交作业--美的格力家电双雄试分析
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我把写的文章做成一个目录框架
第一部分：宏观分析空调行业初分析
一、四十年来空调行业发生巨变
在总所周知的过去四十年里，我国人民的生活水平发生了翻天覆地的变化。空调行业也经历了发展初期、快速发展期和稳定发展期。2019年总产量达1.5亿台，内销量达9216万台，城镇每百户保有量从不足一台提升至142台，农村保有量提升至65台，空调已经从高能耗奢侈品向可选耐用消费品再向必选耐用消费品转型。
下图是城镇城镇居民百户拥有空调数量
图一（数据来源于中国统计年鉴）
下图是农村居民百户拥有空调数量
图二（数据来源于中国统计年鉴）
二、享受时代红利的家电双雄的投资回报
在这样的时代背景下，这篇文章分析的，美的电器（2013年成为美的集团）1993年上市，格力电器，1996年上市。在此期间给股东们带来丰厚的回报。
1、美的回报丰厚，28年来投资回报率高达20.58%
假设美的在开盘的那天，买入1000股，那么到2021年，将裂变为54878股。
如果以开盘当天收盘价21.4元价格买入，买入市值为21400元那么持有到2021年6月18日收盘价73.8元，市值为，4050007元，年化收益率20.58%。妥妥的可以实现财富自由的股票。
而以当年的买入时PE为17，净利润1.238亿，2020年，美的净利润为272.2亿元。经营利润年化21.6%。
计算过程见表一：美的分红再投入从1993年买入到2021年裂变股数
注①10%股息率扣税，实际从2015年9月起，红利发放时已经不征税。
注②保守测算，分红买入时一律按照0.1%印花税+0.1%佣金模拟。实际从2008年9月起买入时不征收印花税，佣金大部分在0.03%左右。
注③表中保留了计算时的零股，会有微小影响，但基本可以忽略。
2、格力25年投资回报率高达21.68%
格力也是同样优秀的假设1996年开盘那天以当年最高价55元买入10000股的话，市值为550000元那么到2021年6月18日，持股数量为1133877股，6月18日，股价为53.68元。总市值为60866499元，增长111倍，年化收益率为21.68%。
格力买入时PE为44.3，净利润1.863亿元， 2021-6-18静态PE为14.56，2020年净利润221.8亿元，净利润年化收益率为21.4%
这也是一只妥妥的百倍股的撒。
计算过程见表二：格力从1996年买入分红再投入至2021年裂变股数
注①保守测算，现金分红
注①10%股息率扣税，实际从2015年9月起，红利发放时已经不征税。
注②保守测算，分红买入时一律按照0.1%印花税+0.1%佣金模拟。实际从2008年9月起买入时不征收印花税，佣金大部分在0.03%左右。
注③表中保留了计算时的零股，会有微小影响，但基本可以忽略。
三、以产业视角梳理行业发展发展阶段
但是过去的辉煌能否代表今后的继续优秀和辉煌呢？我们还是按照产业发展的视角来看看空调产业的历史。按照广发证券的空调产业研究报告来看的话。
空调产业分为四个阶段。
第一阶段为（1980-1997），这是行业发展的初期，卖方市场百花齐放。在这一阶段，行业规模，产量从22万台提升至848万台，复合增速69%
第二阶段为（1997-2005）这是行业成长期的前半段，竞争恶化到市场出清，形成三足鼎立（三足为海尔，美的，格力）在这一阶段，行业规模产量从849万台提升至7469万台，复合增速31%。
第三阶段为（2005-2013）快速成长后半段，龙头份额稳步提升，双寡头格局稳固。在这一阶段，行业国模，内销量从2634万台提升至6235万台，复合增速11%。
第四阶段为（2013年-2019）稳定增长期，强者恒强。在这一阶段，内销量从6235万台提升至9216万台，年复合增速7%。
四、今后产业发展空间
1、销量困境
1.1城镇居民，农村居民在未来保有量能否得到提升
按照线性推算，2010年城镇居民每百户空调保有量为112.07台。2020年为148.3台。10年年化增长为2.8%。那推算2030年，城镇居民空调保有量为148.3乘以1.028的10次方，为195.07台。
2020年农村居民每百户拥有空调保有量为71.3台。按照对比同一时期的城镇居民保有量，大概对应的是2004年城镇居民每百户居民空调保有量69.81台，大概2030年，农村居民对于的是2014年城镇每百户居民空调保有量为107.4台。年化增长为4.4%。
1.2人口是否能够持续增加，户数增长
按照广发证券研究，到2030年，我国城镇人口大约为10.15亿，农村人口约为4.35亿。城镇总户数为3.5亿户，农村总户数为1.45亿户。城镇总户数10年的年化增长率为2.4%。农村总户数为年化增长率为-2%.
