12000字解读元气森林：套利与降维的游戏

作者：yolo，John，婷丹

研究顾问：熟羊

出品：增长黑盒研究组

前言

好久不见了，我是yolo@增长黑盒。

我与增长黑盒的小伙伴们花了两个月时间，梳理了一下当红饮料品牌元气森林在过去4年时间里的成绩 - 根据我们推算元气森林2020年在零售终端完成了超过25亿的销量。

在和饮料行业专家交流的过程中，我们观察到了一组有意思的视角：

• 巨头饮料品牌对于新物种元气森林的崛起非常好奇：巨头饮料品牌有着固若金汤的渠道布局和极致的产品成本把控，为什么还能让一个游戏背景的创业公司在饮料行业杀出来？

• 同时，我们听了元气森林操盘手的分享：元气森林虽然还很小，但有着很大的愿景，直接对标可口可乐；但同时又对可口可乐现在的做法不太满意，讲了不少截然不同的价值观。

这也激发了我们的好奇心，为了一探究竟，我们用了两个月时间查阅百篇公开资料、访谈多位行业专家、分析百万销售数据、混入社群进行潜伏。

我们观察到了元气森林身上一些与众不同的地方：

• 元气森林的产品几乎都是旧元素的新排列组合，每个产品几乎都能找到其借鉴的创意原型。
• 元气森林作为新品牌就敢定高价，也敢投入成本买贵的原料：元气森林气泡水每瓶原料成本是1元，远高于传统巨头，就是因为采用的代糖“赤藓糖醇”价格比较高。
• 元气森林SKU研发速度和研发规模是同行的数倍，但只有5%的SKU上市了。
• 饮料是个ToB的行业，同行企业只有5%直营渠道，但元气森林直营比例高达22%。
• 元气森林主力产品刚跑起来就已经开始投资其他品类的品牌。

为了给大家详细地解释以上不同特征，增长黑盒将从以下6个方面，与大家分享我们对于元气森林的研究成果：

• 游戏老兵为何能跨界做饮料
• 挖掘爆款的“套利思维”
• 数据驱动的新品测试
• 以用户为中心的“补贴模式”
• 扁平化的渠道管理
• 用私域构建DTC渠道

下文会涉及一些元气森林创始人的思维逻辑，增长黑盒仅作为客观中立的论据引用，不做任何评价，大家自己挑一些觉得能复用的思路就行了！

1. 元气森林的前世今生

相信大家也有所耳闻：元气森林的创始人唐彬森一直在从事互联网&游戏行业，所拥有的资源和经验完全不对口，为何有能力从0创办一个饮料品牌？

我们发现唐彬森在创办元气森林之前，已经对于消费零售行业有了较深的理解，甚至对于软饮公司的运营也有了经验，可以说是有备而来。

2014年，他卖掉自己的游戏公司后，立刻成立了一家VC：挑战者资本。运作到今天资金规模已经达到了80亿。细看其所投标的，可以发现唐彬森除了会支持自己的老员工进行游戏创业，更专注于消费零售赛道，像拉面说、熊猫精酿，挑战者资本都在很早的时候便出手了——其中还包括众多酒水饮料品牌，比如最近大火的观云白酒。

投成一家公司，必然要研究行业和上百个标的，还有机会深度参与被投公司的运营，可谓是积累经验的极佳方式。

那么顺着这条线往下挖，我们找到了更惊人的信息：唐彬森其实投资过一家与元气森林及其相似的公司，早在2015年就开始运营了。

在挑战者资本的portfolio中，可以看到这家名为“优选固本”的饮料公司，其业务模式、面向90-95后人群的定位跟元气森林如出一辙。

（图片来源：企名片，公开信息整理）

再来看它的主打产品“加一点”，“拒绝高糖分、拒绝高卡路里、拒绝增加脂肪”的三无理念，与如今元气森林“0糖0卡0脂”的卖点定位也高度相似。

如果说上面两点仅仅是巧合，那接下来的信息可以充分印证：从股权结构能够看到，唐彬森的妻子许筱，竟然被安排去当了这家公司的股东，持股6%。这在挑战者资本的历史记录来看，是从未有过的现象。而这个品牌从市面上销声匿迹的时候，正是元气森林成立的时候。

