百人谈 | 企业培训，天生的碎片化行业？
2004 年，凯洛格成立，此前战略咨询师背景的王成还不到 30 岁。经历了创业初期的路径磨合，凯洛格选择优先抢占企业培训赛道，暂时弱化战略咨询业务，同时发挥团队的咨询专业优势，以一体化、体系化服务的对抗离散、点状的市场需求，提供人才培养整体解决方案。
经历 18 年的探索，凯洛格确立了「一体化人才培养领先者」的战略定位，也成为国内企业培训赛道上历史最为悠久的机构之一。 从管理咨询、课程培训到在线学习，凯洛格以人才培养整体解决方案对接客户全层次人才培养需求。如今，凯洛格在海内外开办了 6 家分公司，合作伙伴覆盖全国 10 多个城市，更获得了诸多「灯塔客户」的认可，辅助 5000 余家中国灯塔级企业成长发展，每年赋能 5 万名经理人。
18 年风雨，今朝回看，有得有失，沉淀颇多。近日，多鲸专访凯洛格创始人兼董事长王成，复盘凯洛格 18 年创业心法，并借这一标杆样本，剖析当下企业培训行业，探究未来市场航向。
作为一家人才培养整体解决方案提供商，凯洛格的使命是「赋能于人」，通过系统化的培养人才，提升员工能力和组织能力，协助相关组织的领导人将战略转化为现实。在 2004 年成立之初，凯洛格的定位是一家咨询公司，现已发展为咨询、培训、在线学习并驱。
对于凯洛格的业务变化，王成这样解释，「我们一直在思考什么是最该做的。我们把我们想做的、能做的，以及站在企业社会责任角度上应该做的一一列举出来，最后留下了咨询、培训、在线学习三件事情。」对于公司的战略定位，王成认为应该综合考虑三点，即差异点、价值点和能力点。差异点是指做到别人做不到的，价值点意味着能为客户提供更大价值，而能力点则要考虑公司自身所具备的实力。
「少则得，多则惑，专注方能专业。」「一体化人才培养领先者」的战略定位，让凯洛格建立并专注于学习咨询、企业培训和在线课程服务的「金三角」模式。
「金三角」间也有贯通和倾斜。从产品体系与服务理念上不难看出，凯洛格其实是在用咨询的方法做培训。凯洛格创业之初，除了年轻化的团队在获取客户信任上力不从心外，还考虑到战略咨询没有单独的采购预算，而且难以实现常态化、产品化等问题，因此选择优先转向企业培训赛道。但无论王成本人还是团队，都掌握着扎实的战略咨询知识，擅长从战略和财务视角看企业增长，这一优势也被迁移到了企业培训上。
「我们是把对战略的理解，转换成了对培训的理解。当时我们去拜访客户的时候手里没有课程，拿的都是研究报告，客户意味我们是去卖课，但我们给客户讲的是如何搭建培训体系、如何设立企业大学。」
转眼 2022 年，凯洛格已经在企业培训赛道站位脚跟，也为再次冲击战略咨询行业打好了基础。王成坦言：「凯洛格现在是以培训为主、咨询为辅的单峰结构，下一步我们要把这两个山峰都做大做强，实现咨询业务和培训业务的双峰结构。」
想要咨询和培训双主业齐头并进，难点在哪？在王成看来，主要是两项业务关键成功要素不同。
战略咨询和企业培训就像磁铁的正负极，一个高度个性化，一个追求标准化。对于咨询公司来说，摆在最前面的是对行业的深度理解。从合伙人到顾问队伍，从方法论到知识库，都要持续不断更新、填充、优化。咨询公司只有精准洞悉全部细分行业需求，真正成为行家，才能为客户提供合适的定制化解决方案。而反观企业培训，成功关键则是在于标准化。一家企业培训公司，掌握了好课程，配备了优质的授课团队，设置了科学的教学项目设计，再加上销售推动，也就基本找到了增长路径。
「这样一对比，你会发现咨询和培训其实差异很大。对凯洛格来说，要想实现双峰结构，现在最大的难题，是如何在共用客户的情况下，以符合咨询业务和培训业务的关键成功要素同时经营一家咨询、培训业务并行的公司。」
