【海外观察】20余载，华为“出海”启示录

导言

华为作为第一波走出去的中国科技企业，出海20余年从“探路者”到“领路人”，它走出去的策略是什么，又做了哪些准备？希望华为的出海故事能够为各位提供宝贵的经验和指引。

进入海外市场，是实施华为国际化战略的重要一步，但首先面临的问题，是选择从哪里进入。世界这么大，华为还很弱小，资源、能力都有限，“压强”原则落实的前提，是找到能够突破的“城墙口”，选择先进入哪些国家、区域，以及进入的方式，这是个策略问题。出海的第二个问题，是路径、方式的选择。早期西方跨国公司一般是先通过代理出口产品、再建立海外销售组织，或者是直接在海外设厂进行本地生产、本地销售，近年来更多的中国公司则选择通过跨国企业并购，一步踏入海外市场。

华为根据当时的世界政治、经济形势和自身所处的行业地位、产业发展逻辑，做出自己的选择，并进行出海的各种准备。

— 1 —

进入海外市场的三种选择策略

虽然任正非后来回忆最初走向海外时是“两眼一抹黑”，根本不知道客户在什么地方、如何能见到客户，但大体上，华为的选择还是有方向的。C＆C08机研发成功后，华为即着手为出海做准备，进行海外市场洞察和实地考察活动，从中可以看出，华为进入海外市场的选择有三种：一是跟着国家外交路线走，进入俄罗斯和东欧国家等；二是拓展周边和近邻，如东南亚国家等；三是复制国内“农村包围城市”成功战略，去中东、非洲、拉美等的经济落后国家。

     1. 跟着国家外交路线走，进入俄罗斯和东欧国家等市场

早在1994年，华为就已着手进入俄罗斯市场，将其作为海外市场突破口。1997年5月，任正非亲赴俄罗斯乌法签署贝托华为合资公司协议时，就提到，“今年我们向俄罗斯发起了冲击，这是在俄罗斯积蓄了三年的市场力量”，并称在这三年里，华为派出了数十个代表团访问俄罗斯，前后数百人次，俄罗斯也有数个代表团访问过华为。

选择俄罗斯市场，任正非明确表达，是跟着中国的外交路线走。这一策略，首先意味着较低的国际政治风险。

对当时世界大国政治局势的审时度势，在任正非这一时期撰写的多篇文章中有详细阐述：中美关系时好时坏，美国也并没有在苏联解体后如其承诺帮助俄罗斯，因为国家利益、民族尊严和感情，美中、美俄的抗衡，都将是必然的。而来自东西方的各种压力，会使得中俄靠得更紧。1996年，中国和俄罗斯宣布决心发展平等信任的、面向二十一世纪的战略协作伙伴关系，中国在上海与俄罗斯等五国确定了边界，签订了军事信任协议，为中俄两国创造了和平、安全相处的环境。从这一国际关系变化当中，任正非捕捉到隐现的商机。

而跟着中国政府的外交路线走，也有对中国政府执政方向、执政路线的信任。任何时代，除了军工行业，商人和企业家都最需要一个和平、稳定、有发展前景的社会政治环境。任正非认为：“我国的外交路线，在小平同志‘不要管别人的事，把自己建设好’的方针指引下，十年来大见成效……国内又政治稳定，经济开始有序，本世纪末的最后几年，是近百年来最好的发展时期，我们一定要珍惜这个难得的机会，在下世纪初，确立华为的国际地位。”

因此，任正非相信，华为公司的跨国营销跟着我国外交路线走，是会成功的。1996年5月，华为首次赴俄罗斯参加莫斯科通信展，俄罗斯塔斯社两次报道了华为的参展，给予很高的评价。对此，任正非说：“我想应该不是因为我们技术产品十分好，好到俄罗斯政府这么重视我们，而是沾了江总书记与叶利钦总统的光，沾了中俄相互希望改善关系的光。”

在着力于俄罗斯市场的同时，华为也借力于国家科学技术委员会和外交系统的支持，积极拓展在中亚、波罗的海三国和东欧等的市场。1996年4月在俄罗斯参展准备间隙，任正非在国家科学技术委员会组织下，抽空访问了保加利亚、罗马尼亚、阿塞拜疆等几个国家，当地中国使馆的科技参赞提供了行程接待、翻译等许多切实的协助。

