国内家电企业的发展路径，与房地产市场的发展和政策的变化密不可分。在1998年房改前，中国家电市场一度趋于饱和，以至于家电企业在那段时间打起了惊人的价格战。房改提高了城市市场的上限，于是家电企业依靠多元化和市场自然增长，很轻松地实现了每年20%~30%的增长。2008年的金融危机阻断了这一增长，于是政府出台了政策，包括家电下乡、以旧换新和节能空调补贴，给家电企业添加了下沉市场这一增量空间。在时代红利之下，通过建厂、产品多元化和渠道压货等一套组合拳，企业便可获得不错的增长。2010年美的电器的营业收入同比增长了58%，2011年又增长了大约25%。母公司美的集团的营业额则在2010年突破了1100亿元，2011年突破了1400亿元。如杨国安在《数智革新》中所述，技术研发、精细化管理、产品设计、自动化等要素并不是竞争中的主角，它们更像是让企业实现差异化的调味品。用美的集团董事长方洪波的话来说，“只要做得稍微好一点就行了”。这门生意是赚环境的钱，还是生意本身的钱？规模和技术，是朋友还是敌人？清醒的管理者明白，环境可以让你赚钱，也可以让你亏钱，规模导向的发展思路总归要回到提升利润的本质上来。但知道未必能做到，清醒并不代表优秀。优秀的管理者之所以优秀，除了能感知到潜在的风险，还能提前制定应对战略并实施。对于战略，个人比较喜欢美团王慧文对其的定义：战略是不同时空里ROI最高的策略，ROI无法准确计量但客观存在，策略包括洞见和行动。增量的市场空间随着时间的推移会被填满，摆在家电企业面前的有三种选择：做强、做深、做大。做强：聚焦某一产品和领域，利用现有的资源结构，通过强化管理、提高资产利用率来扩大市场规模。做深：利用多种融资手段，通过并购快速实现企业的技术积累、业务增长和效益提升。做大：增加投资，对外设立子公司扩大企业的地域布局和生产经营能力。男人的世界里没有选择题，喜欢的全部都要！回过头来看过往十年，美的也是这么做的。从92年加入美的开始，方洪波一路经历了市场部部长、空调事业部总经理、制冷家电集团CEO、广东美的电器股份有限公司董事局主席、总裁等职务，现任美的集团董事长兼总裁。2011年下半年，时任美的电器一把手的方洪波，明确了公司的三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。通俗的理解是，做强做深做大，三管齐下。随着方洪波从何享健手中接过美的集团管理大权，以及美的集团的整体上市，这三大战略由美的电器延伸到了美的集团。战略实施的成果最终会反映到企业实际的经营情况上来，财报中的数据提供了一个观察的窗口。对于财报而言，现行的资产负债表分类方法，是以债权人的视角依据各资产变现的难易程度来排序的，但对于分析和研究企业的战略，可以考虑通过对利润的贡献来分类。比如，资产可以划分为：经营资产、投资资产和货币资产。经营资产是利润表中营业收入的主要来源，包括固定资产、无形资产、在建工程、应收款项、商誉等。投资资产对应于利润表中的投资收益、公允价值变动损益、其他综合收益等，为企业提供增值保值。货币资产即货币资金，未来可能成投资资产或经营资产。对于负债和所有者权益，也可以按照其来源分为四大类：经营负债、金融负债（借款+金融负债）、股东入资（股本+资本公积）、利润累积（盈余公积+未分配利润）。美的集团在2013年完成了发行股份换股吸收合并美的电器，我们从美的集团的母公司资产负债表中观察其资产的扩张过程。从资产端来看，投资资产出现了明显的增长，占2021年总资产的63%，投资资产中绝大部分长期股权投资。因此，我们将上市主体美的集团看成是投资主导型企业。对于长期股权投资，母公司金额要远大于合并报表，为避免重复计算，两者的差额在并表的过程中被抵消了。因此，可以将这部分差额看成上市公司的控制类投资。这些控制类投资所对应的国内外公司在报表的附注中有列示，基本上涵盖了美的业务的各个板块：小天鹅、库卡机器人、家用电器、暖通设备、智能科技、精密制造、制冷设备、楼宇科技等等。