有挑战，自然也有机遇。王成指出，咨询和培训之间客户共用，这给了凯洛格空间，可以把培训课程转化成销售咨询业务的渠道之一，推动客户从低价的培训课程转化到高价的咨询项目中。这不仅意味着销售成本大幅缩减，还会带来机构服务深度和广度上的重大突破。
企业培训，是凯洛格植根多年的主要赛道，也是凯洛格核心竞争力的重要来源。对于企业培训的经营定位和产品价值，王成也有自己的理解。
王成直言，企业培训机构应当树立独特的经营定位：「外部机构很难单方面把课程提炼好，然后原封不动地让客户来上。如果这样，职业教育机构的课程岂不是已经满足企业培训需求了？说到底，专业岗位的专业技能培训还得靠内训，也就是企业自己来做。」
既然企业培训最终还是要依靠企业自身的内训能力，外部培训机构又扮演着什么角色？王成认为，企业培训机构还是要通过输出方法论来帮助客户形成内训能力。承秉「专业主义」价值观，凯洛格更加注重以学习者为导向，深度统一品牌产品、经典服务与解决方案，从而更好满足用户的具体需求。对此，王成经常反思，「有没有真正帮助客户提升领导力？我们的课程有没有转变为学习者工作中可以实际应用的技能？因为只有做到这些，才能为客户提供持久的价值。」
为客户提供持久价值也意味着源源不断的复购订单。18 年来，凯洛格重点聚焦制造业、金融业、医药业，抢占头部公司，每年服务客户 800 家左右，累计服务用户规模接近 1 万家。王成透露凯洛格实现滚雪球式增长，靠的不是引流拉新，而是「老客续签」。其商业模式的优势就在于轮训。「企业每年都有很多新经理，这些经理被提拔后又产生新的培训需求，客户觉得我们的课不错，就每年都采购。强生、苹果都是我们 10 年以上的客户，每年固定有几门课要给他们上。」
在王成看来，凯洛格植根于服务上市公司及 500 强企业、主攻企业内训的「大 B」市场，与服务中小企业的「小 B」市场相比，「大 B」市场由产品驱动，本质上提供的是技能型教育，这决定了获客方式。客户听腻了「可乐大战」这样的经典案例，比起观点和金句更想收获经验和技能。再加上大客户遵循严谨的招采流程，容不得一点冲动消费，也就更需要企业培训机构通过不断研发新产品，来填补技术技能鸿沟。
怎么去填补技术技能鸿沟？王成提到一个词「纵度垂直」，即把课程体系和师资体系垂直到专业岗位的专业技能上来。为此，凯洛格不断做加法，添新课、育新师，通过丰富课程体系，努力将培训业务聚焦到专业技能上。
但专业技能培训，只靠培训机构终究孤掌难鸣。专业技能不同于管理技能，核心上是非通用的，在企业客户间各异性极强，这也代表着只有客户自己才真正了解专业岗位需要的从业经验。这时如果盲目依赖外部服务，就很容易造成「外来和尚难念经」的问题，让企业培训变成一场「隔靴搔痒」的戏码。因此，在企业培训场景中，企业客户不能只做学习者，更要做主导者。
这里，王成又话锋一转，谈到丰田公司的专业技能培训经验，「丰田提出了一个 TWI 培训概念（Training Within Industry），强调的就是发挥非正式学习的威力，体现在岗学习的价值。要知道，员工从正式学习中得到的知识仅占 10%-20%，更多的是在非正式学习中获得的，这其中最重要的就是结构化在岗学习。比如对乘务员的培训，还是要靠乘务长的带教，外部培训机构很难在其中扮演角色。」
王成认为，企业培训机构要发挥作用，关键在于把服务方向摆在帮助企业生成学习能力上。「在这方面，凯洛格的主要动作是帮助企业客户植入方法论，协助他们萃取经验、开发课程，让隐性知识显性化、显性知识结构化。」
他进一步补充道，OJT 培训（On the Job Training）就是凯洛格为客户提供的解决方案之一。这是一种在美国流行已久的培训方法，教学双方分别是上司、老员工和普通员工、新员工，通过在工作场景内边学边练，传授必要的知识、技能和工作方法，从而帮助员工迅速成长。2012 年，凯洛格将 OJT 培训方法植入国航项目，从提高乘务长带教能力，到传承工作方法，再到形成主动反馈的非正式学习文化，一步步赋能企业内训，激发企业自我学习能力。
