从一线 PM 到管理200人团队，我在管理上经历的 6 个坑
本文整理自 「业务负责人的认知进化营」 系列沙龙第 6 场直播，嘉宾是贝壳高级产品总监刘炯。想要了解进化营的详情，可点击上方蓝字，关注职人社公众号，回复「进化营」三个字。
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贝壳高级产品总监刘炯
管理之路，我掉过的那些坑。
在管理的路上，我也掉过不少坑。
下面我用 6 个 case 讲一讲我在管理路上掉过的坑，以及应该使用什么样的管理机制解决。
讲之前先说一下我的观点，我认为从业务专家到管理层不是只有一档，而是会有好几档。
如果是一个 P7 或 P6 的业务专家带一个方向，基本是 5 个人左右的团队。
这时候你要对项目节奏、项目质量有一个很好地把控，你要带着团队达成业务目标。
慢慢地，你会从一个方向负责人变成一个部门经理。
我认为部门经理和方向负责人最核心的区别并不是管理人数的多少，而是你有没有团队绩效的管理权。
方向负责人是事大于人。如果是部门经理，那么管人和管事至少是五五开，你对团队管理的精力投入要到五成。
再往上，你从一个部门到一个中心总监的时候，可能会面临多团队管理的问题，这要求你有更强的规划性，有更多的精力放在组织建设上。
中心总监往上还有总经理、 VP 、CEO，每一层都有不同的定义和职责要求。
下面我来带大家看看我准备的 6 个 case。
Case1. 新手村遇到的精英怪。
# 自信
第一个 case 是我从业务专家过渡到方向负责人的时候。
当时我做的业务方向只有我一个产品经理，然后领导让招人。我当时才工作一年，所以除非是校招，否则你很难招到一个比你资历浅的人。
后面我就招到了一个比我大三四岁的人，他的工作经验也非常丰富，那这时候让我带他，我就很恐慌，因为我自己都不知道怎么管自己，又突然来了一个工作经验比我丰富的人，这个人怎么管呢？
首先我的建议是你要相信老板和组织的判断。为什么老板让你招这个有经验的人，因为他们的判断就是你是比他强的，所以你首先要忘记年龄这件事，要有自信，我真的比他强。
# 「干掉野狗」
另一点是，人天生有等级观念。一旦他向你汇报，他就会自然而然地觉得他得听你的。当他年龄比你大的时候，他承受的压力不比你小。
大家是双向压力，这时候反而是更坦诚地交流和沟通有助于对「精英怪」的管理。
遇到对方的经验比你丰富的人，也会有两种情况。
一种是不好听的比喻叫「野狗」。他不服从你管，到处张罗事儿，比如越级汇报等。
对于这种人的管理，你要识别他对于组织的影响到底是正向还是负向。如果是负向，就定义成野狗，这种人是要开掉的。
你给他定明确的目标和汇报机制，如果他不达成你就要快速开掉，这种人对于整个团队的伤害是非常大的。
# 识别野马
同时还有一种人我定义他为野马。
这种人其实非常优秀，他归你管可能是因为组织判断错误，或者在面试时没有表现出很强的能力，然后发现归你管其实是屈才的。
这种对于整体组织是正向的，但放你团队又不合适，你就要主动把他贡献出去，让他能在组织里获得更进一步的成长。
Case2. 社恐型管理者。
# 避免鸵鸟式分工
我本人比较社恐，不喜欢跟人聊天。像我这种人要管理一个团队，光是跟他们聊天就很痛苦。
我当时犯的第一个错误就是正好我碰到了一个「精英怪」，然后我就把我手头的一部分事情分给他做，我去做另一部分事情。我内心台词就是你别管我，我也不想管你，咱俩各干各的，这个叫鸵鸟式分工。
但这种是有问题的，因为你分工完之后对这个事情就失控了，这件事情能不能做好跟你没有关系。
做得好只是运气好，是你团队内部的人贡献了价值。
但如果它失控了，最终你是承担责任的人。
所以大家要注意的就是，不管你是不是社恐，尤其要避免的就是鸵鸟式分工。分完工之后你还是要管。