从负债端来看，经营负债的占比遥遥领先，金融负债的占比极小。金融负债中绝大部分为其他应付款，虽然财报中没有给出说明，大抵可以推测出是集团层面通过其他应付款对下属子公司的资金进行归集。集团层面金融负债微不足道的占比，与合并报表形成较大的反差，可以说明债务融资主要由子公司完成，侧面反映出子公司有比较大的自主经营权。至此，可以梳理出美的集团（上市主体）的资金流向：集团通过其他应付款归集子公司的资金，然后通过长期股权投资对子公司追加投资或新设立子公司，长期股权投资的资金成为子公司资产负债表上的经营资产，销售商品和提供劳务所产生的经营所得通过分红的方式成为美的集团的货币资金，或通过其他应付款归集至美的集团。投资——现金流——再投资形成的良性循环，支撑了美的集团的全球扩张，从2013年的396.2亿元增长至2021年的2235.4亿元。除了长期股权投资，企业还可以通过预付款项和其他应收款向子公司提供资金，原理与长期股权投资类似。长期股权投资、预付款项和其他应收款这三个科目，母公司大于合并报表的部分加总，可以大概地认定为是母公司向子公司提供的资金规模（假设为A）。如果用这个合并资产负债表中的总资产与母公司资产负债表的总资产之差（假设为B），B/A则为A撬动资源的倍数。通过上表的计算，2013年、2017年2021年的倍数分别为3.2倍、5.6倍和1.8倍，美的集团的扩张或有所放缓。如果把资产负债表看成里子，那利润表就是面子，利润是资产配置的外在体现。从合并利润表的数据来看，2021年营业收入和归母净利润分别为3412.3亿元和285.7亿元，相比2013年增长了1.8倍和4.4倍。美的在海外设有20个研发中心和18个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人，国外销售收入占比由18.42%提升到40.34%。这是对“全球经营”战略的较好回应。
企业的效率其实是人的能力和效率，效率高不高，得看个人的能力能否较好地转化成组织的能力，事业部的能力是否能转化成集团的能力。八年间，在美的集团收入和利润均实现了数倍的增长，期间人员总数增长了约为52%。人员数量的变化经历调减和增长两个阶段，从规模导向切换至利润导向的发展路线使得人员总数从2011年的19.6万大幅缩减至2017年的10.2万，业务重构和智能化转型使得人员数量在2017年之后开始回升。对比2013年到2021年的人员变化，几个问题值得去梳理和思考：1.自动化的背景下，机器人被广泛地引入到生产流程中，为什么生产人员和技术人员出现了明显的增长？2.美的在架构和组织方面如何应对管理的反规模效应，提升管理效率？机器人和自动化并不是简单的对生产人员进行替代，一个比较重要的衡量自动化生产程度的指标是工业机器人密度，即平均每万名工人所拥有的工业机器人数量。根据IFR的数据显示，韩国机器人密度已达到 932，跻身全球首位，而中国机器人密度从2015年的49增长至246，近两倍于同期全球平均水平（126），位列全球第九。美的机器人使用密度已超过370。从经济学的角度来分析，机器人和自动化不仅不会减少就业，反而会增加就业。自动化可能会让企业盈利更多，因此企业会扩大规模，大举招人，同时，技术创新也可能会让企业进一步开拓新的领域，或更加专注于产品和服务。《经济学人》曾报道过1978年到2017年日本制造业的情形：每1000名工人对应的机器人数量每增加一台，企业的员工人数就会增加2.2%。在美的业务扩张的过程中，机器人的大规模使用，不仅在一定程度上拉动了对生产人员的需求，也会推动生产人员的收入增长。这也容易理解，自动化淘汰了流水线的工人，但对技术型工人的需求增加了。除了生产人员的增长，增幅最大的是是技术人员，按照常识来判断，技术人员应该会高于生产人员的平均收入。2021年技术人员数量为19150，相比于2013年增长了2.1倍。