百人谈 | 「社区+教育」，以专业内容讨论场沉淀用户

在线问答社区天然具有知识分享的属性，当知识、社交与教育场域相融合，会擦出怎样的火花？自 2019 年起，知乎正式开拓职业教育业务，陆续推出「产品练习生」「知乎知学堂」等独立 APP，投资了品职教育、掌上园丁等教育机构，并于 2022 年底正式成立「知乎知学堂」独立教育品牌。近期，多鲸专访知乎知学堂运营总经理孙琳娜，共话知乎教育业务的初衷、打法和愿景。

根据知乎 2023 年第三季度财报，报告期内，职业教育业务营收达到 1.45 亿元，同比增长 85.6%，占总营收比的 14.2%。知乎职业教育业务的产品体系已经在二季度基本搭建完成，职业教育正成为知乎营收的主要增长引擎。

据孙琳娜介绍，知乎知学堂业务划分为「自营+控股公司」两条线。其中，自营版块分为迭代和深耕的两类课程。快速迭代的品类，需要紧跟市场和行业，如写作、剪辑、运营等职场提升类课程。深耕的品类则是指考研、雅思、教资、CFA 等考试类课程。

孙琳娜看来，相比 K12 和素质教育，职业教育的场景更粗犷。而 K12 领域中的精细化运营逻辑，或称之为「敬畏心」，则可以贯穿到知乎知学堂的全流程。

首先体现在选品上，品类要符合知乎价值取向，对从业者有用。「2022 年职业教育赛道最火爆的时候，理财、易经、星座、老年等课程层出不穷，但知乎并没有跟风，因为这类产品很难量化给用户带来的效果。目前在职场软技能领域，知乎最大的品类是数据分析和办公软件的课程，因为这是刚入职的小白领的刚需，需要这类职场技能帮他晋升，甚至获得更好的工作机会。」

其次是流程上，去年，知乎知学堂成立课程质量部，把控产品从生产到用户学习的全流程。「教学产品上线后就会沿着两个方向去分发，第一条线是课程内容，一要合规，二要动听，录播课要达到一定的完播率。第二条线是商业，用户要买单，不赚钱就不行。」孙琳娜表示，课程质量部的职能就是将整个课程的链路梳理出来，陪跑 6 个月。除此之外，每月进行一次客户满意度调研，对课程质量进行充分把控。

除了客观的产品流程，在主观人的维度上，实行项目制。「过去，所有品类都是一个项目负责人，写作的课程，后期的课程，数据分析的课程，生产节奏、后端服务，所有的任务都背在一个人身上，指标很难被拆解，落地性也不强。所以我们把任务从一个人身上分散到了无数人身上，每个项目负责人有明确的质量指标，包括课程怎么顺应市场，怎么拆解用户，要不要做新品，当细化到这种程度，他们就会知道自己是在为每一位用户服务。」

在销售层面，孙琳娜指出，很多成人赛道的顾问都存在同样的现象。「个别顾问会宣传购买课程后就能变现，早期知乎知学堂也收到过类似的投诉，归根结底是对用户敬畏心不强。」为此，在内部培训时，知乎会在教育场景中增加陪伴式教练式培训，让顾问重新认识什么是教育，为什么要做教育，从进入业务前就感知到敬畏心。「当做一个单品去运营，与带着知乎做教育的梦想去做这件事情，感觉是不一样的。」

在交付层面，针对用户需求的差异性，知乎教育对课程进行了分层。「成人的用户需求很奇怪，有的人希望多上，有的人希望少上，所以我们对整套课程进行规划，把课程分成备选修，比如用户只有两个月时间学习一门课，我们就把一定要学的部分摘出来。分层的目的是把有价值的内容都提供给用户，而不是作为销售工具。」

除了自营业务，知乎还通过收购或入股教育中小企业扩建城池。2021 年，知乎先后投资财经会计在线培训机构品职在线和英语学习培训机构趴趴教育，2022 年又完成了对专注教师备考服务的「一起考教师」的收购，后者主体为职业教育公司掌上园丁。

孙琳娜表示，在子公司的选择上，除了规模天花板和增长空间，知乎最看重的是公司的背景和产品。「运营时间至少在 4 年以上，在报表中营销费用相对较低，研发费用相对较高，在知乎上没有大量负面评价，这种公司能对知乎的自营业务起到非常好的反哺作用。目前知乎收购的 4 家机构，都不是靠营销出身，而是产品为先，创始人要么是老师，要么以前做过老师。」

孙琳娜从事教育行业十余年，最早负责新东方线下门店运营，随后加入高途教育负责运营，直至 2022 年加入知乎。在她看来，纯运营背景带来的最大优势是资源的分配和调动，而这正是知乎赋能子公司需要的能力项之一。「知乎需要大量调动资源的能力，帮助子公司在两到三年内和知乎产生完全的融合。」