（信息来源：企名片）

也就是说，唐彬森是非常严肃认真的投身于做饮料这件事，其实是懂这个行业的。

当然，除了经验之外，另一大必要条件就是钱。

与其它快消品不同，饮料行业的市场集中度非常高，各大巨头纷纷占山为王。因此想打造出一个知名品牌需要非常多的营销投入，比如：

• 碳酸饮料是可乐、百事两个国际品牌的天下，分别占59.5%、32.7%

• 茶类饮料中，康师傅、统一占比60%。

另外，饮料行业本质是个ToB的生意，非常依赖经销商体系。这种即时性消费、冲动型消费的产品，大家购买场景主要在线下，线上比例一般也就占市场的4%。所以，就需要掏一大笔渠道费来上架到各种零售终端。而全家这种便利店，上架费用更是高的离谱。

而招募人才、从零搭建渠道和销售体系，更是不能省钱：元气森林早期从巨头手里挖来了不少顶级专家。

唐彬森早就做出过辉煌的业绩，一直不缺钱。13年前，他在北航毕业后成立了智明星通，专注于游戏领域，并在校内网的扶持下打造出当年爆红的《开心农场》。随后，他很快带着这款游戏登录facebook，一时间风靡全球。跟紧第一桶金的节奏，智明星通先后开发出导航网站、杀毒软件、手游《列王的纷争》等，均成为当年海外的爆款产品。而2014年以26亿卖掉公司后，更是在32岁彻底实现了财务自由。

虽然条件是充分具备了，但至于唐老板为何会诞生做饮料的想法，就很难去推测了。

坊间传闻，当年他看到身边这些同事工作强度很大，所以天天喝饮料，像可乐、红牛什么的，同时还对无糖饮料有着很高的诉求。因此他产生了“跨界”的想法，立刻就开始招募团队去做了。

2. 挖掘爆款的“套利思维”

我们向众多专家都请教过一个问题：元气森林增长的核心驱动力是什么？

而答案总是高度相似：产品做得好。

我们的研究结论可能会让大家失望了：元气森林并没有什么“一招鲜”的策略来打造爆款。

因为在饮料行业，一个爆款的出现是营销、渠道、定价、时机等众多因素的集合，不存在固定的“爆款公式” ，大家都是慢慢试出来的 - 不管是巨头还是新品牌，在这上面是相对平等的。而元气森林，是通过流程的优化和创新，加速了“试”的过程，大幅提升了爆款出现的概率。

从产品idea的诞生，到市场反馈测试，再到产品质量的投入，元气森林都带入了很强的互联网思维。

先从产品idea开始分析：我们认为元气森林最关键的产品战略是地缘套利（geographical arbitrage）[1]。

"世界从来以及未来都不可能达到所谓的“扁平状态”，而所谓成功的商人，比的就是谁能够率先将利用信息落差而谋得利益"

首先提出这个理论的，是俄罗斯著名投资机构DST Global的合伙人Alexander Tamas。过去十几年里，DST已经将其运用的炉火纯青，先在美国投了facebook，然后把目光转向互联网不发达的地方找替代品，在早期就重仓了京东、阿里巴巴、小米等互联网巨头，还在俄罗斯、巴西等地挖掘出了独角兽。

有意思的是，DST正是当年开心农场在海外老对头Zynga的投资方。

2015年，在媒体人阑夕对唐彬森的一次采访中，他本人对这套理论表示出极大推崇：一款产品只要能够在一个市场取得成功，那么这也就意味着它有潜力推行到其他市场，人们通常忧虑的文化和习惯差异，并不会造成决定性的阻碍。[2]

回顾唐彬森早年做互联网公司的经历，可以发现无论是之前大获成功的导航站、免费杀毒软件还是手游，都是把中国成熟的流量模式，带到了互联网欠发达的地区。智明星通很长时间里有一半收入是来自于俄罗斯、巴西等国家，这些地方每10个人里就有一个在用智明星通的产品。

当然，这套13年前的打法，依然被复制到今天。举例来说，唐彬森在2015年刚刚成立挑战者资本，投资的老虎证券就是把美国公司etoro成熟的商业模式搬到了中国。而如今，老虎证券也在美股上市了。[3]

那回到元气森林身上，这种套利就是把发达国家成熟的、已经跑通的快消品概念，拿到中国来再做一遍。

根据资料记载，DST背后的逻辑是通过GDP和互联网渗透率来判断一套成熟的互联网商业模式，能否被搬到另一个国家，以及增长空间如何。

如果对应到消费品赛道，饮料行业的规模决定了潜力，那么品类的渗透率就决定了其增长空间。在无糖茶、无糖碳酸饮料等领域，日本等其他国家明显走在前列。根据中金的估算，2019年无糖茶在日本茶饮的渗透率甚至能达到80%以上。

毫无疑问，极度发达的日本消费市场充满了套利机会。在元气森林的无糖茶产品—燃茶面市之前，日本市场就已经有三得利的无糖乌龙茶、伊藤园的无糖绿茶等无糖茶饮了；而元气森林的乳茶，或许灵感也来源于日本市场的伊藤园牛奶乳茶。这其中一个很大的因素是国外巨头的产品概念有很多并未在中国上市，但在本国卖的很好，或者已经进入了中国市场，但并未火起来。

