律师团队建设，怎么“管的少，还管得好”？
这是 增长律公众号 的第 99 篇原创文章
作者：陶明瀚 编辑：家伟
上周又有一位 90 后律师朋友决定开所了，提前祝贺，“风狂雨骤时，立得定，方见跟脚；花繁柳密处，拨得开，才是手段”，优秀的人不会被大环境的情绪左右。
当然，开所并不是每一位优秀律师的必然选择，身边也有主任前两年开了所，结果遇到疫情，团队还没有成长起来，案源又萎缩严重，陷入到授薪团队的内耗中。
也有主任在去年解散了自己的授薪团队，但大家还在一家律所，只是换一种形式合作，因为这个主任之前很重视团队的培养，伙伴们已经具备了独立的实力，分散突围，反而各自都有增长。
不同内外部环境，不同团队，不同路径，而对这种不同的识别和匹配对应的策略，就是运营的魅力和组织建设的着力点。
那律师团队组织建设的目的是什么呢？是为了主任多挣钱，是为了在专业上“独树一帜”开宗立派，还是让团队里的每个伙伴都得到幸福？
有没有律师深入想过这个问题？有没有主任内心有笃定的答案？
很多律师团队喜欢在业务枯水期，做组织建设，好像反正大家闲着也是闲着，不如做下团建，搞搞学习……当业务繁忙起来，什么团队文化，什么集体学习，什么知识管理……“案子都忙不过来，做这些不是耽误事吗？”
不好意思，这是当下很多律师团队的现状和发生过的事实。
这似乎把组织建设和做业务对立了起来，让两者处于了二元对立的矛盾中，“没业务建组织，有业务松组织”。
而“有业务松组织”的结果，往往是不堪重负的业务骨干开始埋怨自己干得多，拿得少——“积劳成怨，负气出走”，有的还带走了客户资源，生生塑造了对手。
这样的结果，不是“组织裂变”，越变越强，而是不断的能人自立门户，再次培养新人，“重复昨天的故事”，组织能量被锁死在低维。
如何可以打破这种“原地踏步”的死循环？与你分享：三有两反一推荐。
三有：
有机化——组织和业务的有机统合
有回路——“学习—贡献”的增强回路
有担当——我为我的需要负全责
两反：
反稀缺：挣钱不是目标，而是反馈指标
反零和博弈：玩无限游戏，方有无限可能
如果把组织看做是“挣钱机器”，那组织中的个体就是一颗颗螺丝钉，俗称“工具人”。你能期待没有生命的“工具人”给组织“卖命的干活”吗？
如果把组织视为一个有生命的个体的有机整合，即我们可以把每个人都看成组织里的一个基础细胞，那么他们形成了组织的各个模块，就像我们身体里的细胞形成我们身体的各个部分一样。
有类似思想的人联结在一起，为了一个共同的目标，形成了一种有机组织的形式，我们称之为团队。
这些团队形成了组织的最基本单位。在商业范畴，我们将其称作“功能结构”。各个职能部门如销售部、市场部、工程部就类似于我们身体里的各个功能部位一样，如心脏、肝和肺。
当我们把人视作“人”，重视和发扬人的主观能动性时，作为组织重要组成部分的“人”，才能迸发出活力，给组织带来源源不断的能量，组织才能“活起来”。
从有机组织的视角看，组织中的人，组织所做的业务，组织落地业务的方式……都是组织这个有机体不可分割的一部分。
就像硬币天然就有两面，不能因为我们只看到国徽这面，就忽视，甚至否认另一面的存在。两面之间，是天然存在千丝万缕的连接，甚至互为表里的。
我们很难想象一个团队内部乌烟瘴气一团糟的组织，可以有效的落地业务；客户也更难将业务放心的交予一个“花架子”组织。
所以，将组织与业务有效统合，不可偏废，既不可“没业务建组织”，更不能“有业务松组织”。
如果展开来说，有效统合还可以细分为四大方面：
第一，目标统合。
目标是一些帮助我们了解进度及是否在正确的轨道上的指标。
目标统合意味着每个律师业务单元、部门和个人的目标服务于组织的整体目标，这通过整合每个单位的目标、指标和指标值来达成。
每个单位都知道自己的结果如何为整个组织做出贡献，从个人开始到团队，然后到部门，最终到整个组织。
第二，系统统合。
组织由很多系统构成，系统定义工作如何完成。
这些系统通常是从组织生命周期的初级阶段演变而来的，可能会变得僵化。
“之所以这样做，是因为一直以来都是这样的。”这句耳熟能详的话反映了某些组织的弊病，系统已经不再为组织提供支持，却反过来决定组织的行为。
第三，文化统合。
也许最重要但又经常被忽略的是统合组织的文化和战略。
和系统一样，文化也是经过长时间演变的，继承了组织不同历史阶段一些好的和坏的东西。
第四，敬业度统合。
组织的战略执行力与其集体敬业度直接相关，确定和强化敬业度对加快执行速度至关重要。
