总法嘉选|带团队，就是要用好“一线”的人

导言

公司成长最大的阻碍是什么？管理者最常说的是没有能力雇用、留住并且培养在业务一线和最关键操作点的员工。全球领先的战略咨询公司贝恩咨询公司的资深合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦提出了两点建议：

第一，给一线员工充足的信任，向所有人（即便是低层级的员工）开放管理层掌握的信息；

第二，帮助新生势力公司平衡个人英雄与制度体系，其中组织周一例会、明确界限和创建一个特许权员工委员会，是所有策略中最强有力的。

来源：领教工坊

作者：克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦

如果一个组织的一线员工热爱这个行业的细节，并且感觉自己有权力当场处理决策问题，采用这种工作方式的组织会创造出更多的成长空间，并使决策过程保持平稳且迅速的状态。这类组织的员工是忠诚而高产的，最终能成就一个几乎是自动学习和改变的能自我校正的组织。

下面是我们见过的已经成功实现这一点的公司所用的一些方法。

01

一线优先

在我们世界范围的全球新兴市场100强专题研讨会上，我们询问在场的每一个首席执行官，他们所认为公司成长最大的阻碍是什么。他们最常说的是没有能力雇用、留住并且培养在业务一线和最关键操作点的员工。我们和许多已经有效克服了此问题的公司领导谈论过这个问题。下面是一些案例。

首先我们从欧贝罗伊酒店集团开始，当我们拜访该集团执行总裁维克拉姆·欧贝罗伊时，我们向他提了关于该公司人才管理的问题。他告诉我们：“我们从来没有为了特定的职位而选择人才，但是我们的选择会基于一些基本的特质，包括选择那些有潜力在我们的组织之中至少还能够向上升两级的人。我们一开始就考虑到人们长远的发展规划，这会创造一种相互的承诺感。”

因此，欧贝罗伊在雇用员工时就没有设置地域限制。当欧贝罗伊酒店在斋浦尔当地开业时，为了招聘到合适的酒店工作人员，其管理团队花费了42天，走访了18个城市，查看了将近9000封求职信，而最终只录用了200人。在面试时，团队不看应聘者的技术能力，而是看其个人价值观，以及他是否有如维克拉姆·欧贝罗伊所说的“对成功如饥似渴”的良好成长轨迹。

从被录用的那一刻开始，雇员就会感到欧贝罗伊集团中每一样事物的设计都是一份长期的承诺。在他们入职的前三个月内，每个人都会被单独邀请和这个酒店的管理层共进一次特别的晚餐。他们的家人也会被邀请，而且维克拉姆·欧贝罗伊说每一位来宾都会享受到“皇室般的待遇”。在欧贝罗伊工作6个月之后，员工将会收到一份“肯定”：这是一种仪式，其中有些拍下了包括他们自己和团队成员的照片将会送到他们的家人手里，让大家来庆祝他们的进步。

信任是欧贝罗伊的核心价值观。引人注目的是，甚至是低层级的员工都能接触到集团的财务业绩和顾客对酒店服务的评价等信息。几乎所有的管理层会议都对那些想来参与的员工开放。从如何评价员工、任何员工都可以发放荣誉卡片，到奖励那些值得特别认可的人，再到将谦逊的行为举止树立为榜样，所有的一切都能追溯到创始人的实践行动。

02

平衡个人英雄与制度体系

新生势力公司依靠英雄获得发展，但最终他们需要成长。他们需要增加新的专业知识、能力以及对制度的了解来建立秩序，借此管理因企业快速成长而带来的混乱、不可持续的工作时间，以及缺乏管控的状态。他们必须专业化，然而，通常的情况是，专业化需要花费他们一生的时间，或者转而去模仿那些恰恰是他们所要挑战的行业巨头。以下是一些如何减少这种风险的方法。

确保专业化议程是根据战略议程设置的。这项工作看起来似乎是显而易见的。战略议程理应设定专业化议程，对吗？问题是一个新生势力公司要实现专业化，需要添加职能，而每一项新职能都需要由新的领导和新的员工做出决断去提升。这会制造出很多不相干的议程，导致公司很快就会被其压垮而失去真正的焦点。

