华为新任命10名预备军团长，仗怎么打？看历次华为组织变革

导语

消费者业务受阻后的华为，在想尽一切办法往更广的领域开拓新的水源。如今，华为组建了5个军团，并在筹建10个预备军团。反观华为过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，来对新形势和新变化快速做出反应。

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华为再任命10位预备军团长

为了开拓新的水源，华为在想尽一切办法。

在2021年10月29日华为举行五大军团组建誓师大会之后（参见：华为军团成立刷屏及其五大军团业务的战术策略详解！|没有退路就是胜利之路），这家正在进行业务调整的科技巨头又在军团方面有了新动向。

      继2021年底华为正式组建煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源等五大军团后，华为再次成立了十大预备军团，以更好地整合资源。

     十大预备军团分别包括互动媒体、运动健康、显示芯核、园区网络、数据中心网络、数据中心底座、站点及模块电源、机场轨道、电力数字化服务、政务一网通。据消息人士透露，与此前的五大军团相比，预备军团将先运作一段时间，视效果如何来决定是否转正。

△十大预备军团长

从华为官网等介绍信息来看，预备军团团长多为华为老人，大都有20年以上的行业从业经历。和华为以往业务一样，军团不仅要面向国内市场，也要立足全球，所以选出的军团团长通常都具备海外工作经历。

     具体预备军团负责人方面，互动媒体预备军团长吴昊，曾先后主持过华为账号、天际通、云空间、生活服务、应用市场、游戏中心等的全球业务工作；运动健康预备军团长张炜，为华为消费者业务智能穿戴与运动健康产品线总裁；显示芯核预备军团长罗琨是海思显示总经理。

      园区网络预备军团长丁耘（代），目前担任华为三大业务BG中两个业务BG——运营商BG和企业BG的总裁；数据中心网络、数据中心底座两个预备军团长均为汪涛（代），目前是华为常务董事，任ICT基础设施业务管理委员会主任。

     站点及模块电源预备军团长侯金龙（代），是华为数字能源技术有限公司总裁；机场轨道预备军团长王国钰，现为华为全球交通业务部总裁；电力数字化服务预备军团长孙福友，现任华为企业BG副总裁、全球能源业务部总裁；政务一网通副预备军团长杨瑞凯（主持工作），任华为公司副总裁、数字政府总裁。

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华为有过多次组织变阵

2019年4月，遭到美国打压和制裁的华为，华为就提到要授权消费者业务“军团化”作战，提出3年内营收突破1000亿美元，5年内突破1500亿美元的目标。当时的重点在于组织结构设计和薪酬体系改革。

这种动员和激励效果是显而易见的。华为手机在国内的市场份额到达了顶峰，2020年上半年，华为手机在国内的市场份额一度超过45%。这也使得华为集团在艰难环境下依然保持增长。

但因为后续芯片断供等因素，消费者业务定下的3年内突破1000亿美元营收的目标并没有实现。

所以，华为需要在想办法解决这个战场问题的同时，奔赴下一个战场。2021年，华为五大军团成立时，打粮食的地方强化了煤炭、海关、公路等toB或者toG的行业解决方案上。正如一位华为内部人士所言，华为希望可以集结内部行业专家，将各个业务的潜力最大地挖掘出来。

任正非也专门解释，在他看来，是否需要成立军团，主要看科学家是否需要编进最前线的作战团队。

华为消费者BG CEO余承东也认为，高科技行业坚持“精英+精兵”的人才战略，比蚂蚁雄兵战略要更加高效和有价值，将预研与研发紧密结合，甚至考虑组织合一，更加有效。

反观过去30多年，华为一直在不断优化其组织体系，以适应业务发展的需要。从最早的直线型管理，到后来面向区域、客户、产品的多元矩阵式组织；从产品决定组织到客户与战略决定组织，再到现在业务决定组织。

每一次组织转变的背后，要么是原有组织结构僵化，无法适应现有业务的需求，要么是公司遇到增长瓶颈，需要开拓新的水源。

比如1998年，华为《基本法》将公司组织结构划分为事业部和地区公司的二元结构。事业部承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在规定市场内开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

