Biotech升级之路，成功途径并不唯一
据弗若斯特沙利文，国内抗肿瘤药物市场年复合增速，2016-2020阶段为12.1%，2020-2025阶段飙升至16.1%，预测2025-2030阶段为10.4%。创新药已经奠定了医药产业的核心引擎的地位。
另据华创证券，2018年至今，港交所18A、科创板、北交所，已有逾60家Biotech上市，创新药，创新药领域融资事件，从2012年的不到50起，快速上涨到2021年的600多起，资本已经打通了创新药生态的大动脉。
在寒气来袭之际，我们欣喜的看到，已经有Biotech进入了商业化的阶段，新的心脏不断将现金流的血液泵入在研管线，暂时的寒冬或周期已经无法冻住一个奔跑的人。又随着自身研发成果不断获批上市，已经有创新药企找到了从Biotech发展为Biopharma的升级之路吗？这条路上，还有哪些艰难，他们又做了哪些准备呢？
9月9日，【魔方的朋友们】直播间特邀两位业内嘉宾：复宏汉霖首席商务官、副总裁余诚先生，康方生物首席财务官席晓捷先生，为大家带来了精彩的分析与讨论。篇幅有限，下面仅整理了各位嘉宾的部分精彩观点，以饕读者，完整回放请至视频版观看。
在中国进阶Biopharma，布局和差异化比重磅产品更重要
余诚：举个例子，中国市场的竞争、内卷是非常残酷的，有这么多的PD-1/PD-L1，极大地缩短了产品的整个生命周期，也就是说从上市到它的销售峰值，可能包括它成长的空间，都不像O药、K药在美国市场可以持续增长，甚至于达到200亿美元以上的级别。
在中国，尤其再加上一些价格的因素，整个市场的容量也相对缩小了很多，国情不同，我认为也不是一定要有一个10亿美元级别以上的产品才能帮助企业成为Biopharma。我觉得有更好，如果没有，但手上有好几个上亿规模的产品，甚至突破10亿人民币的产品，能达到一定的营收规模，我认为这种情况下主张自己转型成为一个比较成功的Biopharma也是可以的。
另外，怎么来助力，有哪些条件使得Biotech往Biopharma转型能够成功。从研发到生产，到商业化，我觉得方方面面都要具备足够的能力。比如说从研发角度来讲，除了管线有好的布局，有竞争力以外，从研发到把它推向市场，这里面还涉及到临床研究开展的效率，注册能力，在中国市场这些都很关键。
那么从生产角度来讲，是不是有符合欧美质量标准的生产标准，或者说规模经济、商业化产能要达到多少万升以上，或者说技术能力达到很高的水平，最后商业化能力，渠道的建设能力，药品的准入能力，市场销售，营销的能力，方方面面其实都会决定一家Biotech最后能不能成功转型到Biopharma。
席晓捷：对重磅产品的定义，不能仅仅以销售额为唯一尺度。而且达到了什么样的销售额才能入选重磅产品的筛选标准，可能每一家都不一样。就从我们自己的观点来讲，也结合中国的国情，我认为在中国要成为一个Biopharma，那么一定要有一个差异化的重磅产品，这个产品一定要能够真正的解决未满足的临床需求，有着明显差异化的表现，或者说在市场的需求方面，在研发，在适应症方面都有明显的差异化。
拿我们康方的PD-1/CTLA-4双抗来说，我们批的第一个适应症就是2、3线宫颈癌，这在中国也是第一个获批的IO疗法，也确实解决了目前这个阶段中国宫颈癌病人的一个巨大的未满足的需求。所以产品一定要有差异化，一定要能够去满足未满足的临床需求，而不是简单地去做一个跟随，去拼速度，那永远有人会比你快。
Biotech管线聚焦与分散，牌无好坏，全看牌手
席晓捷：当专注在某一个领域的时候，资源更集中，在运营方面经营杠杆（operation leverage）的可能性就更大，这样对一个公司来说有限资源的投入会更聚焦，会在这个领域更容易形成突破。同时，公司的产品比较单一，风险自然就会增高，因为Biotech在药物开发的时候必然会有一定的失败的风险。