正如美国广告大师詹姆斯﹒韦伯﹒杨所说：创意，就是旧元素的新组合。

当然，要打造一个独特的品牌，仅靠搬运是行不通的。这里面就有了基于品牌定位的第二种套利理论：其实”伪日系“风格是有意而为之。

2017年，罗振宇曾经邀请唐彬森去得到内部做培训，他极力推荐的就是《定位》这本书，并提出了自己的“神经网络”理论：用人的心智进行套利。[4]

他本人给出了一个例子：“当提到“日本”这个词，神经网络会让我们联想到“品质”，还会联想到“无印良品”这个以“品质”闻名的日本品牌。而“名创优品”正是刻意地去跟“无印良品”建立联系，让你下意识会认为，“名创优品”和“无印良品”有关，也和“无印良品”的关键词“品质”有关。”

这其中有两个关键点：

• 找到消费者心智的空白点，并与之建立联系

• 这个空白点必须有价值

可以发现，元气森林目前的所有产品都围绕0糖、无糖或不添加蔗糖展开。在“无糖专门家”的品牌定位下，所有产品调性都与之契合，这样的一致性也有利于帮助元气森林聚焦无糖饮料这一品类，聚焦关注健康的核心目标人群。在当时的市场中，这不仅仅是“空白”，而且满足了“价值”这一条。

（信息来源：奎艳品牌咨询 ，增长黑盒)

3. 数据驱动的新品测试

再牛逼的创意，要是得不到市场验证也不过是一堆废品，接下来产品测试才是最关键的环节。

分众传媒的董事长江南春曾公开提到，元气森林早年测试了几十种idea才确定了燃茶这个产品，而气泡水更是测试了100多种，这总共才花了1年多时间。[5]

为何元气森林能够如此高效的进行新品测试呢？我们不妨先来看看传统消费品公司常用的手段：焦点小组座谈会（FGD，focus group discussion）。

它从所要研究的目标市场中慎重选择6-8人组成一个焦点小组，由一名训练有素的主持人以自然的方式与小组中被调查者进行交谈、填写问卷等，从而获取被调查者对产品和品牌的看法。小组座谈会通常是在设有单透镜和监听装置的会议室完成的，参与者并不知道自己被监控。

它已经在快消行业应用了几十年，自然是被验证的科学方法。但这其中存在的问题有两个：

• 价格贵，交给尼尔森等头部咨询公司来做，价格要几十万。

• 周期长，招募到适合的目标人群，非常耗时，一个项目执行下来要2-3个月。

所以传统公司这一套搞下来，再加上各种繁琐的审批流程，开发一个新款的周期可能要一年。

但根据元气森林前研发总监叶素萍的说法，元气森林的研发走的是快速试错的研发路子。以口味为例，内部平均一两天就做一次饮品口味测试，然后快速调整，整个研发周期控制在3-6个月，快的时候3个月就出产品了。[6]

因为元气森林再次利用互联网的打法进行“降维打击”，把做游戏产品的那一套搬到了饮料产品测试上，用一手数据说话，成本低、速度快。

在互联网行业，你肯定听说过“A/B test”或者“multivariant test”的说法：即为产品界面或流程准备N个版本，在同一时间维度，分别让组成成分相似的目标人群随机的访问这些版本，收集各群组的用户体验数据和业务数据，最后分析、评估出最好版本，正式采用。

也就是说，你可以为广告banner设计若干个版本，先拿少量投放预算试试哪个点击率高，最后决定用哪个；也可以挑一小部分用户测试一下app里的按钮颜色到底是红的好还是绿的好。不论在国内还是国外，这都是一套非常成熟的方法论，比如facebook每时每刻都有10000个测试在运行，只为提升哪怕1%的产品数据。

元气森林其实是沿用这种思路来测试包装、卖点、概念等。我们了解到，元气森林有上百个SKU的“库存”储备，在不断进行着测试和对比，一旦经过验证随时可以投入规模化生产和推广。按照唐彬森自己的话说，就是“今年还有95%的产品没有推出”。

不过，这种数据驱动的测试方法并非一蹴而就，其实是慢慢摸索出来的，而且一直在迭代变化，目前同时会跑好几套。从时间顺序来看，大致分为这么几个阶段：

口味测试

最早的时候似乎是没什么章法，就是为了求快。包装设计和配方研发找专家来做（比如燃茶就是找日本的研发中心），新款饮料出来之后先让销售去喝，如果大家觉得OK了就拿出去铺货。

