年底了，律师团队的总结规划还可以怎么做？

「增长律」公众号原创首发（总第 395 篇）

作者/陶明瀚 编辑/白粥

最近我和20多位律师朋友，一起共学了刘润老师的年度演讲《进化的力量|2023》。

当讨论不断打深一层，我们一起发掘出了9个核心洞察：

1，服务业的最后解法不是专业性而是服务性。

2，只有专业没有情绪价值的服务很冰冷，那不如去找GPT。

3，在一对无穷多的服务中，找到情绪价值的植入点。

4，律师也要去做创造性的事情，不要高高在上指手画脚，俯下身子，挽起袖子和客户一起共创。

5，所以好的演讲更多的是影响听者的情绪，而不是只展现讲者的专业。

6，客户可能还是喜欢听故事的。也更想通过故事，来知道我们是什么样的一群人。

7，过程让人感同身受，细节让人身临其境，我们的观点让更多人认识我们。

8，让客户感受到我们是鲜活的，我们是客户的眼睛。

9，我们与客户是同行者。

把这9个洞察，发到朋友圈，有朋友反馈说有醍醐灌顶的感觉。

但我知道，洞察只是发现问题，解决问题，才能给世界带来真实的改变。

没办法迁移到实践的学习，某种意义上，是无效的。只有将新知迁移到自己的实践场景中，才不会只是听个热闹。

为了避免闭门造车，我又带着这些洞察，组织了一场跨界私董会，和做餐饮，做旅游，做医药的朋友们一起“他山之石可以攻玉”。

这一个多月密集的与行业内的“有结果的人”交流，加上跨行业的验证，让我更加笃定，有一些思考，可能已经力透纸背。

年底了，如何规划明年的战略，也许是朋友们要做的最重要的事之一，如何抓住律师行业未来三年的发展机遇，回答好以下12个问题，也许解法就浮出了水面：

01

服务业的最终解是什么？

服务业的最后解法不是专业性而是服务性。

这是大家的共识。

做服务的我们，经常会表达“我们可以提供\用户需要，专业的服务……”

“专业的服务”——专业只是定语，服务才是主语。

最后的落脚点还是回到服务上，不能倒置或者混淆。

从市场竞争的视角看，服务比的是总成本控制之下的用心，专业只是用心的表现之一。

02

谁是服务的交付者？

感觉这是一个常识性问题，但回归常识，做出判断，可以帮我们拨开非理性的迷雾。

虽然科技进步很快，但至少5年内，服务行业，交付服务的主体依然是人。

在类似律师这样的高端服务业，甚至未来很长一段时间，都还是会依靠人去服务客户。

那怎样评价服务的优劣呢？

从客户体验角度看，是否交付了情绪价值，是占比极高的考量因素。

03

由谁去交付情绪价值？

情绪价值这个概念，在今年很火。

但你仔细想一想，很多情绪价值的传递或者营造，都是在一对一场景下，俗称“大明湖畔的夏雨荷”——那人，那天，那情景才有那一瞬间的感动。

这种类型的情绪价值交付，时空挤占性特别强。想要规模化很难，商业化更难。（什么？你想做海王？）

真正有商业价值的情绪价值，都必须打破时空挤占性，做到“一对无穷多”的交付。

比如拍一部好电影，比如做一个好玩具，甚至于做一个好游戏都算。

最近冲上steam付费第一的全动态真人实拍剧情互动游戏——《完蛋！我被美女包围了》，大家有机会可以感受一下，在技术加持下“一对无穷多”的情绪价值交付。

回到人去交付服务的领域，要做到“一对无穷多”的交付情绪价值，做的最好的，我认为是以迪士尼为代表的主题乐园。

依靠颗粒度极细的服务设计，主题乐园有着强大的氛围营造能力，游客只要进入乐园，就能被氛围所感染。

▲给一家100+直营店的服务企业做服务设计内训时拆解了乐高的案例，可以感受下这个颗粒度

这是在体验设计加持下“一对无穷多”的情绪价值交付，也是一种“钞能力”。

律所如何做好自己的服务设计，能够稳定且持续的交付情绪价值呢？

这是一个价值百万的好问题。

04

服务的胜负手是什么?