得到律师伙伴认同的最好方式之一是给予伙伴选择的权利，有选择就有力量。当他们选择认同团队整体的战略时，他们的敬业度会相应地提升，他们的投入度和激情也会随之增长。
有效统合其实就是建立边界，帮助律所实现“管得少，还管得好”。
在传统的统合方式中，高层制定目标，然后自上而下层层分解到组织的其他部分。这种自上而下的方式告诉组织里的人们需要做什么，有时甚至包括如何做，这会造成副作用，制约个人和组织的创造力。
而通过有效统合的方式，使战略深入人心并成为每个人头脑的一部分，组织就为每个人营造了一个自由空间，让他们在保持关注执行的同时，可以最大限度地发挥创造力，从而应对他们面临的挑战。
举一个关于美国宪法的故事。在经过制宪会议的无数辩论之后得到的《权利法案》，即美国宪法前十条修正案，显得简洁而有力。其每条修正案的开头都是：“国会不可以……”。
因为这些“不可以”确定了大家不可以做什么的边界，除此之外都是可以的。某个层面上讲，这就是“法无禁止皆可行”，在组织层面的运用。
相对于制定无数的流程告诉律师伙伴需要做什么、如何做，为什么我们不只是简单地告诉大家不可以逾越的边界，那样就会为律师伙伴留出很多的空间，来决定如何最好地完成本职工作。
换句话说，边界很清楚的情况下，允许个体在边界之内选择任何他们认为能完成目标的最佳做法，如此一来就缔造了一个最有创造力的环境。这就是“管得少，还管得好”。
很多人把“学习”看做成本，动辄说“我们今年对团队学习的成本预算就这么多……”，而这样的人才观还是把人看做“螺丝钉”，把组织看作“机器”。
如果把人作为有机的能量源，则会发现，和其他能量源不同，人类有一种独特品质：人所贡献的能量可以无限地再生，人们已经证明他们贡献能量的“能力”不会枯竭，而且能够快速再生。
人作为能量源时还有另一种独特的品质，即贡献能量的“能力”是可以扩展的。每个人都可以通过提高自己的能力，来为组织贡献越来越多的能量。
在有机组织当中，作为能量源泉的律师伙伴可以提高能力，永不枯竭地发挥潜能。他们就像一个储存了无尽能量的仓库，无论是体力的，还是脑力的；同时又像一个产出创造力的源泉，无论是对生活而言，还是对他们集体贡献的那个组织的生产力而言。
而个体的能量怎么高效提升呢？——学习。
我们将学习作为一个能量流中至关重要的组成部分放到上图的模型当中。要想学到东西，就必须先做成一件以前做不到的事，这既可以是学习以前从来没有做过的事，也可以是以前做过但是可以通过学习做得更好的事。
无论哪一种情况，努力实现目标（贡献能量）是学习发生的必要前提。所以，有了学习，就会有更多的可贡献的能量，这就是“贡献–学习”回路。
提高律师伙伴的生产力是每个组织的共同目标，而提高律师的能量贡献度就是提高律师的生产力。很多组织会花大力气来提高生产力，围绕如何提高能量的话题或是围绕“贡献–学习”的杠杆来做文章。
例如，律师使用的工具，无论是最简单的录音笔，还是复杂的协同办公软件，或者数据案例库，都在为每一个律师发挥杠杆作用，让律师伙伴以相同的能量得到更多的产出。
但我们很多时候往往就止步于此了，这只是一种杠杆作用；学习和成长才是能真正超越已有能量水平的方式，可以真正提高人可以贡献的能量值。
成长会帮助人扩展可用的能量储备，学习会使能量的使用更加有效。
学习与成长的结合，使律师有更多可用的能量，以及更有效地使用能量，其有多重效果。如果再辅以工具来扩大杠杆效果，那么流经系统中的能量就会倍增，最终带来以更少资源实现更多产出的效果。
所以，你认为花在学习上的钱是“成本”还是“投资”呢？
“我为我的需要负全责”，是我在参加“场域领导力”训练营中，感触很深的一句“场域公约”。对于组织而言，也需要这样的“公约”。
每个组织成员，都是组织的主人，都需要一种主体性的觉悟：“我要变得更好，不仅仅是组织的期待，更是我的需要”，我为我的需要负全责，我是那个努力的主体，组织是为我提供协助的客体。
建立这样的群体认知后，组织才真正拥有，可以担当的成员，才能真正把上面的几点，落到实处，避免说一套做一套的“组织空转”。
我们是如何陷入贫穷与忙碌的？
穆来纳森在《稀缺》一书中告诉我们，穷人注定穷一辈子的原因是什么？是因为穷。
稀缺，其实就是穷的一种高级表述，什么叫稀缺呢，作者告诉我们，“拥有少于需要的感觉，就是稀缺”，不光是钱，还包括了精力的缺失，时间的缺失，以及感情的缺少。