1.3近10年的空调销量为3.59%
按照这增长态势，2030年，近10年空调销量也无法出现大幅度的增长。按照百分之70的城市化率的话。那么估计 10年空调销量增长率大概为1.028*1.024*0.7+1.044*0.98*0.3=3.59%
2、价格困境
在统计1997年-2019年CPI的增速的时候，发现一个惊讶的数据，这几年来，我们生活水平，收入水平得到了很大的提升，但是CPI在22年的时间里增速却只有1.9%，也就是22年的时间里涨了1.57倍而已。想想我们发生翻天覆地的生活变化，而基本消费却没有太大的增长。
虽然很多人吐槽房价过高，教育费用高，看病难等等问题。但是把时光拨回到1997年的时候，我想很多人都不愿意。珍惜今天的幸福生活。能生活在蓬勃发展的中国，我们也是中了卵巢奖的。
1997年至今，通胀率大概在7.62%左右。1997年GDP为7.97万亿，2020年GDP为100万亿，增长了12.54倍，年化11.6%。
而在这23年里，空调价格了，是增长的吗？
没有找到更早的数据，但是常识告诉我，1997年的空调价格肯定是比今天的空调价格贵的。我找到了一个数据，是从2009年到2020年空调价格的数据。
这11年来，空调价格从3000多元，到2020年也是3000多元。很明显，空调价格跑不过CPI，跑不过通胀，跑不过GDP。这样的价格对消费者来说，是福利，但对于厂商来说，就是压力了。
3、突破口
其要实现营收的增长，在价格不变的情况下，也只能是销量的增长。在国内空间增速有限的情况下，有以下几种方法解决
3.1干掉其他的空调厂商，多渠道提升市场占有率
目前我国空调，主要有格力，美的，海尔，海信科龙和其他的厂商。目前美的和格力的占比已经高达68.8%。产业相对集中，美的格力双雄稳固。
3.2拓展海外市场
翻看历年的财报我们来梳理一下
美的的海外之路
2016年，美的收购日本东芝家电，后续又收购了意大利中央空调企业Clivet和美国真空吸尘器制造企业Eureka。2017年1月，美的又成功收购世界第4大产业用机器人制造企业德国库卡，全面进军产业用机器人及工厂自动化领域。
美的曾经把自己的国际化战略分解为三个阶段：
第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球；
第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；
第三步，最终成为品牌运营商。
目前，做国际化的品牌运营商这一中长期战略目标显然已是渐行渐近，美的副总裁袁利群曾表示，从2007年开始到现在，美的已经在全球的六个国家建立了七个生产制造基地，基本覆盖了新兴市场。同时，通过收购、兼并、合资、合作这些方式，与跨国的家电巨头进行合作，加快在发达国家市场的进程。
2020年美的海外销售占公司总销售 40%以上，产品已出口 至全球超过 200个国家及地区，拥有 17 个海外生产基地及 24 个销售运营机构。境外收入毛利率25.45%
格力的海外之路
2001年投资2000万美元、年产空调达50万台的格力电器（巴西）有限公司投产，格力电器国际化迈出了关键性的一步。
2020年格力国际销售200亿，占营收比例不足12%，境外收入毛利率12.13%；
在海外营收上，美的遥遥领先，超过格力；在海外市场的毛利率方面，美的也远高于格力。
3.3实现多元化
美的集团各业务部门的销售比重为：空调42%，冰箱、洗衣机等消费家电40%，产业用机器人和工厂自动化产品8%，其他10%。而在其他各类家电是否还具有更为广阔的空间呢？
我们来看与我们相邻的日本情况，与日本人均拥有的各类小家电相比，中国城镇、农村的家庭保有量仍有很大的提升空间。
