家乐福败走中国的真相

我们常说资本是贪婪的，马克思说过，如果有50%的利润，资本就会铤而走险。但这句话的另一面，则是资本对风险的厌恶，如果有10%的风险，资本就会按兵不动，任由机会错过。

01坠机与野蛮人

2003年12月6日，一架从布鲁塞尔飞往牛津大学附近的基德灵顿机场的小型飞机，在即将降落时不幸坠毁。

机上三名人员全部丧生。

很快，死者的身份得到确认，除了飞行员外，还有一对夫妻。

而这对夫妻，正是法国零售巨头家乐福的大股东哈雷家族的掌门人保罗·路易斯·哈雷和他的妻子。

保罗·路易斯·哈雷

这场意外，成为了家乐福这家零售巨头的命运转折点。

作为哈雷家族的话事人，保罗高居法国富豪榜第四名，在欧洲零售业举足轻重。

1999年，正是在他的主导下，家乐福收购了哈雷家族旗下的零售企业普美德斯(Promodes)，从而成为了仅次于沃尔玛的全球第二大，欧洲第一大的零售帝国。

而通过这场换股并购，哈雷家族成为了家乐福的最大股东，并且享有双倍投票权。

正在这家企业踌躇满志，准备进一步扩张之时，空难发生了。

保罗夫妇的离世，让哈雷家族陷入了一场内斗。他的弟弟，妹妹和儿子各成一派，四分五裂，争权夺利。

更可怕的是，这三派中，没有任何一派的成员展现出家族领袖的才能，更没有任何一派的成员有操盘零售公司的能力。

在这场内斗中，家乐福连续两位在零售业有着深厚经验的CEO被换掉。而最终换上的CEO，几乎没有零售经验，纯粹是财务出身。

这正好符合哈雷家族的想法，他们不在乎公司的发展，他们想要的，就是家乐福账面数字可以做得漂亮，股价能够上涨，财富可以增值。

但这样的公司，往往是脆弱的。

就在此时，野蛮人来敲门了。

2007年3月6日下午，保罗·路易斯·哈雷的弟弟，家乐福集团监委会主席罗伯特·哈雷正在巴黎的寓所里悠闲地喝着下午茶，突然接到一个电话。

电话来自一家名为「蓝色资本」的投资机构，蓝色资本告知罗伯特·哈雷，我们在市场上扫货，已经收购了家乐福9.1%的股份，我们现在是第二大股东，特地来和你们这个第一大股东打打招呼。

蓝色资本咄咄逼人的气势，罗伯特·哈雷直接被吓倒了。据说，挂了电话以后，他就从椅子上跌了下来。

蓝色资本是什么来头？它的背后，是鼎鼎有名的阿尔诺集团，也就是全球最大奢侈品公司LVMH掌门人贝尔纳·阿尔诺的公司。

贝尔纳·阿尔诺

这位阿尔诺在奢侈品界，堪称野蛮人中的萨维奇，靠着强势的资本运作能力，将LV的创始家族赶出了公司，成为了LV的掌门人。

在他的治理下，LVMH收购了包括纪梵希、Loewe、Celine、Fendi、丝芙兰、Kenzo等一众时尚大牌，同样让他们的创始人光荣退休。

而蓝色资本，是他联合美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)创建的。

他们手持家乐福9.1%的股份，再加上与持有家乐福0.7%股权的Axon Capital合作，虽然只是第二大股东，但非常强势，大有反客为主的意思。

而持有13.52%的股份和双倍投票权的哈雷家族，才发现自己在公司内部已经没有了足够强势且专业的代言人，懂零售的CEO都被他们干掉了。

一盘散沙的哈雷家族，此时只能对阿尔诺和它的蓝色资本言听计从。

2008年，哈雷家族出售了10%的股份，投票权也随之下降。到了4月，蓝色资本终于成为了家乐福的主宰者。

但是和哈雷家族一样，阿尔诺眼里的家乐福，同样只是一个简单的投资标的，一只会下金蛋的鸡。

他最看中的，是家乐福当时价值200亿欧元的不动产。

对阿尔诺来说，做零售，哪有炒地皮来钱快啊。这么多地产资源可以拿来变现、抵押和租赁，不比苦哈哈地卖货舒服吗。

果然，就在哈雷家族放弃家乐福主导权后，阿尔诺立刻表示，未来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目；当市场条件成熟时，可能分离房地产业务部门，将其公开上市。