多年以前，有幸被选派到韩国三星服务学院进修。

很多内容都已经模糊，但我还记得那位妆容精致落落大方的美女老师，带我们参观时，遇到了一对夫妻带着小孩，向她问路。

老师先是礼貌的回答夫妻的提问，然后拿过他们的导览图，拿出笔，在图上画出路线，耐心的再讲了一遍。

夫妻俩很是感谢，让身边的小朋友也敬礼致谢，这时，老师优雅的蹲下身，和小男孩平齐，笑着夸奖他懂事，叮嘱他要听父母的话。

在挥手告别后，我内心甚至怀疑，这套行云流水的服务场景，是不是韩方提前安排好的“示范教学”。

正在发愣，老师转过来，用有的蹩脚的汉语说：“服务，是，从心到心！”

哇塞，一瞬间，我被击中了。

服务的胜负手——谁用心，谁有心，谁赢！

那如何让“从心到心”的服务落地呢？

05

为什么服务标准化很难？

要落地“从心到心”的服务，大家最容易想到的解法是“服务标准化”。

请一个专业老师，买一套行业标杆的服务标准手册，做一些“本土化”改良，然后全员培训，再督导落地……

这样做好像没有什么问题，似乎大家也都是这样做的。

但我们仔细想想，“世界上没有一模一样的两片树叶”，交付服务的人也是不一样的，再强化的训练，最多也只能做到在某个时间段，甚至时间点（比如督导在的时候）“像一个模子出来的”——好好交付。

没办法真正像流水线生产汽车一样，长期可持续保证动作不变形，“无论刮风下雨都始终如一”，毕竟大家都是人，毕竟大家还是人。

所以，我个人的观点是“可以制定服务标准，但持续按标准落地服务，是在“人服务人”阶段，无法实现的伪命题。”

“千军”易得，“一将”难求。

“千军”——依靠服务设计，服务流程（sop）相对好做；“一将”——动作不变形的将标准落地很难。

如果做不到“服务标准化”，那是不是意味着服务水平不能有效提升呢？

06

服务对场域的意义（价值）是什么？

要有效提升服务水平，我们可能先要思考，服务对于一个场域而言，他的意义（价值）是什么？

在讨论这个问题之前，我们先思考另一个问题——思考的权力和思考的能力间的关系？

按进化论用进废退的观点看，如果你有思考的权力，你能经常思考，那你思考的能力大概率会越来越强，反之，如果你长期不思考，那思考作为一种能力，也许会退化。

这个思考条件设置好像很极端，谁难道会剥夺我们思考的权力吗？

是的，这样的事情其实每天都在发生。

当服务一线的伙伴（员工），按标准操作流程（sop），严格的展开服务动作时，因为一切都有了标准答案和动作完成标准，不需要思考，只需要照做。

从这个角度看，各种标准流程（sop）正在剥夺很多服务交付者思考的权力，进而导致其思考能力的退化。

最后，在这样的机制之下，培养或者筛选（留下来的）都是“听话的人”。

当世界变化相对较慢时，我们的执行标准还可能跟得上时代的要求，而当环境的不确定越来越强，僵化的机制如何能够跟得上时代？

当出现操作手册上，没有写到的情况时，被剥夺了思考权力，思考能力已经退化的“听话的人”，大概率麻木的听之任之，视问题为无物，或者内心想，既然手册上没写，那我为什么要“多此一举”，即便多做了贡献，老板也不会多发钱，甚至“多做多错”。