我们的很多次新兴市场100强研讨会都关注过这个问题。在一次会议上，一位创始人（要求匿名）给我讲了一个特别能说明问题的事例：

我的第一步是意识到我遇到了很大的问题。我引进了6位管理者帮助我的公司实现专业化，但是很快我就发现我甚至都不知道，我们在会议中到底在讨论什么，我们的议程是什么。人力资源方面的负责人站起来谈论其部门的重要性，并且列出一个包含10个步骤的程序，可使我们达到世界级标准。然后供应链的负责人做法也一样，但是他称自己的项目具有“追求卓越的职能”。我们的管理层会议变成了冗长的诸如此类的10个步骤程序报告会，整个会议已经不再谈论顾客，或者我们正在做些什么尝试以改变我们的行业。

在这种情况下，我让大家停止讨论。我告诉我们每个职能部门的负责人，下次过来汇报两三件他们将要做的事情，这些事情必须是为了我们的新生势力使命而做的，并且专注于这个使命。两周以后，我再次召开会议，并检查他们的工作。这次我看到了我们的战略、我们的能力建设和我们的专业化议程之间建立起了联系。最让我吃惊的是，每一个职能部门的负责人都对我表示感谢。他们最终明白了他们正在做什么，并且可以专注于此，他们感觉和公司业务的联系更加紧密了。

最后一点非常关键。当专业管理人员来到一个新生势力公司时，他们通常都想去做正确的事情，但是没有方向。因为创始人团队本身也不是很清楚怎么才能专业化，所以他们也不愿意给这些专业人员指明方向。但是这个故事告诉我们创业团队能够做什么：他们能够帮助新来的专业人员把自己的议程和新生势力使命联系在一起。这提供了他们所需要的工作焦点，同时也让他们更加紧密地融入公司。

这又给我们在管理个人英雄与制度体系时带来一项重要工作：高于一切的制度。当企业领导人处理问题的流程变得越来越复杂和没有人情味的时候，这个方法可以降低风险，让领导团队保持快速决策的能力及敏锐的洞察力。

#1

组织周一例会

当你追求快速发展时，有一个方法可以让你保持英雄与制度之间的平衡，那就是召开“周一例会”。我们不是要通过这个方式建议各家公司开更多、范围更大的内部会议。相反，我们所要描述的是一种特殊的会议，它能够有效地减少员工的工作负担，同时推进公司事务的进程。对于公司领导们来说，他们需要做的是每周一次与员工的会面，在会议之前应该有一个承诺：在这次会议上，无论花多长时间，他们都要解决所有横亘在关键人员工作道路上的障碍。

这类会议有4个直接好处（当然不是一定得安排在周一，其他任何固定时间都可以）：

1

它向整个组织发出信号，公司解决这些问题的周期是4天（或是6天）。领导们不再抱怨组织（或者新制度和程序）拖沓。

2

这强制整个领导团队以一种整体的眼光看待那些关键阻碍。领导们无法逃避。

3

这种会议让高层管理团队以行动为导向，减少从决策到行动的时间。

4

在没有解决问题之前，团队的成员不能够离开会议，因此他们学会分解问题，将那些大问题拆解成可以分别解决的小问题，准确地说是一种可激发创始人精神的行动。

莱斯利·卫克斯奈已经让周一例会变成了L Brands公司最重要的常规管理议程。他说这能够让解决问题的周期变短，移除那些行动的绊脚石。“周二跟进制度”是L Brands公司的另一个管理技巧，即在每周二都会检查决策进程和新遇到的瓶颈。

这个策略由公司最成功的执行总裁之一尼克·科（Nick Coe）引入，他曾经营过美国沐浴护肤品牌Bath ＆ Body Works，以及一家家居艺术品创业公司White Barn。科把他成功的大部分原因归结于此类会议。他告诉我们：“周一和周二会议是面向全公司的，一年52周，从不间断。这是我们所做的最有纪律的事情，它已经变成了一项‘非做不可’的章程。每一项业务都必须经过这样的环节，无论是多么新的业务。”