只是他的如意算盘并没有实现。因为就在这一年，金融危机爆发了。

此后，家乐福不断在全球关店，不断传出退出某国市场的新闻，直到2019年，家乐福中国将80%的股份，以48亿人民币，卖给了苏宁。

可以说，一场空难，让家乐福失去了掌门人。从此，沦为财务投资人追求短期利益的资产，而非一家有梦想，有专业精神的零售企业。

而这也影响到了它在中国市场的表现。

02超市之王家乐福

家乐福和中国市场的联系，还要追溯到90年代。

那是中国连锁超市行业刚刚完成起步的年代。

1995年，麦德龙与上海锦江集团合作，正式进入中国。

1996年，沃尔玛来到深圳，开设了中国市场的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

同年，台湾人尹衍梁创立了大润发，并且在第二年开出了在大陆的第一家大润发门店。而后来和大润发合并的欧尚超市，则是在三年之后来到中国。

此外，永辉、新一佳、家家悦等本土品牌也成立于90年代中后期。

而家乐福在其中，是最重要，也是最成功的一个品牌。

它是第一家将大卖场（Hypermarket）这个业态引入中国的外企。

1995年圣诞节，家乐福在北京三环边上，国展中心附近开出了中国第一家大型超市——家乐福创益佳店。

在那个大部分中国居民还只见过小卖部、批发市场和百货商店的年代里，在一家拥有上万种商品的巨大超市里，推着购物车随意选购，货品不仅丰富而且价格低廉，这对于当时的、消费者算得上是一种新颖而且神奇的体验。

这种购物方式，被称为「一站式购物」，家乐福自然成为了一站式购物的开创者。

后来崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习。

这个开创者的身份，让家乐福入华之初顺风顺水，享受到了如同现在网红店一样的待遇。

开业之初的家乐福几乎被顾客踏破门槛，每天货架都会被顾客一扫而空，每天的营业额都能高达数百万元，而且是1995年的数百万元。

此后，家乐福连续进军上海深圳，无往而不利。

但在家乐福入华后，那么多超市品牌纷纷涌入中国市场，光靠一个「开创者」的名头，显然是不足以让家乐福在长达十余年里稳坐中国零售王者宝座的。

真正让家乐福与众不同的，是它的三条核心战略。

第一条战略，是扁平管理，店长主导。

店长责任制，是家乐福管理制度的核心，一家门店几乎完全由店长决策，从选址到采购，从定价到陈列，从商场运营到供应商关系，一切事务都由身处一线的店长来决策。

为了给店长更大的权限，家乐福的管理非常扁平。整套组织架构只有CEO，区长，店长三层，而店长甚至可以直接与CEO沟通。

所以店长的能力，决定了一家门店的上限，而门店的收益，又和店长的收入挂钩。在家乐福最高光的时候，也就是08年之前，它的店长月收入可以达到三四万。

注意，那可是00年代的三四万。

第二条战略，是前台利润为辅，后台利润为主。

在超市管理中，利润一般会分为前台利润和后台利润。

前台利润指的是商品销售产生的价格差，也就是超市作为中间商，从消费者身上赚的差价。

而后台利润指的是超市作为强势渠道，从供应商手上收取的渠道费。

在超市最为强势的时代，品牌想要把产品送到大型超市的货架上从来就不是那么容易，供应商往往要给超市交一笔进场费，也叫作通道费。

也就是说，如果你把超市的货架当成出租房，那么不管你的货卖不卖得出去，这笔房租你都是要交的。

除此之外，品牌要给超市缴纳的苛捐杂税还包括条码费、新店开业费、合同费，节日赞助费，促销费等一系列费用。

你以为超市动不动就促销优惠大减价大酬宾，这些钱都是市场自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，这些钱都是品牌交的，而品牌的钱最终还是要从消费者身上赚回来的。

