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专访甘食记甘乐：3年要开1000+店，后疫情时代的小吃快餐攻坚战
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规模不仅是护城河，也是标准化流程的练兵场，供应链发展的基石，更是快餐小吃赛道品牌力的表现形式。
总第18期王瑛 | 文
保命成了“重中之重”
今年在Q1下来之后，甘食记创始人甘乐就发现整体市场苗头有些不对。于是便在人才规划、系统规划上做了整体的战略调整。
Q1经营复盘之后，甘食记做了“以保命为前提的可承接机会发展”的战略调整，其中保命项15项，机会项只有3项。
甘乐说：保A轮、降租金、降低人员配置、跟供应链谈账期、价格等等，都是当下最关键的保命点。
“也是在这个特殊时期，我们把这15项报名计划全部细分到具体的负责人。以周为单位，OKR为导向，每周做复盘。而之前定的可承接机会项，比如抄底拿低房租，这些都划掉了。”甘乐说。
今年4月份以来，甘食记开始狠抓私域建设。甘乐介绍：甘食记的私域建设是以扫码点餐为入口的。在疫情期间，私域流量的积累就成为了争夺外卖的一个重要流量入口。
目前，甘食记的微信已经积累40w+的粉丝，企业注册会员已达60w+。不过，这在甘乐看来，是远远不够的。
于是，在甘食记的三个直营市场——成都、武汉、郑州，已经开始了企微会员的日常拉新动作。
也是从4月份开始，奔着降本的目的，甘食记用最快的速度跟曾经入住商场方等进行了免租谈判。甘乐说：能适当降点、免点最好；实在不行，就给点广告位支持；如果连广告位支持也不行的话，我们就会要求对方帮忙多发点帖子。不管是房租，还是宣传、流量扩散，总要达成一些。
“最终，我们完成了80%的降租目标。”甘乐表示。
拓展新店模型，降低经营风险
曾经，甘食记的90%门店都集中在商场。可经历了今年的拉闸限电、疫情等影响，商圈门店的流量急剧下滑。
如今，在环境大变的情况下，甘乐开始给甘食记设计街边店模型，开始从大商圈打入小商圈圈层。
甘乐说：甘食记本身就属粉面赛道，而这个赛道的小店模型更适合去广大的小商圈、社区店。
甘乐分析：从财务模型来说，目前甘食记的商场店投入成本50-60w，而街边店的投入成本仅为20-30w（其中不包含转让费房租等）。
“而且，社区店能够更好地链接早餐需求，外卖的触达更好。”甘乐表示，“而现在的商圈店，很多外卖小哥进出商场是极其不方便的，而反映在平台上，就会因为效率低而不愿意派单，当外卖小哥也不愿意接，效率就会循环性下降，顾客满意度也会变差。”
而从人力成本来看，甘乐表示，社区店拥有更灵活的调配方式。比如，原来门店是商场店，从财务模型倒算，商场人力占比在17%是ok的。
但如果是街边店，在人力设计上，甘乐就采取了2+2或者3+1的模式，就是员工+管理组的运营方式。
而且，由于甘乐在10年前就启用了灵活用工，只需要设置有管理组和储备管理组的固定月薪+激励，员工用小时计薪排班的方式，可以一天上下班两到三次，优化了门店整体的运营成本。
不过，甘乐也强调：即便公司是小时工制，但员工并不是兼职，而是固定小时工。就是每个月要给员工匹配固定工时，比如290个工时，以此来稳定员工每月的收入水平。
开店，扣数量更要扣质量
2008年创业的甘食记，经营了12年直营之后，在疫情2020年8月份，开放了加盟市场。
在甘乐看来，加盟，是疫情下的一种抗风险策略。
而在市场运营上，直营虽然可以更好地管控门店，但加盟却可以更快辐射市场。尤其当一个品牌的运营标准流程，产品标准化，品牌赋能，供应链规模都已经具备加盟需求标准，为什么不做呢？
甘乐表示：甘食记的使命是“弘扬非遗美食，让成都肥肠粉走向全世界”；而甘食记的愿景是“打造成都美食名片，成为中国粉类头部品牌”。可是，如果仅仅只有几十家店，如何才能实现这一使命、愿景呢？
毕竟，市场规模不仅是一种竞争力，也可以带来很重要的品牌影响力。
从商业模式的底层逻辑来看，甘乐认为，小吃快餐如果没有规模，从商业上来讲是没有利益空间的。而要做到规模拓展，不管是直营、联营还是加盟，只是管控方式不同而已。