但后来发现这事不靠谱，毕竟销售跟真实的消费者还是有区别的。于是进行了第一次迭代，把产品拿给大学校园的学生去喝（90、95后），进行第一轮内测。

电商测试

显然，线上是能够提供更加精确的数据来做测试。元气森林会把经过初步验证的产品先挂到电商平台售卖，主要是天猫旗舰店和京东，通过后台的数据指标来判断一款新品是否达到了规模化的标准，然后再去线下渠道铺开。

这种方法今天当然也在沿用，举例来说，下面这款产品相信大家之前都没有在商超里看到过，但天猫店每月却有接近2万箱的销量。就是因为目前还在测试阶段，不过数据似乎没达到标准，所以线下没有去铺货。

便利店测试

既然线下是饮料销售的主要场景，那么消费者在商店里的真实行为是最应该去测试的。

为了解决线下数据难获取的问题，元气森林使用了十分直接的手段：把新款摆放到竞品的旁边，然后利用人工盯梢或者摄像头录像的方式，记录消费者选购时的行为。通过判断抬头率等数据，可以清晰的反应一款新品是否会受到消费者欢迎。

当然，为了让产品更贴近自己的目标人群，便利店成了最好的选择 - 比如元气森林最早就是在便利蜂进行测试的。

信息流投放测试

我们最新发现，元气森林会在通过在今日头条投放信息流广告，来测试产品卖点。

比如，元气森林未来可能会发布的一款豆乳，便投放了多个素材，分别凸显了“高蛋白 高钙”、“双蛋白”、“未加蔗糖 低脂肪”、“低糖 低脂肪”等不同卖点，点击之后会跳转天猫旗舰店首页，并无真实豆乳产品在售。

在圈选的投放人群基本一致的情况下，通过统计点击不同卖点进入旗舰店的人数，便可以看出消费者对哪种描述更买账。用这种方式来测试，显然是数据维度更丰富、成本更低的。

DTC渠道测试

无论是问卷调研还是试吃，都是常用的测试方法。但按照传统的方法来，一大难题就是招募合适的人来参加调研。所以，元气森林在2020年开始运营微信私域，其主要目的也是低成本、高效的进行测试活动，并命名为“体验官”活动。

例如，元气森林会在「元气会员店」（之前名为「元气研究所」）小程序里发布新品测评活动。经常活跃在元气森林小程序的多是忠诚用户，他们便会主动申请试用，待中签后仅支付运费便可拿到商品。用户在收到商品后，在专门的试吃交流群内，元气森林的产品助理会引导大家填写问卷。

据观察，目前测评过的产品主要有——用赤藓糖醇制作的可代替白糖的「0卡糖」、低脂的「鸡胸肉肠」、北海牧场新品「宝石杯酸奶」、「爆珠波波酸奶」，还有外星人功能饮料等。

最近，元气森林也在尝试利用大数据工具，对反馈内容进行分析，以挖掘更深入的洞察。

那为何元气森林的互联网基因可以被延续，而传统的巨头很难这样做呢？

最重要的一点是，这种模式非常新，以至于难以形成共识的模型或经验。传统公司沿用了几十年的方法，毫无疑问是经过时间验证，且做出了有效成绩。今天要应用一套完全不同的逻辑，其实说服力没那么强 - 稳定的收益是优先级最高。

打个比方，为什么做金融的人很难去接受比特币，就是因为这个市场太新，以至于股票市场上百年的经验都难以套用。

第二点就是组织架构的灵活性。在早期，元气森林产品部门的人数一度达到全公司的10%，到了2020年全公司的产品研发人员依然有超过50人。他们每天都在探索和设计各种产品概念，并进行测试，可以调动的资源权限也很高。而且，产品开发是以小组为单位，沿用了游戏公司常见的“赛马机制”，通过竞争不断激发创造力。

而反观传统公司，其实大部分研发工作是外包出去的，从产品包装到品牌的策划，都要交给专业的agency来做，而产品经理往往是寥寥几人充当指挥官的角色。这样的好处是少数人就可以操很大的盘，公司掌握价值链条的最顶端，追求极致的规模效应。很明显，如果打仗都让雇佣兵出马，或许能提升胜率，但自己是很难拥有一支特种兵部队的。

4. 以用户为中心的“补贴模式”

如果说一款饮料产品做得好，那必然绕不开一个本质的问题：口感。就拿元气森林的王牌产品气泡水来说，它似乎解决了整个行业的难题。为什么呢？

无糖的健康饮料一点都不稀奇，可口可乐在1982年就推出了无蔗糖款，而百事可乐比它还要领先18年。但直到今天，几乎所有大厂的无糖碳酸饮料使用的都是阿斯巴甜、安赛蜜等人工合成代糖，这带来的问题就是难以满足消费者对口感的需求。