超市行业是个门槛不高的行业，竞争激烈。为了保持竞争力，大型超市的毛利率，也就是前台利润一般都不会超过20%，也就够维持经营。后台利润才是超市真正的利润点。

但进场费的存在，也使得整个市场变得畸形。

缺少资本的小品牌在大型超市渠道上几乎很难占据话语权，而大品牌可以挟品牌声量，缴纳相对较低的进场费。

而掌握渠道的超市，则是最强势的一方。即使是宝洁、可口可乐、蒙牛这些超级大户，在超市的采购人员面前也只能伏低做小。

这套模式，像极了现在的天猫。

而把这套吃完甲方吃乙方的商业模式带到中国的，并且发扬光大的，正是家乐福。因此也被称为家乐福模式。

第三条战略，那就是轻装上阵，快速扩张。

从1999年到2007年，家乐福一共开了81家门店。其中03年到06年，每年开店16家，门店数一举突破三位数。此后开店速度更是有增无减。覆盖区域也拓展到23个省份。

家乐福的开店速度如此之快，也在于它采用了一种非常轻的模式。

家乐福没有自己的物流与配送中心，完全由供应商配送到门店仓库，也就简化了仓储物流体系的建设。这种轻资产的打法，让家乐福可以低成本的开出一家又一家门店。

在很长一段时间里，外资零售品牌里，家乐福的门店数始终高居第一。

这三条战略互为依托，店长负责制下，才能灵活运营门店，收取更多后台利润。而有了后台利润的保证，家乐福才可以在竞争激烈，盈利艰难的超市行业里疯狂扩张，一枝独秀。

无论是盈利能力、规模还是模式的先进性，家乐福都是当时中国超市业最强的存在。

在当时，各大超市都有家乐福出身，被其他公司高薪挖角的从业者。许多企业甚至让员工卧底到家乐福学习。所以家乐福也被称为零售行业的黄埔军校。

可以说，当时的家乐福，就是中国超市之王。

03家乐福大败局

2007年，家乐福中国迎来了一位新任总裁罗国伟。

罗国伟

新官上任，自然是带着任务来的。

在集团看来，家乐福中国的管理体系过于灵活，以至于产生了很多腐败现象。而且不同的门店经营水平也相差悬殊。

为了统一管理，罗国伟在中国市场设立了四个大区，每个大区下又设立了城市采购中心，负责与供应商谈判，开展促销活动。这相当于把店长所有的权限都收回了。

配合收回权力，也大幅削减了人力成本。毕竟如果店长只是工具人，不需要每个月几万的月薪养着。

罗国伟提出这个体系，也是为了聚集资源，更好地对供应商压价，压低人力成本，从而带来盈利。

但如果放在整个家乐福集团的环境里来看，集团的目的非常明显，盈利上来了，股价就会提高，对背后的财务投资者，就意味着资产升值。这和家乐福当时追求资本回报，弱化业务的逻辑是相通的。