华为首选进入俄罗斯市场，还有一个特定历史原因，是中国与苏联在五六十年代曾经历了一段密切合作时期，成长于这一时期的许多中国人都有着俄罗斯文化情结，心理距离上比较近。

首次到访俄罗斯，任正非就抒发了他的俄罗斯文化情结：“少年时代神往的圣地，实实在在地展现在眼前。我的青少年时代是生长在中苏友谊的蜜月时代，当时全中国都在宣传苏联的今天就是我们的明天。电影、文学作品都是对苏联建设的描写，受到了太多的苏联文化的熏陶。保尔·柯察金、冬妮亚……一直在引导着我的成长……怀抱着《钢铁是怎样炼成的》，我走完了充满梦想的青年时代。”

▲ 保尔·柯察金（扮演者：瓦西里·兰诺沃依）

后来出任贝托华为总经理的赖红，也表达过六零后这一代中国人的俄罗斯文化情结：“由于少年时代受到的正统教育，在我的记忆中，俄罗斯不仅横跨欧亚大陆、科技工业强大，还拥有世界一流的文学家、音乐家和芭蕾艺术。”他崇尚俄罗斯文化，和许多中国人一样，尤其喜爱俄罗斯的音乐，比如《喀秋莎》《莫斯科郊外的晚上》《三套车》等至今在中国广为传唱的歌曲。

这种通过文学作品、音乐艺术而生的民族文化情结，比较容易让人产生一种熟悉感和亲切感，有助于缓解跨文化产生的心理不适应，即西方跨国企业研究者所说的Culture Shock（文化震惊）。

    2. 选择周边和近邻，作为进入海外市场第一站，是跨国公司市场国际化的一般策略

地理距离近，通常意味着跨文化差异小，地理距离和心理距离都比较容易克服。

与深圳一水之隔的香港，有着发达的电信市场，自然是华为出海第一跳的必选之地。1994年，华为进行全球市场洞察，最早一篇针对特定市场的分析报告，就是《电讯在香港》。此时，香港已进入移动电话时代，拥有十六万部手提无线电话，人均世界第一，固定电话网络发达，是全球第一个拥有全数字式网络电话系统的大城市。

1996年6月，通过代理华康公司，华为与香港和记电讯签约，为其建设首期规模为两万五千门的C＆C08程控交换机，12月底接入香港电信网络开通运营。这是华为在境外市场获得的第一个商业合同。

东南亚邻近中国，是华为较早瞄准的海外市场之一。1994年底，国家电子工业部一位副部长视察华为公司，建议华为积极参加国际投标，华为高管纪平就向其简要介绍了对东南亚和中东市场的考察情况。1998年，华为以齐头并举之势，同时进入多个国家，从南亚各国到泰国、马来西亚、越南、柬埔寨、菲律宾等。

▲ 泰国建了华为在东南亚地区首个5G测试平台

东南亚区域多属华人文化圈，中方员工派遣意愿高，文化适应性挑战不大，生活成本总体较低，最大优势是回国方便。各国本地优质人力资源相对丰富，儒家文化熏陶下的人们总体上比较勤奋、务实。特别是马来西亚华人，既会说汉语，国际化程度又很高，是华为最早向欧洲、中东等区域外派的本地员工群体，弥补了中方外派员工之不足。

此外，这里的营商环境更容易进入，很多国家与中国的政治、经济、信息的交流广泛而畅通，虽然一般都有政商关系错综复杂的华商群体，总体上，当地对一个新来的中国公司，认识、了解起来更为容易，接纳度要高一些。

日本作为近邻和发达国家市场，也是华为的关注对象。1995年，华为对日本电信市场进行了洞察研究，但面对一个高端、封闭的技术市场，当时应该并没有做太多的打算，只是观察、了解了一下日本政府对电信行业的管理。

     3. 中东、非洲和拉美落后国家，“经济距离”短，华为可以复制国内“农村包围城市”成功战略

中东、非洲和拉美各区域，与当时的中国，都属于美国历史学者斯塔夫里亚诺斯定义的全球化时代经济含义上的“第三世界”：经济上附庸于发达的第一世界，既向第一世界国家供给廉价原料，也是其工业制成品的大众消费市场，更为发达国家的资本力量所主导。这是它们在世界经济体系中的共性存在，具体情况又各有不同。