王成总结说，「这就像人类肌体的代谢功能一样，要靠自己生成，企业培训不能通过外挂一个机构来替企业完成。而且企业培训机构如果陷入到内容的海洋里，只会是一场灾难。」
培训行业，一惯依赖名师。尤其企业培训赛道，创始人大多本就是名师，成为品牌获客的一块金字招牌。而过往企业培训呈资源型的竞争态势中，常常比拼的就是能不能邀请到名师给企业授课。
而凯洛格作为一家以咨询和培训见长的机构，在将 200 余位专业人士、10 余位资深的咨询合伙人和 20 余位专业讲师组成团队、为企业客户提供一体化服务的过程中，却在师资结构上努力追求「去名师化」，致力以「名课」替代「名师」。
王成强调，「不可否认，名师效应会永远存在，但名师营销并不是适用凯洛格的发展策略」，并进一步分析了该战略的底层逻辑：首先，只有名课才能保证业务的产品化。归根结底，老师并不是企业培训的直接产品，课程才是，因此企培机构核心竞争力还是在课程上；其次，名课能够保证课程交付的标准化。名课能够为课程交付打出样板，让企业培训借力提高标准化水平，也有利于机构低成本、高效率扩张；再者，磨练名课也可以提升课程的科学性。王成直言：「名师上课是要追求现场效果的，很多时候带有表演色彩。凯洛格不能这样，我们认为观点、模型都要经过反复推敲打磨，要有足够的科学性。」
那怎样拆解「名课」这个概念呢？王成提出好文章、好模型、好书和好课的「四位一体结构」。「好文章」是底气，可以把知识讲得通透，决定了课程的学术底蕴。「好模型」是骨架，代表着课程体系的清晰度、合理性。再加上逻辑严谨、历久弥新的「好书」，才能整合成一门「好课」，最终打造出具有学习价值、品牌内涵的「名课」。
而要打造「四位一体」的名课，离不开创新实力，也少不了借鉴学习。王成将凯洛格 18 年来产品迭代的思路和方法，浓缩为简单的四个字——「内创外引」。
先看「外引」，简单来说，就是对世界最前沿的管理思想保持关注，不断引入适用于中国本土的经典课程。企业培训作为一种「舶来品」，最开始诞生于美国，在全球范围内经历了长期的理论、实践积累，沉淀了不少值得借鉴的内容。王成提及，泰勒的管理科学理论、丰田的 TWI 培训（Training Within Industry）等国外经典理论、模型，都是支撑凯洛格打造优质产品体系的「养分来源」。
此外，凯洛格也积极拓宽内容渠道，在全球范围遴选课程，加强产品内容集成。2009 年，凯洛格成为哈佛商学在线的中国独家合作伙伴，以混合式学习形式引入了「哈佛管理导师」「新任经理人」等优质课程，这些经典教学内容经过全球数百万经理人检验，进一步丰富了凯洛格的企业培训内容体系。
与「外引」并驾齐驱的，是凯洛格的「内创」机制，其落脚点在开放式研发。根据王成介绍，开放式研发的流程并不复杂，主线是将学员、老师和科研人员联动起来。
首先，深入调研学员诉求。通过调研，深层次了解学员面临的难题、场景和挑战，这是给予研发方向和灵感的基本动作。其次，调动学员参与、老师协作。学员的思考和经历也是不可忽视的内容来源，要把对人才培养管理有感知的学员调动起来，参与到案例写作、模型提炼、经验萃取中。同时，老师也发挥着不可替代的作用，需要紧密围绕知识框架，将学员的经验、案例串联起来，组织成学术化、体系化的企业培训知识。「如果只有老师的框架，没有学员的案例，课程就太骨感了，学员听后也不解渴。」最后，引入科研人员磨课。老师会讲不会写怎么办？此时就需要科研人员介入「磨课」。经过这个去粗取精的过程，课程内容才会逐渐「提纯」，变得有血有肉。
借助开放式研发模式，凯洛格也在概念创新上打开了思路。基于一体化战略思维，凯洛格首创「学习地图」概念，为企业客户打包设计了岗位能力模型、员工职业发展路径、学习解决方案，帮助企业对标模型找准短板，精准确定培训方向。除此之外，凯洛格还率先提出「嵌入式学习」方式，原创性地打破脱岗学习习惯，主打将企业培训融合到学员工作流程中，激发学员解决实际问题的动机和自我学习的热情。