在这样的情况下，美的的小家电发展的也不错。美的与天猫开展深度C2M合作，孵化新品牌。例如，2019年小家电品牌布谷正式入驻天猫，满足“一人食”个性化需求，推出布谷孵化煮蛋器、便携水壶、个人破壁机等款新品。无论是主打年轻、低价、性价比的小家电，还是销往海外、高端的大家电，美的都走在了中国白电企业前头。
对比美的，我们来看看格力的多元化。格力在多元化上是落后美的的。
格力的发展战略之前一直是在空调领域深耕的。如，在2002年《对话》节目上，董明珠说：“我想这一辈子只把空调做好，其他的事跟我无关。”但十年后，到董明珠正式接班的2012年，“多元化”作为公司未来发展的战略首次出现在格力的年报中。
在2017年年报中，格力宣布：“格力电器要做一家多元化的全球型工业集团。”2018年，格力电器的发展战略覆盖空调、生活电器、高端装备和通信设备四大领域。
“在家中，用格力电饭煲做饭，享受格力空调的舒适温度，用格力手机控制电器，出行驾驶格力制造的电动车。”这是董明珠为格力多元化时代勾画的美好蓝图。
但现实是，近年来生活电器占格力电器总营业收入的比重基本都在3%左右，而美的的占比是38%。
总之，在多元化上面美的的成绩显然是优于格力的。美的更为多元，而格力更为专注于空调。
3.4线上化
网络购物已经深入人心，无论是在大城市，还是在小城镇，还是在农村，物流的发展，使得购物越来越方便。线上销售也成为空调渠道的一个重要方面。
说起空调的线上化，不得不说一个曾经的搅局者，奥克斯空调。从2016年开始，奥克斯凭借电商渠道而疯狂崛起，以低价放量策略快速抢占线上市场份额，从一个默默无闻的小牌厂商（年销量约300万套）一举杀入全国前三。
2018年，奥克斯空调线上销售量为589万台，成为了国内空调行业线上销量的第一名，用时仅仅3年。
但此后美的格力奋起直追，开拓线上渠道，利用价格、渠道、品牌优势就赶上来了。
美的在2020年的年报上，写到：随着用户消费圈层化、传播碎片化的特征日益凸显，2020 年受疫情影响，美的线上销售占比超过 45%，线上线下市场进一步加速融合，美的通过结合不同渠道的层次与特性，并围绕用户需求和消费习惯的变化趋势，以用户需求和用户体验牵引零售转型，持续优化和匹配市场零售运营体系，以推进用户购买直达。
直播带货方面，通过全明星种草、BOSS 天团直播和超头部达人带货等多种模式推动美的电商营销的不断发展，通过更多入口向直播间引流，直播渠道的销售占比快速提升，直播也从单纯的优惠权益、产品介绍向更专业和更丰富的内容营销转型，而且因站外直播平台可满足消费者所见即所得的要求并可形成交易闭环，该类平台已然发展成为美的的新增量渠道
2020年，美的全网销售规模超过 860 亿元，同比增幅 25%以上，排名线上家电全品类第一，占总营业额30%以上。2020 年“双十一”期间，美的系全网总销售额突破 113 亿元，并在天猫、京东、苏宁易购三大电商平台连续 8 年保持家电全品类第一。
格力2019年开启线上销售，董明珠的店由董总亲自代言，开始网上销货。2020年依托“新零售”变革，格力家用空调展示出了不俗的销售成绩。从4月开启首场直播到“双十二”收官直播，2020年格力通过13场线上直播联动线下的经销商，以场景化形式展现产品技术，为空调等产品创造新的增长点，成为蝉联行业第一的重要引擎。
我个人觉得，线上销售都是有一套可复制的模式，只要开始重视了，最终拼的就是价格和服务了，目前来看的话，很难再出现2018年奥克斯那样疯狂的场景了。
4、小结
今日的中国，按照党的说法，我们已经实现了全面的小康社会，空调已经是家家户户都有的耐用品。在广大的城里，新增空调的量已经不大，而在农村，还是有一定的空间。而目前产业已经很集聚了，形成美的和格力双雄的局面了。
在我认为，国内的空调空间已经不够大，企业有三种途径去突破：国际化、多元化、线上化。国际化是从海外市场寻找机会，而多元化，是丰富产品的品种。线上化，是属于渠道，现在人们购物很多都通过网络来购买，线上的渠道也是非常重要的。奥克斯空调就曾经在线上实现突围。