远离中国的非洲和拉美大陆，大多数国家没有自己独立的民族工业和生产，工业必需品依赖于进口，公共基础设施落后，卫生条件很差，交通非常不便。很多国家在独立后，经历了长时间的内战和动乱，直到二十世纪九十年代仍然没有完全平息。中东在一战后西方殖民主义者“分而治之”的策略留下严重隐患，长期存在领土争端，并与民族、宗教矛盾复杂交织，经济发展水平悬殊，有海湾石油富国，更多的地方则充斥着贫穷与落后。

而对于二十世纪七十年代在政治含义上将自己定义为“第三世界”的中国来说，在这些区域有很多自己的“穷兄弟”，中国长期与大部分国家保持着比较友好的政治和经济合作关系。特别是对非洲，从五十年代到七十年代，中国进行了相当长时间的各种政府援助，从基础建设到医疗支持等，打下了比较好的政府和民间交流合作的基础。

“第三世界”于华为而言，就是全球通信市场的“农村”。华为在中国市场以“农村包围城市”战略一举成功，当转向海外市场时，自然会有对成功路径的依赖，先从贫穷、落后但同样存在通信需求的“第三世界”人手，于华为是一个合理的选择。

但这些地方信息交流不发达，华为无法像对东南亚、日本市场那样进行纸面上的市场洞察，需要人走出去，进行实地考察。其中，既有公司高层随中国政府官员出访的方便途径，也有华为市场人员独自周游探索，任正非在其中身先士卒，为海外市场开拓打前站。

1998年左右，任正非第一次来到非洲，就敏感地认识到，这里是一个潜在的通信市场，而尼日利亚是一个“钻石矿”，因为这里的ARPU值很高，一定会有大丰收。事实确实如此，到2004年，华为在尼日利亚的收入就达到三亿美元，超出预期。任正非相信，随着九十年代后期非洲和平化进程到来，其他非洲国家的建设也会开始，从而带来电信建设的大量需求和华为的机会。

在中东，任正非到得更早，1996年在联合国推动伊拉克石油换粮食活动过程中，他第一次途经迪拜，就被迪拜的奇迹深深震惊：在一片贫瘠的沙漠里，崛起了一座现代化国际大都市。他后来写下了著名的“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”的感悟，这句话被写入《华为基本法》。

拉美的土地，任正非在一个讲话中提到，是孙亚芳第一个踏足。不过从华为早期市场元老级员工曹贻安的记录来看，在他1998年底受命全面考察拉美市场时，任正非已经去过巴西，并将随同的翻译就地留在圣保罗，后来又派了一位懂技术的员工，一起在当地寻找商机。

—2 —

三种市场进人方式，直销是主路

1996年前后，除香港和记电讯的第一个国际合同外，华为通过政府接外赠送和出口代理，在罗马尼亚、立陶宛、爱沙尼亚和拉脱维亚等国获得C＆CO8机的局用。1996年7月，西部非洲国家科特迪瓦总理一行来访，华为也向其赠送通信设备，并提出在科特迪瓦建合资工厂。此时，华为正在集中力量，准备在乌法建设合资工厂，进入俄罗斯市场。

所以，虽然华为的国际化首先从技术研发起步，但在市场出海这条道上，大体经历了与西方跨国公司相同的过程，先期通过间接渠道如代理或援外出口产品，之后在海外开办工厂，本地化生产，在本地市场销售产品。

但就产品销售来说，对于面向电信运营商这一特定客户，直销才是王道。首先，直销模式由大型通信系统设备的使用特点决定。

▲ 华为数学研究中心于2016年6月落户法国

作为一种系统功能复杂、技术含量非常高的科技产品，通信设备卖到客户手中，还需要一系列售后技术服务，包括设备的安装、调试、开局、入网监测，这叫“工程交付”。工程交付之后，设备接入运营商网络，要保证运行正常，需要持续不断的维护，专业术语叫“运维”。代理是一种间接销售方式，代理商是一个转手商人，并不关心，也缺乏足够的专业技术能力来完成这部分复杂的售后服务工作，而如果设备在安装、运行中出现故障，通常属于技术问题，如果不是由设计、研发设备的厂商负责，假手于人，问题往往不能及时解决，一旦造成长时间打不通电话、网络中断，就会严重影响通信设备商的品牌和质量信誉。