这时候你说，我是社恐我不知道该怎么管理，我也不想跟他有频繁的交流，费电。
# 目标设定+定期汇报
其实有个特别简单的机制，就是首先你们要把目标聊清楚，这个方向我希望你干什么，我希望你在什么时间点达到什么样的目标。
然后定一个沟通机制，每周聊一次。聊的时候，他主讲，你听，这样能建立一个信息同频的机制，同时你可以就事给他一些指导建议。
# 保持本我
另外一个就是保持本我。不要刻意 social，不会 social 的人 social 起来是很恐怖的。你就正常地就事论事就可以，只要大家认可你的专业能力，其他问题都不再是问题。
而且慢慢你会发现，多沟通其实是可以克服社恐的。
Case3. 做团队的保护伞。
我从某一个方向的小负责人变成部门经理的时候，又遇到了几个 case。
这个例子是我在上一份工作中遇到的。当时我们团队整体被大老板摧残得比较惨。那我承担的责任就是怎么保护团队。
我当时给自己的一个命题就是怎么做团队的保护伞。因为大家当时都很疲劳很绝望，跟我的微信沟通就是你快回来吧，我们不行了。这时候你很难拒绝他们，然后我就成为了一个团队的老大哥。
我现在回想起来会觉得我不是一个合格的管理者，我当时就是一个老大哥。
# 共同面对磨练
你要做的事情其实是要带领你的团队完成目标，而不是保护你的团队，挡住所有的冲突，这样你的团队是不能成长的。
你必须要共同面对问题，大家有磨炼、有成长才可能让团队变得更好。
Case4. 信息墙和信息透传。
# 推动信息流通
我观察过很多人做管理者之后，第一件事情就是把自己团队的信息隔绝掉，不让他接收任何外界信息，然后自己全部吸收。
他们认为别人什么信息都没有而我有，我就可以把这个团队带得很稳。这个想法是错误的。
你要杜绝这个信息墙，要让大家知道信息流通才有助于团队达成目标。
不应该为了求稳，或者是自己无能，建立起这样的信息墙。
# 过滤和加工
但当你把信息透传后，又会发现有问题。
你把所有的信息都尽可能地告诉团队，这样很容易造成信息过载。别人可能会收到一堆没用的信息。
你在一些更高层角色过程中把信息透传下去之后，他会有不安感和慌恐感。
所以我们在这件事上要做到的就是过滤和加工。
对于信息墙这件事，大家要做的是打破信息墙，推动信息的主动流通。
但信息透传不要百分之百透传，有些可能影响组织稳定性的信息不要透传，零散的事情要加工、翻译成具体可执行的事情透传。
# 机制：全员月会
在机制建设里，我觉得全员参与的月度沟通会很有必要。
我现在每个月都会给我的团队述职。我们整个中心的 OKR 进展如何，月度达成的结果是什么，团队管理上有哪些进展，团队成员有哪些变化。我会提前有一个叫AMA（Ask Me Anything），这是从海均老师这里学的。
我会在月度沟通会上给大家做解答，这样帮助大家更好地理解我们整个团队在发生什么。
# 机制：里程碑邮件
还有的团队会到某个里程碑发一个全员邮件给大家做鼓励，告诉大家我们做这件事情的意义和阶段性的成果，这都是非常好的信息传递机制。
Case5. 不懂业务就无法决策。
我从管一个部门到管多个部门，也有一个惨痛的例子。也是在上家公司。
# 只有靠谱是不够的
上家公司老板觉得我靠谱，又正赶上几个部门缺人，就把几个部门都让我管。他的逻辑就是：看着你这个人挺靠谱的，那都由你来管吧。包括市场、销售、法务、人力、行政等一堆很神奇的部门。
这时候我就出了非常大的问题，因为我缺乏对于业务的洞察和理解。别的部门的业务目标我没有，很多事情我也不懂。我活在一个恐慌区里，是没有办法达成这个目标的。
# 自我认知和老板认知
像这时候你要管理你和你老板的认知，要敬畏专业，要知道如果你不懂业务，但非要管很多人是做不出的好决策的。
Case6. 多职能团队怎么管?
