存在的目的是为了解决社会和企业的实际问题，而不仅是理论建模和学术讨论。

德鲁克说：“如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。”

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比尔·盖茨说：“在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。”

通用电气前CEO韦尔奇说：“全世界的管理者都应该感谢德鲁克，他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。”

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注：本文作者梁宁，原载于“笔记侠”公众号，编辑需要，略有删改。如有侵权，请联系删除。

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