另外一个周一例会大师是土耳其饮料公司Mey Içki的执行总裁加利普·约尔甘哲奥卢（GalipYorgancioğlu）。这家土耳其著名烈酒公司的故事尽人皆知。在大约10年间，公司价值翻了10倍，这是一个很好的价值创造的故事。

在伊斯坦布尔，我们很荣幸地见到了约尔甘哲奥卢和他的销售人员，以及市场主管。他是周一例会的强力支持者，因为他的领导层能够借此聚在一起快速解决问题。

他说：企业文化中最困难的事情之一，是让每一个人都明白有冲突是没关系的。我们将冲突的可能性植入了我们的组织，而我们可能做出的最糟糕的事情，就是逃避那些不可避免的冲突。我想要我的供应链团队带给我们的顾客持久的品质保证。我希望他们努力使事情合理化，寻找规模效益。我希望我们市场部的员工能为顾客提供差异化的价值建议。我希望他们努力创新，创造出更多新产品。而我的工作是确保当员工在工作中遇到不可避免的冲突时能得到帮助，解决冲突。

我发现一个技巧，我称之为“双顶帽子”（double hatting）。当我们第一次讨论一个议题时，我要每个人都戴一顶组织分配给他们的帽子。因此，如果你负责供应链，那么就为你的部门战斗。这确保我们能够把议题放在台面上，而且每个人都明白我们挑起的冲突正是我们想要的。然后我说，可以了，我们现在换一顶帽子。我们都是公司的主人，现在我们将所有问题都放在台面上了。正确的答案是什么？我现在希望所有人都站在整个公司的角度去讨论这个问题。

直面冲突让Mey Içki饮料公司保持机敏。“保持速度和活力需要快速做出决策。”约尔甘哲奥卢告诉我们，“这就要求我们把所有的问题都放在台面上，然后为我们的顾客和我们的公司做出正确的决定。周一例会就是让我们做这件事情的。整个公司都知道我们将会在每个周一处理事务，因此在那一天他们会提出一切影响他们行动的问题。这是一项社会契约，如果我们做得好，它将保证我们比竞争对手行动得更快。”

#2

明确界限

在20世纪90年代，最成功的新生势力成长故事可能是戴尔公司和它的电脑直销模式。在快速发展阶段，迈克尔·戴尔（Michael Dell）和他的团队创制了企业健康运营的四大测量指标，并且把每一项指标都应用到业务的各个部分（产品、地域、顾客）以及整体业务上。每一项指标都高度量化，和公司每一个层级的运作相关，同时也能衡量核心业务模式是否健康运行，一旦某个环节出现问题，公司便迅速行动。例如，其中一项指标是产品准时发货的百分比：一个关键的盈利驱动力，同时是一条真实的界限。

#3

  创建一个特许员工委员会

每个公司都能够识别出一些特别的员工，他们不一定是那些有着重要头衔的部门领导，但是他们在公司绩效和为客户提供服务方面有不同寻常的影响力。我们把这些员工称为“特许权员工”。

例如，他可能是一个客户经理，其业绩占了整个公司销售额的25%，或者是主力产品研发员。给这些员工创建一个特许权委员会，这可以让领导层打通体制设下的层层壁垒，直接和那些最有影响力或最有潜力的员工展开对话。我们认识一位首席执行官，他领导的公司兼并了很多创始人领导的企业，他定期和这些企业的创始人一起开会，在这种会议上，这些人会给公司带来新颖而独特的视角。另外一个公司的首席执行官和那些他谓之高潜力的员工定期召开会议，他和其中最具影响力的人保持接触，但这些人不一定都有重要头衔。

我们可以列出很多策略来帮助新生势力公司平衡个人英雄与制度体系，但是这三种策略——组织周一例会、明确界限和创建一个特许权员工委员会，是所有策略中最强有力的。我们已经见证了它们在不同情况下的实施情况，也见证了它们的有效性。

作者：克里斯·祖克（ChrisZook）、詹姆斯·艾伦（JamesAllen），均为贝恩公司全球资深合伙人、全球战略业务联席主席，畅销书作家；韩微文（翻译），贝恩公司全球资深合伙人，大中华区总裁

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