所以，早期即使是通过援外赠送的C＆C08机，工程交付也是由华为派出技术人员负责。而华为在国内最初进入电信局用通信设备制造，就是凭借对运营商客户的“保姆式”的贴身、快速响应的售后技术服务，弥补了初期产品在技术性能和质量上的弱点。这一块业务是最为体现华为“以客户为中心”企业核心价值观的部分。

其次，通过代理销售，虽然可以一时卖出产品，但也可能给后续市场开拓带来问题。

比如，C＆C08万门机在1996年就是通过代理进入香港和记电讯网，后来华为也一直使用代理在香港销售。2002年，华为在香港成立代表处，发现自己90％的销售都集中在一家运营商，虽然此时华为已经有了移动通信产品，但香港六家移动运营商没有一家对此有所了解。新任香港代表难以想象，在公司家门口的市场，华为的移动产品居然是空白，因此决定调整市场策略，由代理转向直销，建立与各家运营商的直接联系，寻求市场新突破。

站在代理商角度，出现这样的问题也很正常。他只关心卖什么产品赚钱多，谁家的产品好卖，不会去关心如何努力为某一厂商卖出更多产品。不仅如此，代理商还可能会隔绝厂商与客户的直接沟通，使之无法获得客户对产品的反馈和改进意见，也就无从提升技术水平和产品性能。

此外，代理销售涉及相对复杂的商业合作，对于华为员工来说，不了解商业贸易规则，不具备相关的法律文书基本知识，通过代理签约，容易给公司在市场上埋下地雷。

▲ 阿联酋运营商du与华为共同签署MEC联合创新合作备忘录

比如在普遍使用代理销售的小型数据通信产品领域，华为早期曾经授权一家著名进出口公司作为某一海外区域的总代理，销售其数据通信产品。这家贸易公司在某国又对当地一家代理公司做了转授权，后者可以独家销售华为产品。在签署这一合作协议时，刚刚派驻这一国家拓展业务的华为市场销售员工不知深浅，稀里糊涂地在转授权协议上签了字，代表了华为方的认可。他并没有发现这个协议既无签约日期，也无明确的有效期和终止条件，这意味着，总代公司无限期转授权本地代理商在当地独家销售所有华为产品，并且协议难以解除。

这一协议签订后，华为和当地代理公司有过一些合作，但一直没有形成规模销售。当华为打算突破这家代理公司的垄断，寻找新的代理商，或自行开拓当地市场时，对方就以签署的协议为把柄，要挟华为。这一协议就成为埋在这个国家市场的地雷，华为自己的业务拓展成效一直非常有限。

不过华为进入欧洲，在这个商务运作规范、法律规则明确的地区，一开始使用代理打入市场，还是比较成功的。2002年，华为获得法国第二大固网运营商LDCOM的全国骨干光传输网络合同，就是当地一家代理商打了一个关键的电话，华为得以进入客户视野。后来华为与作为电信集成商的法国阿尔斯通合作，拿到捷克的一个城域网项目，也是因为找到了一家很有影响力的代理商。但华为与荷兰客户Telfort签署了一个3G通信网络合同，从而真正打开欧洲电信运营商市场，还是靠欧洲地区部总裁和荷兰代表亲自找上门去，与客户其心诚意地直接交流而促成。

在代理之外，海外本地设厂是另一种传统的国际化销售途径，往往也是当地市场准入要求之一，华为早期在俄罗斯和巴西都曾尝试建立合资企业，自己出技术，当地生产。俄罗斯的合资厂建设过程非常痛苦，耗时费力，但最终还是坚持了下来，后以专节详述。而巴西的合资厂建设，在一个非官方记录中，提到1997年华为对此投资三千多万美元，实际收益不详。巴西的复杂税制和强劳工保护，令外资企业望而生畏，华为当时的尝试应该也是举步维艰。