第二部分：微观分析企业的发展和竞争优势
一、格力美的的成长大事记
1、美的成长故事
1968年，26岁的何享健在广东顺德带着23个街道居民，集资5000元创办了北街公社塑料加工组。
1980年，在创业已足足12年后，美的才接到广州第二电器厂的风扇零配件生产业务。由此，何享健嗅到了商机，开始自行研制风扇，并于同年推出了第一款金属风扇。
1984年美的成立了“顺德县美的家用电器公司”，随后风扇开始出口香港。
1985年，眼看着国内空调行业方兴未艾，美的成立了空调设备厂。何享健一边带队考察日本空调，一边派年轻人去广州的国营厂学习空调技术，靠手工敲敲打打，美的做出了第一台空调。紧接着，美的趁势收购了广州航海仪器厂下属的一条空调生产线，得到了对方的图纸、生产工艺文件、设备模具。通过受让国企一条现成的生产线，美的让没有经验的空调厂很快生产出了空调。
1993年的春天，方洪波在《南方日报》头版发表了一篇文章《何享健：“美的”号舰长》，引来了美的董事长何享健的关注。
1995年，由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国。经典广告词“美的生活，美的享受”就是方洪波策划的。
1996年，靠复制风扇和空调领域的成功经验，美的布局了各类大小家电，美的已经形成五大类200多种产品。
1997年积极实施事业部制改革，自此以来，逐渐完成了从“生产型企业”向“市场型企业”再向“科技型企业”的转型。以产品为中心推动“管理结构，经营结构，市场结构，区域结构”调整，向专业化、规模化发展。
2010年，美的迎来了历史性时刻：营收突破一千亿。美的与顺德政府达成协议，完成了管理层收购，由乡镇企业正式改制为民营企业。
2011年，美的基于收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司，掌握了对该公司的控制权
2012年何享健把衣钵传给了方洪波。
2012年美的与开利公司合资成立印度公司。美的将“产品驱动、效益领先、全球经营”作为转型的三大主轴
2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%。美的裁员7万，占公司总人数1/3还多，美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个，推出市场的SKU（库存单位）削减了50%。
2014年，美的整体营收终于重新回到2011年的水平。令人惊喜的是，尽管营收水平相差不多，但利润率大幅提高，净利润首次超过100亿元人民币。
2015年开始实行T+3模式
2016年开始，美的进一步加快了国际化的步伐，先后收购了东芝白电主体公司、库卡集团以及以色列高创公司等。
2017年，美的几乎跟全世界顶尖的家电企业都有合作，这份合作名单中包括德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制造商安川电机等众多品牌。
小结：从美的的成长来看的话，抓住了空调行业发展的时机，同时积极进行自身组织机构改革，收购其他家电产业，开启国际化进程。美的更多的是自身改革加上借助外力整合资源。其发展过程，更为考验组织管理能力。
2、格力的成长
1970年，一个叫朱江洪的年轻人从华南理工大学毕业，被分配到广西百色矿山机械厂工作。
1988年，朱江洪任冠雄塑胶厂总经理。从风扇配套的塑料件做起，很快打开市场，让企业扭亏为盈，后来还买电机、电源线，自己做电风扇，到1991年员工人均盈利2万多元。
1990年，36岁的董明珠辞掉了南京研究所的安稳工作，决定到南方闯荡。
1991年，格力踏上了空调制造研发之路。
1993年，董明珠一个人完成了全公司1/6的销售额。