技术人员中，绝大部分为研发人员，根据公司的公告，美的研发人员超过1.8万人。生产人员与技术人员的同步变化有着千丝万缕的关系，生产模式的变化需要与之匹配的数字化平台和智能化设备，从而带动了公司研发人员的增长。如果简单的将人员收入理解为个人能力，那么，美的集团在数字化和智能化的过程中完成了生产人员和技术人员能力的向上迁移。组织能力方面，美的的经营模式采用的是“小集团、大事业部制”的模式，生产经营由各子公司来完成，集团层面（上市主体）完成资源的调度和资本的扩张。集团被定位成一线作战单元的赋能平台，取消了二级产业集团，各事业部直接向集团汇报，事业部内部也大量精简，原则上从方洪波到一线员工不超过5个层级，整体架构变革为“789”。通过上面的分析，美的通过人员结构调整和组织架构的优化，打造和匹配自动化生产设备和流程，使得企业可以完成大规模自动化生产制造，进而推动了企业的收入规模和利润的增长。但是，效率的提升并不一定会反映到利润指标上来。如果对比历年的净利润率和ROE，这两者基本上维持在8%和25%左右的水平。一方面，市场竞争白热化，企业按照生产成本来定价，抑制了毛利率的提高。另一方面，人员结构的调整和能力的变化带动了成本和费用的增长。美的集团的人均薪酬增幅明显。再者，自动化和智能化在资产负债表中形成了大量的固定资产和无形资产，折旧和摊销同样对成本和费用产生影响。前面分析了美的“全球经营”和“效率驱动”的战略，最后再来看看“产品领先”战略的实现情况。个人理解的产品领先，是产品为企业创造了更多的附加值，拥有竞争对手短时间内无法超越的技术优势或品牌优势，有更自主的产品定价权。对应到财务数据上，则是相比于同行更大的毛利率和净利率水平。家电行业早已进入存量博弈的状态，而改良优化式的创新占据传统家电技术绝大部分，同质化现象明显。或许正是由于这两个因素，使得家电企业早早便陷入了价格困境，产品年年更新换代，价格还是原地踏步。10 多年前，清华教授柳冠中到海尔调研，问张瑞敏，" 再过30年50年，海尔还做冰箱、洗衣机、空调吗？" 当时海尔的销售点已经遍布全球，张瑞敏的回答是：现在最大的苦恼，是拿不出颠覆性的产品。这个回答，如今依然适用。即便当下强调万物互联、人工智能和云端服务，但其本质依然是顺应了时代和技术的潮流。额外增加的软硬件成本，能否形成更高的毛利是个未知数，美的在推行产品智能化过程中也是阻力重重，因为加上智能模块后，部分产品的利润直接被吞噬掉了。美的集团主营为制造业，收入主要来源于全产品线的家电和暖通空调，行业的竞争和技术的标准化，无法获得溢价。成本主要来自于原材料，多年来其毛利率基本维持在25%左右的水平。再加上管理和销售费用相对刚性，以及研发投入的增加，美的净利润长期维持在10%以下。营业收入和净利润增长，主要来源于品类的扩大，家电产品从2013年的2亿台销售量增长至2021年5.6亿台。用收入除以销售量可以得到每台产品的平均收入（实际情况会更小）不到600元，且呈现下滑的趋势。量增价减，要么是产品价格整体下浮，要么小家电类的产品占比上升拉低了平均值。相对稳定的毛利率和净利率，逐步下滑的家电平均单台收入，这并不是对“产品领先”战略的最好诠释。当2011年方洪波提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴后，经历十年苦心经营，回看其执行情况，从数据中读到的结果是“效率驱动、全球经营、销量领先”。效率，才是美的的王牌。在成熟的领域和竞争激烈的市场，以低于或等于市场价格的成本进行生产，拉高了竞争的门槛，将大量的潜在竞争对手排除在外，利用其生产环节的优势，获取可观的利润。美的的效率提升，来自于对资产和人力进行的优化配置。但家电市场终归进入饱和，优化的空间也会进一步收窄，美的的未来会走向何方呢？2013年，当美的集团完成整体上市时，美的和格力的营收和净利润分别为1212.6亿和1186.3亿，53.2亿和108.7亿，两家公司营收相当，但格力的盈利能力明显强于美的。