更有甚者，偷奸耍滑才是常态，老板在和不在，两幅面孔。

前几天在和一位律所主任交流时，他分享了上半年团队发生的一件事。

按他们的案源转化流程，负责向客户推荐交付方案的伙伴，按sop，调用成熟模板，很快完成了交付，客户也付了钱。

伙伴按sop的操作，却忽略了客户公司可能会有涉及几千万的股权类业务服务机会，只推荐了一个几万元的常规服务方案（这也是他们的主力产品），忽略的原因竟然是“这个执行手册上又没写”。

幸好，被合伙人偶然发现，重新约见客户，谈成了7位数的业务。后面主任知道了这个机械照搬sop，差点错失百倍机会的情况，差点气晕过去。

重新回到刚开始的问题——服务对场域的意义（价值）是什么？

事物会自发的从有序走向无序，物理上，把这个过程称为“熵增”。

我个人认为：用心的，带着思考的服务，是减缓场域熵增的关键力量。

一个公司，一个组织，一个团队，从成立起，熵增是必然，走向崩溃是必然，这是无法改变科学定律。

而服务是制衡熵增的重要手段，讲个故事：

2019年圣诞节，我和家里领导度蜜月，去东京迪士尼乐园玩，一个热门游乐项目，已经排队几个小时，突然下起大雨，我们被告知设备暂停开放，玩不了，当时我心里只想骂人。

▲2019年12月24日，几周后……怀念那恍如隔世的时光和世界

这时一群服务员，举着大伞，来给我们表示歉意，他们自己淋着雨，给你撑着伞，想送你去附近可以避雨的室内项目，看到这一幕，我的火气瞬间就没有了。

当我的怒气，这个乐园（场域）的熵，在增加时，好的服务，消解了我的怒气，减缓了熵增。

而这样“从心到心”的服务行为，我相信不是依靠一本操作手册，或者是因为有督导监督，或者是培训特别抠细节，就能实现的。

07

如何才能让“从心到心”的服务落地呢？

道理很简单，把人当人，就可能激发出“从心到心”的服务。

但做到很难，因为需要投入资源，进行个人意识和组织范式的进化。

不再把人异化为流水线上的零件，把人还原为“身心完整”的人。

这样才能是“人去服务人”，而不是“零件去服务人”。

什么是“身心完整的人”，摘录一段周贤老师的话：

身心完整，并不是指每天都是好情绪，或者任何事情都很顺利，或者我想干嘛就干嘛；也不是简单的表达一些温暖的感情，或者交流私人的感受。

它指向的是：无论发生什么，无论在哪里，我能够随时随地的感知情绪/身体/心理/和他人的关系... 恰当的看待自己当下的情绪/身体/心理/关系.... 对自己当下的感受和需求，做出自由而准确的表达，并能够得到及时的响应。

我手写我心，我口说我言，我行我所想，而不用畏惧和害怕，不用带着面具，不用被迫切割，不用遮遮掩掩，不用违心或者消音.... ，也许不那么愉快或者依然会有很多不确定，但我（这个人）此刻是自由的，我是完整的，我是心身呼应的。

这种身心完整的体感，我们中的大部分人，从小到大，在家庭里，在学校里，几乎从来没有感受到过。

不仅如此，如果在一个组织或一个社会中的身心完整，自然就从个人的 Free （自由人/完整人）进入到 在群体中的liberated （自由人/完整人）。那么，这时候的身心完整，多了更为复杂的视角，我们就更困惑了。

在一个不同人构成的群体里，身心完整意味着什么，他人的边界在哪里，我的边界在哪里？他人的情绪如何，我能够感受得到吗？我自己的情绪又如何？整个场域里大家的感受如何？在众人面前，有张力该如何表达，我对他人有异议，该如何沟通？我害怕什么，我担忧什么？我们是否能够真正的倾听彼此，自发寻找出新的第三条路？

但是在这片土地上的我们，从小到大都没有机会来感受和练习，很难真正体会这到底是什么意思。读书的时候，都是“在一起各自学习，听老师的就好”；工作的时候，“组织如何其实和我也无关，反正我说了也不算；我跟着领导或者按规矩办事就好”。