目前，甘食记拥有直营店30+，加盟店60+。在今年第一季度复盘之后，甘食记开放了成都主城区的投资合作权限。允许他方投资，总部托管的方式进行门店拓展；而在非主城区，甘食记已经开放了加盟政策。
甘乐表示：筛选加盟商也是一门技术活。尤其在疫情环境下，更要谨慎地为品牌和合作方负责。
比如，甘食记要求：加盟甘食记的合作伙伴一定是要有经营能力的。或者做过餐饮，懂门店经营场景的辛苦，经历过顾客投诉、运营辛苦、顾客流失；或者做过其他业态的连锁代理，对经营能力，团队招募建设、对顾客有输出产品的能力等等。
甘乐表示：如今的市场，虽然把加盟开店的维度放宽了一些，但不代表就会忽略质量。不能明知道投资人投的这个市场和区位开店要亏，还硬要开。维度放宽，只是为了在更大的资源市场中，寻找更合适的合作伙伴和创业机会。
“现在开店，扣数量，更要扣质量。”甘乐说。“品牌，在这一时期最重要的任务，就是不管优化新店型，让店型适配更多市场。门店迭代，店型迭代，产品迭代，供应链迭代，是当下最要紧的工作”
突出重围，品牌力和市场力缺一不可
如今，国内的粉类市场还没有跑出头部品牌，甘乐也深知这其中的机会。
但甘乐同样清醒地知道：只有在竞争的情况下，品类才能不断做大市场。
所以，甘食记的竞争对手是谁？甘乐表示：不是某个粉类，而是商场里面负一楼所有小吃快餐，街边店周围，所有的粉面饭类快餐业态。
而想在这样的竞争环境中突围，品牌力和市场力是两个重要的支撑。
品牌力，需要整个粉类市场一起撬动消费者的认知。比如目前粉类大热赛道——酸辣粉、川蜀火锅红薯粉等，一起做大市场，品牌力才会显现。
而市场力，在甘乐看来，拼的就是标准、管控和供应链。就甘食记来说，甘乐计划在3年时间突破1000家门店规模。
毕竟，规模不仅是护城河，也是标准化流程的练兵场，供应链发展的基石，更是快餐小吃赛道品牌力的表现形式。
除了线下门店，甘乐表示：零售也是如今餐饮品牌影响拓展不可或缺的渠道。
2018年，甘食记开始试水肥肠粉零售产品，短短2年时间，甘食记就在天猫、抖音等平台开始了品牌旗舰店，开始了线上流量的拓展。
与此同时，全国的711、罗森、全家，伊藤、盒马，OLE'，甚至红旗连锁，都有了甘食记零售产品的身影。
甘乐说，让消费者看见，并且能够买到产品，是品牌可以占据消费者心智的基础动作。
不过，甘食记的零售产品与纯线上品牌有着极大差异。甘乐说：甘食记的粉类产品基本上还原了门店产品的，其盐、胡椒、油等配料，其标准与线下相差无几。
之所以如此，是因为甘乐认为“如果甘食记和纯线上零售品牌产品无差，那么消费者选择甘食记的理由是什么呢？”
对于有线下门店的餐饮品牌，或许其零售产品真正的竞争力，就是线下门店的产品体验与品牌影响，带来的线上产品的还原与品牌渗透。
凭借着这样的产品定位，目前甘食记的零售一年跑出了5000w的销量。
疫情之下，机·遇并存
2020年，甘食记还只有20+门店。在这两年，甘食记门店增加了近100家门店。
是小吃快餐在如此环境下可以生活地更好吗？
甘乐坦言：如今的环境，对于整个行业的品牌发展、供应链发展、人才发展，市场拓展都有影响。整个消费趋势正在往——小而美、轻而快、好触达，可线上、可线下，可外卖，可到家——的方向发展。
而小吃快餐，不仅离C端消费者更近，对于B端创业投资者来说，也是投资轻、可落地执行、营销成本更可控的项目。
甘乐说：未来很长一段时间内，门店更轻、更快，效率更高的模型还会不断出现。甘食记也正在研究这种类似的店型。
其正在研究的更小“甘食记”，SKU不超过12个，门店不超过40平，门店员工不超过4个，甘乐甚至表示可以连密胺餐具都不要了，改用纸碗。
“不是纸碗就low，而是要把安全卫生做好，品牌视觉做精，把标准化流程做好，提升门店运营效率，精进门店成本，在出餐效率和品控上去做品质保证。”甘乐介绍。
从需求来看：这种40平的门店模型，不仅可以抓早餐需求、拉长整体营业时长，更满足了下沉餐饮的灵活性。
毕竟，在讲究价格、口味、温情的下沉市场，要想打败当地的夫妻店，靠的一定是品牌力、产品力、标准化传递给消费者的信任感。
当初麦肯进入中国市场，是这样取得消费者信任的。而在更广大的下沉市场，粉面小吃的机会，甘乐相信，也在于此。
统筹：白榆编辑：十一交流&合作：18108268613
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