2021年，美的营收和利润达到3412.3亿和285.7亿，格力仅为美的的55.6%和80.7%。此外，格力的活动现金流在2021年出现了断崖式下跌，产品库存和营收账款同比增幅较大。
从“好空调、格力造”这一句广告语开始，格力的发展好似被空调“绑架”了，越是依赖，变革的阻力自然会越大，其多元化的发展如蜻蜓点水，没有在市场上激起任何的波澜。美的没有将其业务聚焦在某一块领域，而是在产品、经营和管理中寻求突破和变革，走上了多元化发展的路线，家电双雄，十年鏖战，美的告捷。
从传统家电厂商的重围中拼杀出来，来不及片刻的喘息，美的已投身进入新的战场。
2021年初，方洪波宣布了美的未来的战略：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。在新的战略布局下，美的集团的业务板块也随之调整，过去的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块，被重组为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务五大板块。
“科技领先”是根本，拥有颠覆式的技术资本才能引领行业的发展，享受丰厚的利润。
美的非常清楚，以营业成本定价的生意，其附加值在生产过程，毛利率通常偏低；而以消费者支付意愿和支付能力定价的生意，附加值在其核心技术、生产过程和销售环节中，大部分主要在销售环节，通过放大技术和生产的差异化，形成更高端的品牌定位，为企业创造更高的毛利率和净利率。
像国内的酒企都希望成为第二个茅台一样，国内的家电企业无不想成为第二个戴森。家电产品作为工业化的产物，其技术的转移范式基本上延续了欧美输出原始技术，日本输出当代技术，中国作为追赶者在功能上进行迭代和微创新，这也就注定了国内企业无法打造技术壁垒，在存量市场中比拼性价比。
品牌营销和技术的加持，戴森的高端形象深入人心，净利率维持在25%以上。但是，戴森近两年业绩并不如人意，有造车的因素，也有产品被平价替代的原因。这也说明，技术的壁垒并不是一劳永逸的，只有不断地进行创新和摸索，才能创造出更好的产品，得到消费者的认可。
“经营直达”有着浓厚的面向最终消费者的意愿，也意味着经营模式有B2B向B2C的转变，通过提升服务体验维持与消费者的粘性，代表着对家用电器领域的坚守。
新的模式下，美的触达用户的主要载体是美居APP。根据美的集团2021年三季报会议纪要的数据，APP月活达到1000万以上，有100多款应用场景。
新的模式下，美的有了新的竞争对手，小米。与之相比，小米米家的月活数接近5000万，数倍于美的。
以制造业起家的美的，因互联网而生的小米，终于在物联网与家电的十字路口相遇了，从不同的领域而来，却带有相似的性价比标签，未来的智慧家居的争夺必有一战。
“数智驱动”和“全球突破”是对原战略“效率驱动”和“全球运营”的延伸，更加强调底层的数字化和智慧化的赋能，以及对美的分布在全球各地资源的整合，带有明显的进攻色彩，更强调服务于toB业务。
战略中虽然没有明确，但toB业务在新成立的五大业务板块中占据四席，这一定是美的集团未来的大方向。
为扩张toB业务，美的近几年不断进行收购兼并，对外收购了包括合康新能、万东医疗、菱王电梯等资产，今年还刚收购了天腾动力，目前推进库卡私有化的收购项目。
未来的美的，或许是以toC家电业务为基本盘，依托自身的积累和外部并购，将toB业务打造成第二增长极。
上一个十年，战略变革卓有成效，驱动美的的业绩大幅领先于国内众多竞争对手。下一个十年，老对手并没有暂时的失利而离去，新的对手早已严阵以待，美的在未来所面临的竞争将会更加激烈复杂。备注：本人并不持有美的集团股票。文中的数据和分析或有纰漏，仅代表个人观点。