从上面可以看出，这是一个复杂的问题，要讲清楚个人意识和组织范式的进化，至少需要一天时间，有机会专门做一期工作坊。

我把进化组织范式，降维成投入组织形态的选择和建设，可能大家更好理解。

请允许我对律师行业的组织形态，做一个比喻：泡沫、气球、铅球、篮球。

泡沫型组织——看起来很美，一团和气，从外面看起来，五光十色，甚至珠光宝气，阳光照耀下，还会闪闪发亮，网红感十足，但其实没有组织，成员之间没有真情实感，只有表演的“恩爱”，只能打顺风局，一有风吹草动，马上被刺破，幻灭感十足，来的快，去的也快；

气球型组织——组织像小朋友牵着的气球一样，可以快速膨胀，实现“规模化”扩张，但内外部张力极强，依靠一些商业协议和利益捆绑，组成了气球的表皮。看起来胀鼓鼓的，但经不起细看，细看都是漏气的洞（小朋友的气球买回来，两天就瘪了）。当利益绑定不了张力时，气球可能会暴雷。当气球堵不赢泄漏点时（5个锅盖，10口锅），气球很快就瘪掉，空余一个无力的空壳，其兴也勃焉其亡也忽焉。

铅球型组织——内部强控制，外部看来铁板一块，强调刚性，强调执行，“很快可以把限制自己的天花板砸穿”，在一个细分领域快速突破，在行业弄出些动静，但很考验老大的决策，一旦打错了方向，“押错了宝”，那可能就大家一起沉入海底。更严重的情况是，铅球和铅球，因为竞争，撞到了一起……

目标是刻在石头上，方向不可轻易变更；而计划是写在沙滩上，围绕着目标随着形势变化而改变。而如果组织太过于刚性，没有柔性空间，在多变的内外张力之下，会发生什么？

篮球型组织——内有筋骨，外有厚皮，中有气囊，能上能下。有清晰的战略边界，围绕边界构建组织（篮球表皮下有加强筋），可以根据不同场地（细分领域和大环境变化）充放气，调整内外张力水平，适应环境。有韧性，落下去，还能弹起来。有目标，一切围绕有效进球做功。有耐心，在上上下下的螺旋式进步中，日拱一卒，不断靠近进球的瞬间。

不同类型的组织，会塑造出不同类型的人；不同的人，也会选择不同的组织。

你所在的律所，你所在的团队是那种类型的组织？

08

组织建设与业务落地如何融合对齐？

这是前几天饭桌上，一个律所负责流量运营的合伙人问我的问题，非常棒，一针见血的好问题。

当合伙人提出这个问题，就是说明律所已经发展到一定的阶段，可以超越业务本身的视角，看到更深，更远的图景。

对于他们来说，组织建设，已经由兴趣题变成必答题。

答好这道题，获得的奖励是丰厚的，比如在造车新势力里面遥遥领先的理想。

10月份，理想汽车单月销售突破了4万辆，增长非常亮眼。这背后的原因是是什么呢？

在2023年中国电动汽车百人会论坛上，李想又提到了那句话：组织是对内的产品，业务是对外的产品——原来，组织本身也是企业经营的成果之一。

在过去，企业竞争优势的核心体现，往往会在业务层面——好产品或好服务。但有一个问题很关键：好产品和好服务，是如何来的？

那一定是经营组织的结果——通过一系列流程、机制与文化的打造，让好产品源源不断，让优秀人才层出不穷，这才会有企业的可持续发展。如何经营组织？本质上还是要回到人，回到行为方式与价值观，回到人性与人心。

回到律师行业，组织建设已经是战略竞争的工具和长期竞争的胜负手，僧多粥少之后，大家都认知到竞争加剧，行业陷入红海的长期“厮杀”中，比的就是谁的组织更健康，更能适应环境。