因为从原理上来说，代糖的甜度越接近蔗糖，就让人感觉越自然，所谓“口感”就会越好 - 但阿斯巴甜的甜度是蔗糖的150到250倍，很难调配出自然口感，同时还包含热量（非0卡)。

但元气森林却用赤藓糖醇成功解决了口感问题：因为其甜度只有蔗糖的60%-80%，非常容易还原出自然蔗糖。更重要的是，赤藓糖醇也几乎不含热量。

气泡水专利说明上来看，元气森林首先通过测试找到了7-8%蔗糖浓度饮料为最佳口感，然后在通过赤藓糖醇+三氯蔗糖的配比来还原。

（资料来源：天眼查)

那么，赤藓糖醇19世纪就被发明出来，15年前就在中国工业化生产，为什么饮料巨头们不用它呢？

答案或许很简单：成本问题。我们通过市场公开数据计算可知，使用赤藓糖醇的成本比阿斯巴甜要高100倍。这就引出了传统饮料行业的惯性和存量负担：以利润和规模为中心，而非以用户为中心。

饮料其实是一门“暴利”的生意，其最大的护城河不在于产品本身，而是商业模式带来的高毛利。比如可口可乐，常年毛利率超过60%，刚刚上市的农夫山泉，毛利率有55%，而最近提交招股书的东鹏特饮，毛利率也接近50%。把这种高毛利生意无限的扩大，才是众多巨头最在意的事。

就算消费者更喜欢赤藓糖醇的口感配方，公司也不可能突然更换原料造成降低利润率降低，还承受着新口味受众人群太小的风险。从另一个角度来看，上市公司都要为利润负责，为股东负责 - 恐怕谁都不想让财报的数字变得难看。

而唐彬森在早年多次演讲中，反复强调过一件事：这个时代是产品为王，而不是渠道为王。这是他在自己产品上交过很多学费之后总结出来的道理，大家可以仔细看看PPT上的第二行字。

那么，这是否意味着元气森林会在产品上做到超额的付出呢？

为了验证他是否言行一致，我们通过多方面的情报预估出了元气森林气泡水的成本：约2元。而经销商拿货（包销）的价格是38-42元左右一箱（15瓶），即2.5-2.8元一瓶。

也就是说，元气森林每瓶毛利最高约为0.8元（28%），与传统饮料巨头有着很大差距。

这部分多支付的成本，恰恰是补贴到了原材料上：根据公开资料，可以计算出每瓶550ml的可乐原材料成本约0.2元，而元气森林至少要1元。尤其是在早期，元气森林的赤藓糖醇成本可能更高，因为采用了美国嘉吉公司的进口原材料。

如果再把营销费用平摊到每瓶上面，元气森林基本没有什么净利润。再算上运营、渠道拓展等开支，我们推测元气森林目前应该处于亏损的状态。

看起来，元气森林的确是抓住了这个机会：把用户需求放在第一位，烧钱做补贴，贯彻产品为王的思路。

5. 扁平化的渠道管理

分析完产品，我们来看看渠道：再怎么说，元气森林都要依靠线下销售与巨头去硬碰硬的。

根据我们了解，元气森林在2020年全渠道的终端销售额大于25亿，超过其制定的目标。从渠道特点上来看，元气森林的电商销售占25%，便利店35%，纯KA占1%，而餐饮、学校等传统渠道占40%左右（全国各地不一样，仅做平均预估）。

我们预估，元气森林2020年中已经在全国铺设了超过70万个零售终端，超过2000名销售人员在维护经销商。

经过研究发现，元气森林与其它传统公司在线下销售的模式上并无太大区别，能够在渠道上获得突破的关键在于通过技术手段不断实现扁平化管理，大大提升效率，管理方式上极具互联网公司的特色。

早年唐彬森在公开演讲中提到，小公司之所以能够在巨头的包围下杀出来，就靠效率取胜。他将其归纳为幂次定律：如果一个人有三个亿，每天增长系数是1.1，另一个人有10万块，每天增长系数是1.2，那么一段时间后自然是后者更有钱。所以这个“系数”比基础更重要。

对于大公司来说，资源是近乎无限的，因此所有问题都依靠钱来解决。员工的时间大部分也花在了“向上管理”层面，每天思考如何做ppt汇报、如何拿预算、帮老板完成KPI，其“增长系数”自然受到了很大制约。