1994年，董明珠直接被调回总部领导营销部。格力开始全面进行质量整顿，不仅提出了“精品战略”，还颁布了《总经理十二条禁令》。朱江洪说：“我是左手拿着鞭子，右手拿着刀子。”
1996年开始，董明珠带领23名营销业务员迎战国内某家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一。
2001年，格力第四期扩建改造完成后，拥有20多条生产线，形成了全国单体产量最大的“空调王国”。
2002年朱江洪把技术部进一步拆分细化，还组建了格力三大研究院、多个研究所，格力从此走上了以科技谋发展的道路。
2004年，时任广东省委书记的张德江在视察格力时高兴地说：“不简单，格力是空调‘单打冠军’”。而“格力只做空调”的主基调，从朱江洪一直延续到了董明珠时期。
2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临！
2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
2012年，朱江洪把接力棒交给了董明珠。
2013年，中国最具价值品牌50强榜家电行业榜首
2018年12月，格力一举斩获12项专利大奖，其自主研发的“光伏直驱系统及其控制方法”获中国专利金奖，成为空调行业迄今唯一获得专利金奖的技术。
2019年，格力格力电器首次上榜《财富》“世界500强”
小结：相比于美的，格力选择了自力更生，重视产品质量，自主研发核心技术。
二、格力美的的竞争优势，重要改革
1、格力的返利利器
1996年董明珠和朱江洪不急不忙地搞起了“返利补贴”，按商家提货额的2%作为补贴，这样格力一下子要拿出上亿资金，怎么办？不返现金“返”实物——只要明年接着从格力进货，就可以折抵明年的货款。
后来格力进一步提出了打款贴息、淡季奖励、年终返利等4种花样措施，返利金额也是节节攀升，从一开始的6000万元涨到2018年的600多亿元，大大增加了经销商“拿货”的信心。
格力淡季回款一下暴增3.4倍，下游高涨的铺货热情迅速提高了品牌市占率。因为年年给返利，格力就可以理直气壮地向经销商“压货”——多生产、多库存也不怕，反正有下游扛着，分散风险。
格力此举一改过去空调行业“一年到头指望夏天”的格局，“熨平”了季度间的销售波动，产销“振幅”明显小于美的。
提前拿到经销商货款的格力，不仅自己不缺钱，而且在董明珠给擅自降价的经销商断货后，坚持住了统一价，让经销商有钱赚，保住了销售网，一举成为国产空调霸主。
1996年，国内空调行业开始出现分水岭：搞不定经销商的空调厂家，日后只能把销售渠道交给苏宁和国美，很多品牌丧失了定价权，利润率下滑，渐渐被市场淘汰；搞得定经销商的格力，推动各省经销商抱团，拿出10%的股份让格力在十大省份的经销商入股，组成覆盖省内的销售公司，实现了在各省以统一的价格卖空调。
和经销商在利益上绑定更多，格力就越有底气，以至于出现了后来著名的“格力退出国美”事件和大量格力自营门店的诞生。
从“返利”衍生出的一系列举措，巩固了格力重线下、重分销层级的销售体系——在行业持续上行、龙头企业产品畅销的时候，这一套组合拳持续加宽了格力的“护城河”。
2、美的的渠道优势 T+3模式
2015年开始改革T+3生产模式。这几乎奠定了电商时代格力和美的差距的基础。
长期以来，空调行业都是上游做什么让下游买什么，但美的反其道而行之，借鉴丰田精益生产模式，采用“以销定产”的全新模式。
T+3，就是客户（经销商）先下单，公司确定生产指标，然后找上游供应商备料（T+1），工厂开始生产（T+2），最后直接发货运输（T+3）的一种模式，过程中每个周期由7天压缩至3天甚至更短。
美的决定从旗下的小天鹅品牌开始试水T+3模式。实行T+3以销定产模式后，由于优化了供应链成本，小天鹅洗衣机率先实现降价。与此同时，小天鹅洗衣机的仓储面积从2012年的90多万平方米降到了2016年的10万平方米，存货周转天数由32天减至25天。