我坚信，几年后，你可以用新的组织范式，连接多少人和你协同，比你律所有多大，装修有多好更重要。

09

为什么我会笃定组织需要进化？

环境在变得复杂，只有新的敏捷型组织，才能适应这个BANI时代。

BANI时代的BANI取自四个英文单词，B指的是Brittleness脆弱性，A指的是Anxiety焦虑感，N指的是Non- Linear非线性，I指的是Incomprehensibility不可理解，这个词被用来描述描绘当今世界复杂的变化。

BANI体现了一种心理不稳定、持有怀疑和恐慌迷乱的心理特征。

经济学家和大学教授沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和伯顿·纳努斯(Burton Nanus)于1985年在《领导者》(Leaders)一书中首次用“乌卡时代(VUCA)”(Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiquity模糊性)来描述冷战结束后世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态，旨在解释新兴的新世界动态。

这个概念对世界的叙述或隐喻一直有效到2016年，由美国人类学家，作家和未来学家Jamais Cascio贾迈斯·卡西欧创造了巴尼(BANI)一词，而这个词之前也一直处于朦胧之中，在COVID-19大流行才开始走进公众的视野。

当下的律师行业，也处在BANI的笼罩之下。

B 脆弱 (Brittle)

任何表面运作良好的系统都极其脆弱，随时都可能会坍塌，没有什么是永恒不变的。

最近这两年，一些堪称行业标杆的律所和律师，因为各种各样让人吃惊的原因“暴雷”，行业“一瓜未平，一瓜又起”。

A 焦虑 (Anxious)

由于系统极度脆弱，加上层出不穷的黑天鹅事件，不确定性最终导致不同程度的焦虑。

律师朋友们最焦虑的就是案源，晚上常常失眠。案子少了失眠，案子多了，反过来也会担心团队跟不上，交付不了，或者担心内部有人“反戈一击”，自立门户。

N 非线性 (Nonlinear)

过去我们习惯用逻辑去解释发生在身边的现象，然而现今的律师行业，在律师人数即将突破70万大关时，变得更加复杂。

很多新“玩家”的加入，让行业内的很多事情将不再按照过往的经验与轨迹。

“多因一果”将越来越普遍，一件事越来越难以简单的归因。（很多故事和案例，只能关起来门来讲）

用一个比喻来描述非线性给我们带来的影响：

在慢节奏时代(农业文明时代)，地球是平的(线性的)，我们会沉着地走在康庄大道上。

在快节奏时代(工业经济时代)，地球是陡的(还是线性的)，我们只需要奋力爬坡，就能够超越别人，获得领先优势。

在“颠节奏”时代(大变革时代)，地球是凹凸不平的(非线性的)，非线性逼迫我们需要有柔性、有韧性，既要能够登得上山峰之巅，也要能够忍受得了低谷的沉寂。这样，才能够不被摔得粉身碎骨。

I 不可理解(Incomprehensible)