不过，小公司在资源极度紧张的情况下保持高效的运作，却能大大提高这个系数，成为取胜的基础。当年，智明星通的YAC杀毒软件，就是基于这个原理战胜了拥有百倍预算的巨头。

我们就举几个例子，看元气森林是如何从管理上提升“增长系数”的：

数字化办公

从2018年起，整个元气森林就已经是无纸化办公了，包括生产、审批、报备等等。最初采用的是钉钉，基于阿里的框架进行了各种管理工具的开发，比如一线的销售人员都可以用钉钉后台的巡店系统，包括利润、销量达成的功能，通过手机可以看到业务人员的拜访情况，还有周报、日报等工具。

到后来，公司开始启用字节跳动出品的飞书作为OA系统。另外，还开发了独立的巡店app，功能包含网点列表、路线规划、费用签收条、业务数据等，让一线业务人员在巡店时能对所维护的售点进行合理的划分，形成一条合理的行程路线。

这些看似花哨的工具，到底对效率有什么影响呢？举例来说：销售代表到大区，要经过5级层级，每级比如一个小时不批，会扣钱，所以批复文件、处理问题很快。一个活动申请，3个小时就能完成批准，而一个传统企业要3-5天。

当然，除了公司内部，元气森林还用数字化的方式来加强经销商端的管理。下图展示了供经销商一键订货的小程序“元气良品”，后台的价格自然也是“千人千面”的。

OKR管理体系

近两年，以字节跳动为代表的互联网公司掀起了一股“OKR”热潮。元气森林很早就引入了这套机制，来取代传统的KPI。好处就在于，目标更加聚焦，提升员工的自驱力。

举例来说，大区经理可将最终目标O制定为XX亿元的销售额，而执行手段KR则拆分为网点数、城市开拓数、陈列数、冰柜投放等等。另外常见的两个O是团队建设培养，以及经营质量的提升。

另外，这个O的制定是从全国范围一层层往下拆到个人，最终还要落实到业绩考核上。这里比较复杂，就不展开讲了。

阿米巴模式

熟悉管理学的朋友一定对它不陌生，稻盛和夫在60年代就发明出了这种突破性的模式：把公司拆分成一个个小集体，全员参与经营，让员工实现真正的“为自己打工”。

对于元气森林整个销售团队来说，采取的正是该模式。每个区被拆分成不同的小组，所有经营的利润团队内部掌控，10-15%给大家进行平分，剩下的公司拿走。这样就赋予了销售人员极大的灵活性，一定程度上能够掌控预算与产出。

对于传统公司来说，全年的销售费用，都是在上一年就定好了的。大区的销售主管从总部申请预算额度，一级一级批复下去，中间可以优化调整的空间其实没那么大。

对比传统饮料公司，这种模式还是非常具有创新性的，比如农夫山泉在2019年刚开始落地第一个阿米巴项目。

线下数据反馈

对于传统快消公司来说，不够“扁平”的一大原因就是经销商不愿意给线下数据，导致一线情报有很长的延迟，而元气森林正在试图解决这个问题。

我们了解到，元气森林采用了一家名叫“马上赢”的数据供应商，能够打通零售门店的POS机数据，直接获取店面的交易订单信息，从而拿到精确的销售数据。在2020年，唐彬森背后的挑战者资本，更是投资了马上赢。

元气森林最常用的数据指标就是“可乐指数”，来量化产品的销售水平。因为只看自己产品销售的绝对值，容易受到很大的季节性影响，所以需要一个稳定的参照物来衡量一款新产品究竟卖的好不好。

从行业数来看，经点款500ml可口可乐在全国零售终端的铺货率能够达到80%，一年四季的销量长期处于一个稳定规律。通过与该指标的对比，元气森林能够以每周为一个周期，不断监测新款上架后的销售情况，从而判断哪些产品不行，需要赶紧下架；哪些产品好卖，需要大力铺货 - 这种情报的及时性超过传统手段数倍（数据敏感，这里就不放图了）。

比如外星人能量饮料这款产品，最早是在一些便利店试点铺货的。但很快数据就监测到这个产品其实并不好卖，于是马上就下架了，现在换上了外星人电解质水在测试。

当然，经销商不愿意给数据这件事肯定没有这么好解决。在2020年经销商大会上，元气森林宣称要在今年投放8万台智能冰柜，实时监控各零售终端的产品销售数据。比起可口可乐87万台、农夫山泉36万台的数据，虽然是差了很多，但也是必不可少的试水。

接下来，我们总结了元气森林渠道上的两大特点：重便利店渠道、电商渠道高比重

做过饮料行业的人都知道，便利店铺货是基本不可能赚钱的，因为抽佣非常高，包含物流费、冰道费、营销费等等，总计甚至能达到30%-40%。元气森林选择从便利蜂、7-11开始铺货，主要目的就是看中了便利店的增长空间，以及与目标人群的重合度。