书中说到，当人们稀缺一件事的时候，自然会陷入到对这件事专注当中。
这种专注可以屏蔽干扰，帮助我们超常发挥。可是面对这种情况下带来的专注，究竟是好事，还是坏事呢？
像是赶寒假作业的学生，在临开学的头几天，才能发现自己可以用同等时间完成超日常几倍的作业内容，然而这种稀缺带来的专注和突破，却使得我们忽视了事情更多本质的东西。
因时间稀缺手忙脚乱做作业的学生，就自然而然忽略掉作业本身是为了巩固加强学习的一种帮助，因此，赶工的作业往往达不到好的记忆效果。
你专注于一件事情，就必然会忽略其他重要的事情，往往忽略的才是你最需要的。
比如说大家往往聚焦于如何挣钱——习得挣钱的方法，而忽略了挣钱的目的——拥有幸福的人生。
从组织层面而言，尽管利润及其他财务指标对业务的成功十分重要，但它们也只是对战略目标实现程度的反馈手段，而不是目标本身。
一旦把钱视作目标，组织决策会倾向于追求利润最大化，而不关注其背后组织驱动力，我们也会忘记开展这个业务的最初目的。
从个人层面而言，俗话说“靠省钱是发不了财的”，我们不要只想着如何省更多钱，而要想着怎么赚更多钱，人一旦有了省钱的脑袋，就会丢失赚钱的灵感。
有限游戏和无限游戏。这两个概念来自于詹姆斯·卡斯的著作《有限和无限的游戏》。
什么是有限游戏呢？就是有明确边界，有明确胜利条件的游戏。典型的有限游戏就是下棋、考试、体育比赛、王者荣耀。
什么又是无限游戏呢？就是不断和边界对抗，以不断延续游戏为目标。无限游戏在生活中的例子更多：过好自己的一生，让家人幸福，把公司做大做强等等......
有限游戏往往是人与人在零和博弈，而无限游戏需要参与者正和博弈。很多时候，人们看似都在为同一个目标而努力，但是他们所玩的并不是同一种游戏。
在人类进化史上，财富创造是近代才出现的活动，是一个正和游戏。而地位之争自古有之，是一个零和游戏。那些攻击财富创造的人往往只是为了追求地位。
地位这个零和游戏非常古老。猴子在没有进化成人的时候，就已经开始玩地位游戏了。地位游戏是讲究等级的。谁排第一？谁排第二？谁排第三？三把手要想成为二把手，二把手的位子就必须先空出来。因此，地位游戏是零和游戏。
有限游戏政治游戏就是地位游戏的一种。体育竞赛也是一种地位游戏，有赢家，就必定有输家。从根本上说，我并不喜欢地位游戏。地位游戏在社会中扮演着重要角色，因为我们需要知道谁说了算。但是，从本质上说，人们之所以玩地位游戏，是因为地位游戏是社会发展的必要之恶。
问题的关键在于，要想在地位游戏中获胜，就必须击败他人。这就是为什么应该避免在生活中玩地位游戏，因为这个钩心斗角，损人利己的游戏会让人变得心态失衡、易怒好斗，你会一直以贬低对手、打败他人为己任，从而让自己和自己喜欢的人上位。
——《纳瓦尔宝典-财富与幸福指南》P45
把上面这段话，带入到律所的场景，很多人想做“老大”，所以心里想着如何“干掉老大”，取而代之。而用牺牲别人的方式，来提升自己地位，这样的零和游戏，永远不会有真正的胜利者。
玩愚蠢的游戏，就只能赢得愚蠢的奖品！
组织的良性发展，需要避开零和博弈，引导成员加入正和博弈的无限游戏，不断驱动组织主动打破边界，无限延展和进化。
一起复习一下三有两反：
三有：
有机化——组织和业务的有机统合
有回路——“学习—贡献”的增强回路
有担当——我为我的需要负全责
两反：
反稀缺：挣钱不是目标，而是反馈指标
反零和博弈：玩无限游戏，方有无限可能
如何做到这三有两反呢？不能只给汤不给勺，要向大家推荐的仍然是《激活组织能量》这本书，本文的很多核心观点，都源自这里。
同样，我们的组织观也需要不断迭代，每个方法论都是有边界的，在不同的边界，我们的世界观也是需要不断迭代的。
青色组织这样新型组织范式值得我们关注。
毕竟带团队是件苦活，累活，主任/合伙人，肯定都对组织进化希望有更深的探索，希望找到“管的少，又管得好”的方法。
如果实现自主管理，可以直接节约我们的时间与精力。
如果想深度了解青色模式，推荐这周在成都的青色组织深度工作坊。
周天我也要去学习，如果有机会可以一起交流，增长律在导入“青色组织”的世界观之后，如何在60%时间居家办公远程协同的模式下，半年增长19位客户，那些走过的路与踩过的坑。
放心，青色课程也是按“青色组织”的模式在运行，这篇文章不是软文，请放心服用，哈哈哈。
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