信息越来越发达，但未知却越来越多，过去模棱两可的东西在今天看来更是无法理解。

混沌不明与高度不确定性成为常态，这就好比唯一不变的就是变，对于发生的一切都将超乎你的理解与想象。

理解了BANI，再代入我们的行业来自我审视。

曾经有个比喻，把律师行业的传统模式，比作家庭联产责任承包制下的农村，表达要行业要由“农业时代”进化到“工业时代”。

这个洞察在几年前，是有其先进性的，但在当下，我们的行业，已经进入了一个“种瓜不一定得瓜”的非线性时代。

当“一招鲜不再吃遍天”，那抱定某个方式，以为就能赢家通吃，动辄“ALL IN XX”的战略，可能已经变得“幼稚”起来，未来三年也许会栽跟头。

面对BANI时代的挑战，只有强组织，才能应对冲击，涵泳张力。

对于个体，如何应对BANI时代的挑战，这段视频，也许可以给你启发。

对BANI时代缺乏敬畏，是很容易翻车的。

10

刘润老师被骂，关组织什么事？

老斑鸠在共学完年度演讲后发了一条洞察深刻的朋友圈，当时就对他写的第6条很有共鸣：

黑色幽默的是，年度演讲结束不久，刘润老师就“翻车了”。

他分享的折扣MAMA这个案例，被爆出数据做假，而刘润老师在演讲中的表达也有问题。

想前排“吃瓜”的可以查看这篇文章《“撒硬谎，道软歉”，刘润的翻车之路》

最终，刘润老师录了道歉视频，大大方方的承认了自己的错误。

在这场热直播之下，我开始了冷思考：

如果刘润老师的公司，搭建好了组织，那这次打脸是否不会发生。

这么重要的年度演讲，身边的人有没有帮助刘润老师验证数据，预防风险。

组织内的参谋协同，纠错机制，防火墙为什么都失效了？还是根本就没有？

人无完人，谁都会犯错，但组织可以帮助个人提升决策质量，和减少动作变形的可能性。

当一个人，被等着犯错；当身边一群人，看着你犯错时，这样的组织生态，多么细思极恐啊！

当然，每个人都有试错和尝试的权利，创新本身就是错误的累积。

分享瑞-达利欧应对挫折时的原则，供大家参考：

1.痛苦+反思=进步

2.把失败变成好事。

3.不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它们。

4.不要降低标准。

5.在无法充分完成职责时，向上级提出，将问题升级，同时确保你的下属也会主动这样做。

6.接受结果。

7.明白了解真相一点也不可怕。

8.记住在经历痛苦后要反思。

要避免受挫后的痛苦，最佳的方式就是谋定而后动！

11

如何在决策前找到真问题？

我们所做的每一个决策，都是在开启一段因果。

有些领导者在做决策的时候， 是没有什么依据的，纯粹是凭自己的感觉，靠自己的判断。

他们已经离炮火很远了，又不亲自到发生问题的现场，不去理解客户的实际痛点，而是站在局外指手画脚。

他们特别喜欢开会，关起门来搞头脑风暴，不基于事实，全是主观臆测，空对空地做决策。

这样“拍脑袋”做的决策，大概率会错到“拍断大腿”。

没有调查就没有发言权。

我们必须躬身入局，走到现场去，用眼睛去发现问题，用耳朵去倾听不同的声音，用嘴巴去问问题，用心去感知。

唯有如此，你才能看到真实的问题，做出正确的决断。

这一个多月，我花了70多个小时的访谈，交流，去律所做调研，再用一周时间，让各种信息，观点，洞察在我脑中筛选，沉淀，发酵，才有了这一篇文字。

在写的过程中又有很多思考的结果，在动态调整，迟迟不能定稿，受尽了拖延症的折磨。

12

战略为什么开始变成一个动词？

当我们把眼光看远，以终为始的制定战略时，两个问题的答案很重要：

未来3年，什么不会变？

未来3年，什么大概率会发生？

我想，客户更喜欢低价高质的法律服务，不会变。我想更多的年轻人会涌入律师行业，会发生。

一切都在动态变化当中，所以战略也需要动态的适应环境。

昨天出差外地，为陪跑律所落地了一场战略之旅工作坊。

最近有三场团队战略工作坊要做，如何把静态的规划，迭代为动态的战略，也许需要以下几个前置步骤：

1，一起复盘过去一年；

2，共同看到新的图景；

3，释放组织的内外张力（个体的人及组织的人与能量的连接）；

4，共同明确新一年要做的事；

5，把事和组织能量场的连接（事是人做的，所以也是人和组织能量场的连接）；

6，把事和时间的连接，建立可检视的结构。

人和能量，事和能量，事和时间，这三个连接做完，才是完整的，年度战略的内容。

这个过程，本质是业务和组织，组织和战略的连接。 

事是人在做，能力要沉淀到组织上，战略要通过组织运营去影响业务，不然就是空中楼阁

能量守恒，所以能量是流动的，能量也是驱动战略落地的核心资源。

欢迎加我微信，了解增长律战略工作坊，我们一起把战略变成一个动词。

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