从下图可以看到，便利店是除了电商之外，增长最快的渠道，2020整体规模超过2500亿元。

另一方面，以7-11为例，其客群构成主要是20-29岁的年轻人，两个最大的群体就是公司白领和学生。

由于便利店的进入门槛较高，所以这个过程并不是一帆风顺。在2020年之前元气森林把这个工作完全交给经销商来进行 - 还是公司给经销商供货，然后由经销商与当地的便利店去谈合作，大大提升了效率。

但中间毕竟隔了一层经销商，渠道费用不透明，元气森林还承受着经营质量下降和便利店倒闭的风险。因此，从2020起，公司开始将大型的CVS渠道收回公司直营。

我们最后来看元气森林的电商渠道的运营状况。

数据显示，元气森林的线上销售比重是远远高于传统公司的，比如农夫山泉的电商销售只占总营收的5%。在2018年，元气森林的线上销售占比一度高达30%以上。其中，天猫和京东是最主要的销售渠道。

可以看到，2020年毫无疑问是元气森林爆发的时刻，仅天猫的销售额就翻了四倍以上，高达4.5亿元！我们分析发现，这主要还是归功于营销投入的大幅提升。

从电商数据里，很明显能够看出元气森林是依靠爆款单品驱动的，其中气泡水就占了将近50%。反观其它商品，除了2020推出的乳茶，似乎都有些差距。

我们原本认为，电商既然是直营渠道，应该拥有很高毛利，相对线下来说肯定是能成为一个盈利渠道。但是后来却发现，虽然运营活动是公司负责，但货还是走经销商渠道。

也就是说，元气森林本身还是赚的经销商的差价，与线下并未有太大区别。那么，线上的零售价本来就是比线下低的，在加上各种广告投放费用、李佳琦带货的各种底价促销，线上的毛利甚至还要比线下低。

我们推测，元气森林是为了在扩展渠道规模的同时控制运营成本。

6. 用私域构建DTC渠道

营销并不是元气森林的全部，但不可否认强大的全渠道营销能力，是元气森林成功的必要条件。根据我们推算，2020年元气森林在线上+线下的营销费用或超过6亿元，按照营收占比来看，在饮料行业也算非常高了。

之前许多新兴的快消品牌，都是通过“农村包围城市”的战略来突破巨头封锁。比如飞鹤奶粉，就是从3、4线城市开始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二线。但元气森林采取的是相反的策略，从城市包围农村，而且紧紧围绕Z世代的年轻人来做营销。

这种“高举高打”其实也沿袭了唐彬森当年做游戏的思路。2015年，唐彬森在接受采访时表示：“我们敢在创造20亿收入时就掏出18亿去做广告投放，在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出，这种从高往低打而不是反过来的做法，让《列王的纷争》成为中国历史上最成功的一款出口游戏”。[2]

比如2020年，元气森林投放6部综艺和1部电视剧；且聚焦女性用户为主的芒果TV、湖南卫视等媒体及卫视；2020年底，元气森林花了1.5亿拿下2021年bilibili春晚的赞助权，B站粉丝直接从0涨到了150万。

市面上分析元气森林营销策略的文章已经很多了，此处就不再赘述。但是，我们很想展开讲讲元气森林近期在快速布局的一个点：私域流量。

元气森林自2020年起便开始布局私域，不仅建立了自己的小程序商城、服务号体系，还使用了企业微信来加粉，并且持续在运营微信群。根据我们的数据监测，元气森林在微信私域（企业微信+服务号）的用户量已经超过20万，而小程序近5个月的总营收接近1000万。

虽然这并不能对于公司营收产生太大的贡献，但如同前文提到的，这个DTC（direct to consumer）渠道却是收集用户反馈、测试产品概念的绝佳流量池。对于时刻都想贴近用户的元气森林来说，应该拥有很大的战略价值。

接下来，我们就按照“引流-孵化-转化”的私域工程模型，拆解一下元气森林的私域体系是如何运作的。

首先是引流阶段，主流的方式就是通过朋友圈广告投放，将用户引导至落地页，然后导流关注服务号 - 活动的诱饵通常是新品发售，或者大力度优惠促销。用户想要领取优惠券，就必须添加企业微信客服，从而真正进入私域内，最后去小程序下单。