所以，除了在一些特定国家或市场，依客户要求，或按当地的营商、交易规则，必须通过代理销售外，华为打开海外市场，主要是通过对通信运营商的直接销售。

而要对客户进行直销，就需要华为自己的人走出去，到海外找到客户，卖出产品，提供系统的、贴身的售后技术服务。

一位美国学者马歇尔·维克托（Marshall Victor B.）曾对两百二十二个大型跨国公司的全球化发展进行研究，他发现，相对于市场营销类公司，技术类公司更有可能实现更高程度的全球化，但由于技术知识的缄默性特点，技术的跨国界传递需要通过人来实现，因此，技术类公司的国际化更依赖于人。这一发现，也可以在华为的国际化经历中得到印证。

—3 —

出海的准备

市场的出海大幕徐徐拉开，华为着手在组织、人才和品牌形象、语言等方面，为开拓国际市场做准备。

     1. 组织和人才

1995年，华为成立了海外市场部，其前身是早期负责海外采购的进出口部，人才底子以国际贸易背景为主，但在直销模式下，仅有国际贸易知识，是不足以开拓通信设备市场的，还需要有产品和技术背景。这一年年底，《华为人》报打出第一个面向海内外广纳英才的招聘广告，其中包括驻海外市场人员，要求有电子类、通信类本科以上学历，具备英语听说读写能力和市场拓展、策划能力。

海外市场拓展早期的主要工作，是到世界各地参加国际通信展，赴各国考察电信市场基本情况，了解当地的商业环境和风土人情，回来写一份报告，再转战下一个国家。在第一拨人的考察报告和公司决策基础上，会有第二拨人被派到目标市场国家，在当地租办公室，或者找代理商卖点产品，努力接触运营商客户，主要目的在于松土和培育市场。

当然这两拨人的任务并不是严格区分的。出去考察市场，顺手投个标，是华为“见鸟就开枪”的典型行为模式，或者反过来，通过投标更深入地了解当地市场。在一个地方考察一圈，情况熟悉了，也有就地留下来开拓市场的。比如邓涛，1998 年和曹贻安一起到南非考察，回国略作休整，就再赴南非，着手组建办事处，开拓南非及周边国家市场。而曹贻安则转战南美大陆，从巴西、哥伦比亚到秘鲁，最后一站到智利，考察各国电信市场，也了解当地民情风俗。

到1999年，华为已经在二十多个国家和地区设立了代表处或销售子公司，交换机、接入网、光传输、GSM、智能网等多个产品进入这些国家和地区使用运行。

海外市场部在这一年更名为国际营销部，首次对内部发出面向海外市场派遣员工的招聘广告，职位包括国际市场营销、国际投标、营销策划、国际贸易、重大项目管理等。人员类型和需求量此时都开始增加，靠国际营销部自已的人力已难以支持拓展海外市场。

与市场拓展员工同时走出去的，是负责工程交付的技术服务类员工。前期通过代理卖出或政府援外赠送的设备产品，都需要他们去海外交付、开局。1996年7月，《华为人》报发布面向海外的工程交付职位。在对内讲话中，任正非也提到，正在启动引入外国工程人员到公司工作的计划，为两三年后进入世界市场做好准备，这将是对华为人力资源的一个大的挑战。

1996年8月，海外工程部启动了海外工程交付队伍的集中强化训练，首批集训队员近二十名。在开营仪式上，任正非号召他们要有苦心志、劳筋骨的准备，要做好生存训练，练好外语，多了解异国风俗、法律，炼成一支能打硬仗的样板队伍。

这一时期，面向海外市场的各种职能组织也陆续组建，比如供应链等，早期均冠以“海外”二字，以明确其职责范围，后来陆续以“国际”“全球”代替，国际营销部在2005年更名为“全球销售部”，中国成为全球市场区划中的“中国区”，而海外工程部此时也早已是“全球技术服务部”。组织名称的变化，反映了华为国际化业务的发展和深化。

     2. 公司名字和形象

1996年10月，《华为人》报公开征集公司英文名，声称，未来几年，华为将在科研、市场营销、管理、企业文化和形象建立上，逐步实现与国际接轨，因此希望给自己起一个英文名字，要求是“简洁、易读，符合英文拼写习惯，具有现代感，且寓意深刻，能充分表达国际性高科技企业的形象和实力，符合华为公司企业文化和总体形象”。