但事实却是，这套昏招严重打击了门店的积极性。

大量员工选择跳槽，而在一线门店管理水平也出现了下降。缺货、价签更换不及时，购物环境舒适度降低等问题连续出现。

一时之间，家乐福中国陷入一片内乱。

很快，2009年，家乐福营收就被大润发大幅超越。

对资本回报的迷恋，还会让家乐福失去更多机会。

2011年，沃尔玛开始布局电商，先后收购1号店、入股京东、投资达达到家。

2013年，大润发推出了自己的电商平台飞牛网。可以说，无论成功与否，对手们都看到了电商才是中国零售的大趋势。

只有家乐福，一直固执地认为电商是零售业的一条弯路。直到2015年12月，家乐福中国才开始布局电商。而直到2018年，家乐福网上商城覆盖的城市也只有18个。

错过了电商，是家乐福最致命的战略失误。

另一项失误，这是供应链。

前面我们提到，家乐福扩张的能力在于「轻资产」，不需要配置供应链体系。但随着大卖场的黄金年代过去，各大超市拼皮都开始集中力量简历供应链体系。

永辉打造了一条强大的生鲜供应链，大润发也开始重视生鲜产地直采，就连同为外企的沃尔玛，都开始建设全国物流中心和配送仓库。

只有家乐福，纹丝不动。

2011年有人问家乐福集团董事长，为什么中国不建立供应链。他的回答是：中国的息税前利润是4%，法国只有1%。为什么法国利润不行，就是因为法国有40个配送中心，而中国没有。简单来说，我们在中国更省钱。

但省钱的下场就是，家乐福的供货速度，产品的差异化开始被对手甩在身后。

尤其是生鲜市场，这是最难被网购取代的业务，也是线下零售最稳固的护城河。在这块业务上，大润发和永辉，以及后来的盒马，都要远胜过家乐福。

盒马鲜生店内

就连卖身，家乐福也没吃到热乎的。

2017年，大润发和欧尚组成的高鑫零售委身阿里巴巴，永辉则是接受了腾讯的入股。

而家乐福中国，因为盈利能力相对集团其他国际市场还是抢了那么一点，所以直到2019年才被集团卖掉，而它的下家苏宁，第二年就陷入了流动性危机。

当我们回过头去总结家乐福在中国市场的落寞，会发现它几乎在一切关键的问题上做错了选择，在所有需要有所作为的时刻，它选择了保守，选择了低投入，选择了维持现状。

而在商业社会，没有什么现状可以永远维持。

我们常说资本是贪婪的，马克思说过，如果有50%的利润，资本就会铤而走险。但这句话的另一面，则是资本对风险的厌恶，如果有10%的风险，资本就会按兵不动，任由机会错过。

而让家乐福变得如此保守，不敢冒险的，正是它背后那些只顶着股价和财报的财务投资者。

在他们的短期资产升值面前，企业的长期发展变得不再重要。

所以，从来不是消费者抛弃了家乐福，而是它的所有者先放弃了它。

参考资料：

《独家|家乐福与腾讯阿里的相爱相杀》——财经

《家乐福接受腾讯、永辉入股，这家在中国节节败退的公司手中还剩下什么？》——好奇心日报

《或再被“转手”，家乐福中国还能“攀”上哪座靠山？》——松果财经

《为什么家乐福不值得同情？》——中欧商业评论

《再见家乐福，那个浮华年代》——商业观察家

《中国超市38年简史：如何在沃尔玛、家乐福的压迫下成长？》——甲方研究社

《家乐福衰落的真相》——快刀三侠

《以“大”致胜的家乐福，从零售之王到败走中国市场》——砺石商业评论

《家乐福中国或将再换东家，曾经的“零售之王”何以至此？》——GPLP犀牛财经

《家乐福中国24年沉浮录：零售变革大潮下的巨头“淡出”》——21世纪经济报道

《供应商与连锁超市的通道费之争》——木子风华

《图解 | 一退再退，家乐福在全球市场还剩下这些》——界面新闻

《哈雷家族后继无人 法国首富“收编”家乐福》——世界新闻报

《家乐福改朝换代 创始家族哈雷集团全退监事会》——第一财经日报

《家乐福中国阵痛：灰色贿赂零供关系恶化》——深圳新闻网

《普拉萨特接替罗盛中：家乐福又到“岔路口”》——经济参考报

《家乐福神话》——雅克·博切

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