# 精力分配在重要但不懂的方向上
举一个好点的例子。我去年有个机会去南京轮岗，我接的时候也是一个多职能团队，有摄影师、产品运营、内容、市场、公关等好几个部门。
这时候我已经有了一些管理上的感觉。
首先我懂业务，我有信心可以管好他们。这是最核心的一点。
接下来，在管多个团队的时候会面临精力分配的问题。很多管理者喜欢把精力放在他懂的事情上，对于不懂的就是鸵鸟心态，指望别人能做好。这是不对的。
大家要把精力反过来用，对于那些你特别熟悉的事情，不用投入太多精力。熟悉的事情因为你懂，你知道他们捅不出篓子，只需要定期去检查就好。
你应该把更多精力放在那些你不懂的事情上。包括在北京的几次组织调整的时候，我都会和我最不懂、最不熟悉的部门坐在一起工作。你得天天跟他们泡在一起才能有更大的信息量理解那条业务线。
# 力出一孔
你要力出一孔，把它们整合在一起。因为很多子团队的管理者在这个专业领域上要比你专业，大家要认这件事情。
你告诉他们你的业务目标是什么，他们能为你的目标做什么事，大家定义好共同的目标，力出一孔，让他们从自己的专业线主动做思考，这是一个比较好的管理多团队的方式。
# 机制： OKR +绩效+述职
在城市里其实有一个特别好的机制就是 OKR +绩效+述职。城市里的 OKR 就是 KPI，你给他定好明确的 KPI，再加上月度述职、季度述职、半年述职，持续的述职，就会发现这个就非常容易管起来。
# 机制：项目制
第二个是项目制。当你做到中心负责人的时候，你要知道 -1 层已经具备了足够的能力可以把这个方向的日常工作做得非常很好，你是不需要操心的。
这时候你关注的仍然是以目标为驱动。
基于目标应该拆解出哪几个项目来，关注项目进展，用项目制的方式推动业务进展，而不需要把精力放在每个部门的日常管理上，这个是对多职能团队管理的一些比较正向的经验。
总结：
总结下来，这次的整个分享从专家到管理就是从管事到管人的转变，整个过程会更累心。
原来你做高 P，你不开心或者公司很蠢你就走了。但作为管理者你会觉得自己身上的担子更大，会觉得我还带着这么多人，我需要帮助他们，推动他们成长。
但在团队管理上其实很难有一个长期的稳态。你团队里可能今天有人离职，明天有人心态变化。这时候，你作为管理者需要投入巨大的心力在里面。
我平时每天跟我的 -1 层说的话比跟我老婆一个礼拜说的话都多，你真的得跟他们反复聊事情，聊人，聊状态。
我觉得在管理过程中还是有很大收获的。你能收获一个很好的团队，能看到整个团队完成一项项的挑战，能通过述职，开会看到大家的成长，我觉得这是件让我很开心的事，而且是比我达成某个业务目标带来的开心更持久。
推荐书和影视
最后简单给大家推荐一下书和影视，我看的书也不多，就推荐几本比较基础的书。
第一本书是《领导梯队》。比如上篇文章我讲的那几层管理者，从专家到负责人，到经理，到总监，一直到 CEO。这本书有比我讲的更体系化的一套逻辑。书中对每个层级的职责、定位、目标、时间精力分配都有明确描述。
《卓有成效的管理者》和《格鲁夫给经理人的第一课》，也推荐大家看。
关于 OKR 我看了三四本书，我觉得《OKR 工作法》这本书最好。
另外推荐一个动漫叫《强风吹拂》，还有一个电影叫《绝杀慕尼黑》。
在这两个影视作品里，你可以完整地看到作为一个团队的管理者，应该如何组建团队，如何设定目标，尤其是设定一个超高挑战的目标，以及如何达成目标。
我最近在看的不是纯管理书，看的更多的是都是围绕体育管理、体育教练的电影、纪录片。
看一个 coach 的角色是怎么影响团队的，我觉得体育教练和团队管理者有非常多相似的地方，推荐大家关注。
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