在王成看来，正是借助这套体系，凯洛格才得以打造一系列经典自主品牌课程。以 2013 年推出的《战略罗盘》为例，该系列借鉴了国外的企业培训模式，课程配套书籍再版十余次仍然广受好评，甚至在国内市场上刮起了一股「罗盘风」。再如，2016 年发布的《A+ 经理人》，也是凯洛格引以为傲的「爆款产品」。这一系列课程搭建了「测、学、练、考」闭环体系，开设了线上下结合的 OMO 学习模式，在产品形态上迈出了前瞻性的一步。
回望 18 年，凯洛格见证或参与了不少行业演变，王成总结为三个主要变化：「企业大学战略高度跃升」、「培训工作链接广度延伸」和「培训方式创新深度拓展」。
第一变，是企业大学的战略高度不断跃升。诸多企业纷纷成立企业大学，董事长亲自挂帅担任校长，核心高管也大批量参与其中。往远说，早在 1927 年，通用汽车就成立了 GM 学院，搭建体系化企业大学制度；往近说，顺丰在今年 1 月披露，顺丰集团将在鄂州机场建设培训中心项目（顺丰大学），为 40 余万顺丰员工提供职业发展及技能提升的培训基地。随着企业大学的战略高度逐年跃升，企业培训逐渐从「一次性培训活动」演变为「持续性培训文化」，建立有针对性的、高效率的企业大学成为企业应对战略变革、文化变革和人力资源变革等挑战，确保商业成功的关键举措。
第二变，是培训工作的链接广度不断延伸。经过数十年的本土化发展，企业培训逐渐从一座「孤岛」，连通成一片「大陆」。王成解释说，「以前，客户只是把企业培训当做福利，有一搭没一搭地做，培训机构和业务部门、人力部门的连接也不紧密，整个企业培训就是一座孤岛。但是现在，大家正在打破壁垒，企业培训开始成为业务的赋能者、战略转型的推动者，并且正在和人力资源其他模块联系起来，这是非常值得欣慰的。」
第三变，是培训方式的创新深度不断拓展。行业开始尝试将培训课程落实到应用层面，嵌入式学习、实时绩效支持、翻转课堂......各类创新形式大量涌现，进一步推动行业进化。
而今，站在 2022 年的时点，数字化转型大幕拉开，企业培训供需两端也正发生巨变。
在需求端，客户需求正在重构。数字化浪潮席卷之下，企业迈向战略转型和升级，亟需重建思维、技能。同时，企业开始更加注重精细化运营，要求工作方法、业务流程和具体人员的精准匹配，这就对企业培训提出了更高要求。除此之外，在以华为为首的巨头推动下，中国企业逐渐从原本的机遇型组织、资本型组织或关系型组织，向着能力型组织迁移。越来越多企业家认识到，要达成这个目标，必须首先做到以人为本，下真功夫塑造整个组织的能力结构。多种因素叠加之下，企业培训的刚需性得到强化。
需求决定供给，供给端随之升级。度过了「企培即孤岛」的第一阶段，课程有用性开始大幅提升。王成指出：「一开始，客户认为培训都是忽悠，没有实际价值。但是当我们经历了市场的大浪淘沙，产品的有用性开始大幅提升。客户认识到培训有用，又会进一步增强需求。」
供需巨变之下，王成预估，现阶段企业培训约有 4000 亿人民币市场规模，乐观计算，未来不久可达万亿元量级。但万亿市场背后，碎片化程度高、行业集中度低，是企培行业尚未跨越的一重难关。王成坦言，「你知道碎片化行业的悲剧是什么吗？大家实力都不强，都没有太足底气去做长期的研发和投入。但难就难在行业集中度有时候是由产业结构决定的，企业培训行业进入门槛低，又没有客观量化的衡量标准，注定了它天生就是碎片化行业。」
那企培机构身处其中，又该如何自处？王成提出建议，疫情当下，优胜劣汰还在继续，应当看到，企业客户的采购品味正在提升，行业整体的版权意识也有所增强，企培机构一方面要面对数字化挑战，将线上企业培训扎实嵌入工作场景，另一方面需以勤修内功来应对市场洗牌。