当管线比较丰富、比较多元化的时候，自然就摊薄了单一管线失败的风险。但因为是在不同的医疗领域，临床的设计，专家，专业知识的不同必然导致经营杠杆（operation leverage）降低，对资源投入的要求就更高。所以我觉得这主要看公司自身的资源和执行的能力擅长在哪一点，这是要考量的。
每个公司要找到一条适合自己的发展道路，比如说自己的资源比较单一但是可能品种有比较多的时候，能不能以比较开放的心态去和外界的合作伙伴去合作，保证这些管线的推进都很高效，这也是一个考量的因素。所以我相信这两种模式都会跑出来，就像我们看到中国的Biotech有License-in的模式也有自研的模式。
余诚：发展过程中，基于公司对于战略的考量，会做出不同的选择。作为起步阶段，可以聚焦在某一个疾病领域生根，细做，比如说聚焦在糖尿病领域，像诺和诺德，它整个的营销效率会比较高，产品之间的协同作用也很强，可以相对地在糖尿病领域建立一个很深的发展壁垒。
诺和诺德的这样的公司也非常成功，但未来从另外一个角度来讲，我认为它的劣势可能就是抵抗外部风险的能力会差一些。尤其是外部的竞品，当一种新的技术或者一个新的革命性的产品到来在市场上之后，可能对原来的管线带来的挑战很大，包括像中国的胰岛素集采，政策发生了一些变化以后，可能对这种专注在某一疾病领域的公司带来的风险就会比较大。就像投资有些时候要分散投资，抵御风险的能力可能会大一些。
Biotech转型Biopharma？成功没有唯一路径
从另外一个角度上讲，创新是有高度的不确定性的，或者说创新的代价就是失败率会很高，其实国外看到的非常多的是一些成功的例子，可能大家忽略掉的是非常多的失败例子。所以作为一家Biotech公司，从研发的角度上讲，要低成本去试错，不能说等推进到了三期才失败，那付出的代价是巨大的。所以也有一种说法就是要失败的话，要失败得早。
所以在管线当中优先级就非常重要，要把管线，把资源集中到那些具有核心竞争力的管线上去，不能什么东西都铺开去做。一方面资金也支持不了，速度也跟不上。Biotech公司更多的还是聚焦在研发阶段，无论是失败还是成功，要越早越快发生。
席晓捷：Biotech除了成为Biopharma还有没有其他的发展途径，我的回答是肯定的。从过去的中国的Biotech发展历史来看，时间还是比较短的，因此Biotech出售给大的传统药企，在中国还没有形成一个司空见惯的事，还是一个比较新鲜的事物。
那么这就需要从两方都有一个学习和接受的过程，Biotech要能够接受自己出售给传统药企或者是大药企是一个成功或者说退出的路径，因为成为Biopharma并不是成功的唯一路径。那么对于一个公司来说，怎么把自己的产品真正的商业化，能够带到市场上造福患者，我认为这也是一个衡量的维度。
从另外一方面，大的药企也要接受这样的市场规律，收购Biotech是他们迅速丰富自己的管线的非常有效的一个途径。同时也要尊重Biotech的创新性带来的价值。学会用新的视角去理解和接受收购Biotech来壮大自己管线的商业路径。毕竟创新药企能够把药推到比较晚期的阶段，这是和创新药企团队的创新性，科学属性还有他们的创新能力及执行力密不可分的。对传统药企来说不是只去买一个IP，不是买一个既成产品，是希望通过这样的操作能够获得创新性的团队，注入新鲜血液，真正的去加速升级换代。
另一种就是Biotech们要能够去出海，把自己的海外价值充分发挥出来，可以通过自己做海外临床，也可以通过和MNC谈项目保证你的产品能够高速的推进和最终能够实现商业化。
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