而在与子公司创始人的接触中，理念的碰撞让运营出身的孙琳娜产生了新的思考。「过去作为运营，我天然觉得卖 2 万的产品保障性更强，对用户也没有坏处，但创始人就觉得 1 万元的产品就够了，不该卖 2 万，这件事引发了我很深的思考。如果回归教学的心态，就会发现高价卖给用户的产品并不意味着更多的保障和学习时间，只是把用户不需要的东西卖给他们，用户会消化不完。从商业角度，更高的客单价意味着更高的折扣，也不是个赚钱的生意。」

此外，知乎子公司对于自己可交付的量级和范围控制非常强。孙琳娜表示，在运营项目上，通常的视角是从前往后看，后端的交付依附于前端流量的增长。「通常运营要做一个产品，首先要知道有多少流量，转化率有多少，流量花多少钱，整个成本模型是不是 ok？」而子公司的逻辑则恰好相反，「先有一门课，再从它能够交付的体量，反推应该在市场上获取多少学生以及什么样的学生。因为正价课的服务一定要有辅导老师，有产品支撑，一些考试产品还要有面试择校老师的支撑，产能是一定的。」

而在运营逻辑上，与 IP 运营关注流量导入、转化、留存不同，子公司更关注用户的沉淀。孙琳娜以一起考教师为例，虽然 APP 拥有大量活跃用户，但当和创始人探讨如何运营时，其谈到的所有内容都是用户沉淀在 APP 当中的动作，包括题是怎么拆解的，怎么做的切片，为什么能做到两秒钟读懂这套题，练习的方式是什么。「这些碎片化的场景，对于知乎教育的整体项目化运营，以及教育中台 APP 的运营，都产生了很大的影响」，孙琳娜总结道。

早在 2019 年，知乎通过联合运营的方式入局教育赛道。知乎作为平台，提供课程的线上销售转化，相关服务则来源于馒头商学院、知群、土豆雅思等第三方教育机构。2021 年左右，联合运营被「自营+收购」取代，逐渐归于沉寂。而今年年初，知乎宣布推出「知学计划」后，联合运营的模式又重新被启动。

孙琳娜指出，第一次的联运模式，更多是知乎导流给机构，由机构完成教岗和教科的环节。而如今的联合运营，更强调深度合作。在选品方式上，与控股子公司的标的一致。而在合作模式上，从过去只提供流量，转变为提供用户运营、销转环节，甚至让合作伙伴到知乎「知学堂」平台上进行交付。「很多机构一开始只上线 0 元课，我们通过 0 元课，了解这个机构的受喜爱程度、完课率，再判断下一轮以哪种方式合作。通过深度合作，我们大概知道合作伙伴在卖什么、用什么样的卖点来打动用户、我们怎么把这个产品再卖出去。」

为什么采取这种合作方式？其一，知乎知学堂需要对合作伙伴有较强的认知和把控，否则又会回到上一个原点。其二，教育行业的小工作室，前端能力较弱，生长速度较慢，需要外力支撑。「在当下没那么容易再拿到钱的时候，小工作室需要靠自己的能力赚钱，而通过与知乎合作，他们只需要好好做产品，我们在前端做加持和支撑。」

孙琳娜继续指出，知乎作为内容讨论场，天然可以将用户需求筛选出来，找到教育产品。这种「社区+教育」的场景，一方面需要更多专业领域的答主进入知乎，作为教育板块的补充。另一方面，拥有专业内容的小工作室缺少公域，很难快速成长起来，正好需要知乎专业的社区运营能力。目前，「知学计划」已进入内测阶段，而知乎知学堂预合作的机构负责人，很多已入驻知乎圆桌直播。

在孙琳娜看来，「社区+教育」并不是获客的场景，而是一个长期讨论、提供用户专业知识的场景，因此知乎对待交叉复购和 LTV 会更客观冷静。「用户的需求是无法被叫醒的，主动扒需的场景永远都是弱的，尤其在成人业务里，主动扒需只是通过拉动用户情绪价值、打折、贩卖焦虑，让用户当下觉得如果不报一个课就完蛋了，并不是冷静思考后做的决定。」

但反过来，用户对交叉场景其实是有需求的。孙琳娜列举了一组数据，知乎知学堂成人兴趣类中有三个品类，很多用户都重叠在知乎浏览过相应领域的专业文章。「对于大部分教育公司而言，要达到这样的重复曝光率非常难。因此，知乎并不急于将社区用户转化为教育用户，而是让用户在讨论场慢慢沉淀下来。」

「当不对流量和收入做过多追逐的时候，才能真正冷静下来做好业务。知乎知学堂今天的优势，长远来看一定不是流量，流量是基础，最重要的还是产品质量。」

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