小公司，不要有太多方法论，把豆腐磨好就有人买｜任正非

“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出来的才是圣人。”

1987年，43岁的任正非终于追回了被骗的货款，这是他初入市场经济的教训。在被扔到市场经济的海洋之前，他一直在计划经济的体制中生存，当时在军队作为副团职的工程师服役，又随着集体大裁军被裁。后来他到了一家小公司，认为把钱交给别人就能拿到货，结果被人骗走200万，没钱请律师，他就把法律相关的书读了个遍，这才悟出了“市场经济就是货源、客户、交易，货物交付到客户的中间就是法律”。

道理明白了，可公司也不要他了。于是，在当时集革命化、年轻化、知识化、专业化为一体的任正非，这个人们眼中的储备干部，突然干起了个体户，华为就在众多讥讽声中成立了。三十多年后，舆论依然围绕着任正非，但此时的华为已经在全球信息与通信技术领域占据领先地位，从创立到顶级科技巨头，任正非带领华为走出数次危难，也因此成为企业危机管理的范本。但一切荣誉都是苦难造就的，对于任正非来说，这些年的华为“全都是痛苦，没有欢乐，每个环节的痛苦是不一样的”。2000年压力太大的时候，他多次从梦中惊醒，想着怎么发工资，甚至有自杀的念头。经历了一次次艰难变革，这才有了那句“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出来的才是圣人”。《下一个倒下的会不会是华为》中评价任正非：“中国历来不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国，任正非算是一个。”

而在任正非的商业思想中，他的管理经验也被业界认为是真正适合中国企业的思想，他曾说：“华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，会被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。”任正非善于寻找企业管理的根本逻辑和发展规律，向往达到“无为而治”的状态，力求实现企业的自净能力。我们翻阅了近年来任正非的专访和书籍，梳理了50条管理思考，将从思维管理、经营管理、干部管理等角度，记录下他对商业世界的部分理解。以下为整理内容：

— 01 —

思维管理

我在哲学上信奉灰度

1.我的性格是善于妥协、善于投降，而不是善于斗争的人。我在哲学上信奉灰度，信奉妥协，“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度。

2.坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反，妥协是对正确方向的坚持。当然，方向是不可妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？

3.明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

4.所谓的灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、一个员工时，不能纯粹地说这个方案可行还是不可行、这个员工优秀还是不优秀。一些人，或者一些事本身没有绝对正确的情况下，管理者要在它们之间找出可以介于两种结论之间的办法，将管理延伸到一个缓冲地带，也就是灰色地带。

5.所谓“无为而治”并不是指管理者什么都不管，将企业的一切抛到脑后；而是指管理者在管理企业时，不需要每日奔波劳累，能够自然地、轻松地让公司在正轨上运行。

6.长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。

7.如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天工作十四五个小时的行为。只有不带成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。

8.最大的运气，不是得了大奖，不是捡到了钱。最大的运气是你碰到一个人，能提高你的思维，把你提升到一个更高的平台。

9.禁欲主义不行，拜金主义也不行，人必须在非常宽松的环境中发展。

10.面子是无能者维护自己的盾牌，优秀的人，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。

11.进攻是最好的防御，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。

12.一个人知识不是越渊博越好，一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的发明，而是对事物敏锐认识的发明。

13.人类历史是从必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。

14.我认为企业成功管理最重要的是方向，为客户创造价值的方向。世界谦虚的人很多，世界上努力学习的人也很多，但不一定能创造财富。因为财在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫“抢劫”；你偷偷拿过来也是犯罪，叫“小偷”;客户心甘情愿地把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。

15.别搞那么复杂的价值观，特别是小公司，不要有太多方法论，认认真真地把豆腐磨好就有人买。

16.我这一生，短板我不管了，我只做我的长板，我再拼几块别人的长板，这样就是一个高桶了。为什么自己要变成一个完整的、完美的人，完美的人就是没用的人。我们公司从来不用完人，一看这个人追求完美，我就知道他没有希望。

17.我们一切都是围着目标转的，没有目标，交流是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。

18.希望丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。

19.美国的三权分立很优秀，我们公司一直在避免一个人说了算。

20.华为从上到下都是大傻瓜，好不好都在使劲干，这个社会阿甘很可爱，不需要太多聪明人，如果满社会都是聪明人，谁来种粮食？

21.知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。

22.在金钱至上的社会中，你还能抛出一种精神来，我觉得这才是留给后人的最大财富。

23.终身学习的问题不要停留在人的生命中终身学习，要广泛认识一个社会的终身学习，而且要跨国界、跨领域的。

24.今天我们和美国其实都在爬坡，终有一天，两军会爬到山顶，那个时候我们绝不会和美国拼刺刀，我们会去拥抱，我们欢呼我们为人类数字化、信息化服务，胜利大会师，我们的理想是为人类服务。

25.工匠并不是代表一种机械重复的工作。它代表着一个时代的气质，坚定、踏实、精益求精……在资源日渐匮乏的后成长时代，重提“工匠精神”，重塑“工匠精神”，是生存、发展的必经之路。

—02 —

经营管理

改革的结果就是要把自己杀掉

26.改革之初，IBM给我们做顾问咨询的时候提了一个条件：改革的结果就是要把你自己杀掉。改革要把所有的权利都放到流程里去了，流程才拥有权利，最高领袖没有权利，最高领袖只能做规则，所以最后改的最后结果，就是我成傀儡了。

27.企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

28.企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。

29.华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上一点一点地清洗耕耘，而且薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

30.我经常看到一些新员工给公司写的大规划，我把它扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，改进了自己的工作，这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。

31.不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一池的得失，我们要的是整个世界。

32.我讲过压强原则：坦克可以走过柔软的沼泽地，但是在一个很坚韧的地方，针是可以扎进去的。我们公司是投资有限、技术有限…样样都有限，如果我们做一个很宽的面，一定不可能成功。我们就像“针”一样，盯死一个地方，针是可以戳进去的。用了这个压强原则，我们把它比喻成攻克一个“城墙口"，几百人冲锋对准这个“城墙口"，几千人冲锋对准这个“城墙口" ，几万人、十几万人还是对准这个“城墙口”冲锋，每年炸这个“城墙口”投入大量研发经费，所以我们逐渐在这个窄窄的面上开始领先了市场。

33.内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式来建立后备队伍的。

34.公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。

35.谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。（炮声：来自于市场一线的客户需求）

— 03 —

干部管理

没犯过错的干部就该免职

36.权力不是要别人服从你，而是要你告诉他如何干。

37.主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。

38.不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。

39.领导者的责任就是要让自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。

40.领袖不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感。

41.不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

42.一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。

43.决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑、妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错。基层却要讲速度、讲效率。

44.选拔干部过程中还是要看思想品德中有没有艰苦奋斗的精神，我要的是敢于在上甘岭爬冰卧雪，我才能提拔你为将军。将军当然要能打仗，但只能在爬冰卧雪中去培养。不愿意爬冰卧雪的我们就不认同，就不给你这个机会。

45.我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制；务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。

46.尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部，用心的干部即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。

47.我认为，批评别人就应是请客吃饭，就应是绘画绣花，要温良恭让。必须不好把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年进步也不迟。我期望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。

48.没犯错就能够当干部吗？有些人没犯过一次错误，正因他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改善的干部能够就地免职。

49.高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，方向清晰、意志坚强；低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。

50.一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。

本文转载自 CEO商业评论

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