随后，美的便坚决地将T+3模式推广到全集团。
美的借助自家的安得物流，将美的中心、销售公司、经销商及电商仓库四仓合一，整合成协同仓，实现多渠道库存的“一盘货”共享。
因为以销定产，美的无法像格力一样向经销商大举压货，T+3模式导致的产能与缺货问题带来短期阵痛。即便如此，美的仍要求“坚决去库存，不囤货”，到旺季需求集中爆发，部分型号缺货严重，经销商无货可卖。
2016年美的份额端数据不增反降。
但也因此，美的轻装简行，不仅上游零配件库存占用资金极少，而且下游整机销售库存也很少。借助T+3，美的实现了低库存、高周转和快速反应，实现以消费者为中心的生产行为，价格下降毛利率提升。
小结：反观格力的“返利+压货”模式，随着近年来消费者需求差异化凸显，及时响应变化的重要程度提升，今年的货压到第二年再卖，由于无法敏锐感知终端消费者的市场变化，无疑是变相增加了产品风险。
而在小家电领域，美的靠“品牌+低价”战略迅速收割市场：比如做豆浆机，美的的一切产品都比竞品的性价比更高；做煮蛋器，比对手便宜50%；做扫地机器人，科沃斯做3000元以上的，美的推出众多1500元左右的产品；美的的电饭煲、电压力锅、电磁炉市占率均超过40%，稳居第一。
美的这把“错位定价策略”镰刀号称无往不胜：您尽管出爆款，有一个产品围不住算我输。
三、管理层折溢价
美的2001年开始推行职业经理人制度，这就是一种优秀的表现。管理层，中层干部持股激励等完善的激励机制，使得企业更为健康发展。最好的组织就是即使离开了领导者，企业也可以照常运转。
格力给人的印象大都与董小姐有关。董小姐喜欢在媒体上抛头露面，而有些讲话却十分地耿直。而格力也深深印上董小姐的印记，无论是在广告上，董小姐亲自代言，还是在董小姐直接直播上，还有格力的线上店就直接叫董明珠店。但是这是因为董小姐本身是销售出身的，利用自己做营销，这是情有可原的。
对于这2家的管理层，我研究不深，对其公司的组织架构也知之甚少。但就有限的资料来看，我个人比较倾向于美的的管理层。
四、风险
任何公司都是战战兢兢，如履薄冰。市场，渠道，产品，财务，任何一环出问题都有可能是致命的。在中国乃至全世界，科技改变无处不在。变化是永恒的主题。只有适应市场的变化才能够得到更好的发展。
在美的公司的2020年财报上谈到的几点风险
疫情风险，宏观经济波动风险，生产价格要素风险，全球资产配置和海外拓展风险，汇率波动造成的汇兑损失风险，贸易摩擦和关税壁垒带来市场风险。这6个风险，这些风险都是无法掌控的。以其去担心，还不是实实在在的关注企业，关注企业的产品。
虽然在国内空调市场增长缓慢，但是白色家电产品还有很大的发展空间。
人们追求美好的生活是不变的，更为方便的电器需要不断的创造出来解放我们的双手。
在格力第一代掌门人朱江洪的自传里，他引用了一句达尔文的话说：“不是最强的物种能生存下来，而是最能适应变化的物种能生存下来。”
当年的文艺青年方洪波曾经写过这样一句话：“若依然走老路，我们永远到达不了新的地方。”
所以，我觉得美的和格力的最大风险在于一成不变，看不到世界的变化，人们需求的变化。但这个风险同样也适合其他的企业。
五、估值
对于这部分，我基本不会，但好在可以抄作业。
以上是唐朝老师的估值如下：
三年后合理估值7200~9000亿，买点3600~4500亿。
计算过程：
①取10%的年化增长，估算2023年净利润360亿；
②按照无风险收益率3%~4%的现状，合理市盈率可取值25~30。考虑到低速增长的现状，取值下限25倍。则25×360=9000亿；
③考虑国际化、多元化对资本支出的需求，保守将自由现金流按照净利润的八折考虑，则360×80%×25=7200亿；
④故2023年合理估值可视为7200~9000亿之间，对折位置可买入。