“华为”这个中文名字，据说是任正非注册公司时看到一堵墙上“中华有为”的标语而起的，发音是一个向上的闭口音，气势不足，后来想改，却已经没钱了，只好作罢。但这个名字很能反映华为自强自立的企业精神和家国情怀，公司上上下下，都对其情有独钟。

C＆C08机研发成功后，《华为人》报以《振兴中华事在人为》为题著一短文，算是对公司名字意义的一次官方解读。外部对这个名字也有着同样的理解，邮电部一位技术专家在参加C＆C08机鉴定会后，撰写了一篇《华为人为我中华有作为之人》的新春随感，借着公司的名字发挥了一番，对华为员工的敬业精神和认真负责的工作态度，表达了赞赏、钦佩之情。

在国内程控交换机自主研发集体突破后，出现了“巨大中华”四家本土企业，即巨龙、大唐、中兴和华为，2000年左右，又增加了几家，连成“巨大金中华，烽火普天下”一个押韵句子，所以现在来看，华为这个名字很有时代感。

最终，国际化的华为还是使用汉语拼音作英文名走向世界，和自己的中方员工到了海外也不给自己取个英文名字，算是一体相谐。

但Huawei这个拼音，最初走出海外时，确实闹过很多笑话。最经典的一个是，Who are we？当时的海外通信行业，谁也不知道中国还有这么一家科技公司，所以，当华为员工介绍自己时，客户会睁大眼睛，吃一惊：你们连自己是谁都不知道？而外国人发这个拼音，舌头一滑就成了Huawaii，美国的夏威夷。法语和西语中的H不发音，这些语种的客户接过华为员工名片，就“哇喂、哇喂”地叫。

2016年，我从墨西哥去美国，美国边检官员问我在哪家公司工作，我说Huawei，对方反问：Far away？我只好告诉他，我们公司离这儿确实还挺远的。两年后，华为在美国尽人皆知，成了“对美国国家安全最大的潜在威胁”，不再是一个far away的公司了。

面对海外客户，走出中国看到世界的华为员工，对自家公司名字的解读也从“家国”扩展到“天下”，后来也作了一番自我发挥。早期在非洲开拓市场的员工苏和就向客户解释：Hua means China，wei means doing（“华”意思是 “中国”，“为”意思是“做事”），Huawei means China is doing something for the world”，客户听了恍然大悟：“哦，我明白了，华为就是中国在为世界做事。”

虽然没有改名字，但到了全球化市场已现规模的2006年5月，华为更换了自己的企业标识，从之前一轮光辉耀目的红太阳，变成一朵圆润、敦实的大红花，寓意“聚焦、创新、稳健、和谐”，以一种更现代的形象适应其国际化存在。

     3. 语言翻译

早期，翻译人员是集结在中央研发部下属的一个叫“编委会”的机构，承担所有外文技术和商务资料的口、笔译工作。由于华为最初瞄准的大市场是俄罗斯等前苏联地区国家，编委会初期俄语组的实力最强，有十六名翻译，由退休的中国驻俄罗斯大使馆科技参赞沈庆鉴先生领衔，翻译了大量的技术资料。沈庆鉴本人除了翻译，还负责审校，据其称当时每年译、校的资料以百万字计。此外，他也陪同任正非和市场人员赴海外考察访问，参加展会，后来成为贝托华为的第五任总经理。

随着其他区域的海外市场逐步拓展，英语翻译需求量大增，对外商务合作谈判项目也日益增多，编委会扩招多个语种的新人，大力扩展业务范围，面向市场营销提供广泛的翻译支持。2006年，在华为建设全球共享服务组织的大潮中，华为将分散于各部门的翻译人员整合，成立了翻译中心，面向全公司各业务领域，提供多达四十一个语种的翻译服务，但仍然隶属于研发体系。

2020年，翻译中心利用研发的自然语言处理技术，推出了华为在线翻译工具，支持全球两百多种语言、多种场景的互译服务。以我个人的中英互译体验，质量非常高，较谷歌翻译有过之而无不及。看来作为技术有限公司的华为，将翻译中心一直放在研发组织里，似乎是有一点专业上的先见之明。

本文转载自领教工坊

作者：李英羽 《华为三十年：从中国出发的全球化》

热门课程

【火热招募中】法务必修的争议解决实务工作坊火热招募中！

企业VIP法商内训定制服务

热门文章