比较有意思的是，元气森林的客服人设叫”小元子“，不知道这是不是向完美日记的”小完子“致敬呢？

按照我们之前的经验来看，按照此链路运作的拉新成本是每个粉丝10元以上，那预估元气森林可能花费了数百万在私域引流上。

再来看运营阶段。这里的形式就比较多样化了：

• 以每天2-3次的频率在群内推送大量产品信息，还是以优惠为主

• 以1-2周一次的频率，企业微信私聊推送优惠活动

• 在小程序上发起”体验官“系列活动，邀请用户参与新品测评，并撰写评价，形成一个内容社区

最后是转化环节。其实我们认为，元气森林的重点指标应该不是私域的GMV，而是收集了多少用户数据。所以，私域团队应该没有很重的销售KPI。

与天猫等电商渠道不同的是，小程序销售的商品SKU非常丰富，除了元气森林自家的产品，甚至还上架了其它品牌的口腔护理用品、礼盒等等。除此之外，我们还发现元气森林在售卖会员卡，价格98元1年，主要作用就是省钱。根据数据监测，目前差不多有1万人付款，感觉铁粉还是不少的。

最后，为了让大家有个全局的概念，此处总结一个最新的私域运营活动链路，从裂变送气泡水开始拉新，直到最后下单或进入会员体系：

总结：从有限游戏到无限游戏

我们来总结一下，元气森林通过产品研发、渠道管理、营销推广三个方面的创新，把互联网公司高效的运作模式带到了快消品行业，提升了试错的速度，为爆款的诞生打下了基础：

1. 套利思维：把国外成熟的概念带到中国，并通过定位包装来贴上“高品质”的日系标签

2. 快速测试：借鉴互联网行业AB测试的思路，通过线上线下多种方法收集数据，测试出最有卖点的产品

3. 用户补贴：以用户需求为中心，降低毛利提升口感，而不是片面追求规模和利润

4. 扁平管理：打造数字化的管理工具，应用互联网化的管理方法，提升组织的运作效率

5. 布局私域：在高举高打做品牌营销的同时，利用DTC模式贴近用户，加速需求开发和产品测试

但是，追求创新的代价就是风险。就算元气森林再怎么尊重用户需求，也不可能一直亏损下去，这个模型必须要跑正。所以元气森林必须：

• 控制生产成本

• 提高给经销商的出货价格

由于元气森林过去一直依赖代工厂，生产成本自然会高。另一方面，这种模式也导致了生产周期和终端销售不匹配的问题 - 即淡季压货，旺季断货，过去常常发生今年三月卖去年九月货的情况。

这样一来经销商的意见自然很大，解决的方式就是提货的时候多送一批，那么又造成了出货价格被分摊降下来了。

因此，元气森林大力投入自建工厂，目前滁州一期自建工厂年产量在3000万，年度产值达8.5亿左右，可生产燃茶、气泡水、乳茶、功能性饮料等饮品。而滁州二期生产基地、广州肇庆新工厂2020年8月份已经开工，华北地区的工厂也在筹备中。借助数据团队的优化工作，生产成本也能大大降低。

元气森林的另一个问题就是过度依赖单个爆品。从2020年数据来看，气泡水的销售额就占了60%，燃茶30%，乳茶等其它的加起来占10%。而在气泡水当中，又是白桃味等少数SKU占大头。整个气泡水的市场预估不过100-200亿，靠单一品类来完成2021年75亿的销售目标恐怕有点难度。这就需要元气森林进一步加快爆品开发的流程，扩充产品线。

不过从全局上来看，元气森林似乎从来就不是一条腿走路。按照唐彬森的说法，他想要做“中国的可口可乐”，甚至打造“一个消费品帝国”，所以拓展产品线是元气森林一直都在做的事情。

元气森林内部目前分为了多个事业部，包括饮料、功能饮料、乳品等，一直在布局元气森林的子品牌 - 比如从2018年起，元气森林就开始卖酸奶了（北海牧场）。另外，元气森林和挑战者资本利用投资的方式，已经布局了更多赛道。比如我们发现，观云白酒51%的股份实际上都由元气森林控制，而2020年元气森林还在内部启动了一批专供白酒使用的销售渠道。

元气森林能否把一个有限的游戏，玩成无限的游戏？让我们拭目以待！

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参考资料：

[1]The Emerging Online Giants

[2]专访唐彬森：只做把世界熨平的生意

[3]中国本土外汇新势力，唐彬森首谈 “老虎金融”

[4]罗辑思维得到着色笔记

[5]江南春：商业的本质是赢得人心，而不是赢得流量

[6]访谈｜「元气森林」前研发总监叶素萍：爆款踩中的时间点最难复制

[7]比糖还甜的「代糖」，真的可以放心吃吗？

[8]新首富之子美国籍！农夫山泉“太子钟墅子”5500亿