大多数时候，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部和地区部都是联合作战，共同拓展客户需求。此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。得益于组织上的变革，华为度过了上世纪末互联网泡沫带来的艰难时期，销售额也在2000年突破了220亿元。

2007年，为了解决组织中各自为战的局面，凝结力量与国外大企业PK，华为在海外市场形成了“铁三角”的打法。

所谓铁三角，指的是客户经理、方案经理和交付专家三种角色，以项目为中心，形成共同作战单元。这一说法最早是华为苏丹代表处提出来的，初衷是解决组织当中各自为战的局面，在客户侧统一界面和工作接口，形成一个联合作战的团队。用任正非的话说，“让听得见炮火的人来决策”。

2011年，华为再一次进行组织架构变革，确立了运营商、消费者和企业三大BG，从原来的一驾马车，变成三驾马车。

当时的华为已经成长为全球第二大通信设备商，电信业务的增长遇到天花板，华为也需要开拓更多的水源，消费者业务在几年后营收超过了运营商业务。华为手机的崛起，也让原先只面对全球300多家运营商客户的华为品牌价值蹿升。而在最近几年，随着新业务的出现，云BU、车BU也在华为陆续成立。

“世界上没有一成不变的真理。”任正非在一次全体员工会议上说。而反观过去30多年的发展史，华为每一次都能通过组织形式和架构的调整，适时对新形势和新变化快速做出反应，度过冬天。

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军团已建，“仗”怎么打

华为组建“军团”是为了实现高效运作的一种手段，一方面，华为希望通过信息技术为传统行为赋能；另一方面在高效运作的过程中，强化华为的数字化能力，促进华为5G的应用落地，让处于“艰难阶段”的华为有质量地“活”下去。

第一，用华为擅长的ICT，特别是5G技术来加速垂直行业智能化。

以率先成立的煤矿军团为例，华为把信息通信技术应用到矿山中，最主要是帮助煤矿实现智能化。华为能帮助煤炭行业实现少人、无人、安全、高效，这不仅解决了煤矿的安全、高效生产问题，让煤矿工人可以“穿西装、打领带”地工作，也可能带动山西煤矿机械发展。

比如，通过引入5G技术，剪掉了“辫子”。山西预防瓦斯爆炸的系统做得非常好，但是有4根线连接瓦斯传感器，两根电源线、两根信号线。当我们进来后，瓦斯传感器就不需要有线了，设备供电使用电池，往上无线传输。不仅在坑道里可以随意布置，而且随着矿机任意前进，不需要因为布线导致矿机的采掘移动进展变慢，就提高了产出能力；用小型电池低能量地对瓦斯报警器供电，12-18个月更换一次电池即可。

第二，充分释放传统行业的技术演进红利，推动ICT，特别是5G技术的进步。

商用两周年以来，我国5G建设取得了长足发展。网络规模、用户规模在全球都是遥遥领先，但5G后续发展依然面临着很大的困境，那就是如何与垂直行业紧密结合，工业和信息化部起草编制了《5G应用“扬帆”行动计划(2021-2023年)》，也是为了打通这个梗阻点。

但计划如何去落地，依靠谁去落地，靠的就是华为这样拥有强大技术研发和全栈解决方案的企业。因为他们懂CT懂IT，而且愿意去学习OT，和合作伙伴一起去努力。

第三，多打粮食，努力寻找能生存下来的机会。

众所周知，由于美国制裁，华为在生产经营方面遇到了很大的压力。在华为今年上半年业绩中，只有企业业务收入实现了增长；原来占据营收半壁江山的消费者业务，出现了大幅下滑。

任正非曾在采访中提到：“我们现在只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人。”由此可见，华为组建这些军团组织与当前所面临的企业生存困境密不可分，求生存仍然是第一要务。

企业业务的增长，主要得益于在5G等新兴ICT技术之下，企业数字化转型不断加速，华为打造了覆盖智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余个行业的100多个场景化解决方案。成立军团也是为了强化服务企业数字化的能力、加速商业落地，为华为多打粮食。只有熬过了冬天，才能迎来春光明媚！

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