敏捷战略：穿越不确定性的“罗盘”
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战略到底是什么？
在企业的日常工作中，“战略”可能是最模糊的一个词，比如，战略是定目标，至于具体怎么落实可能考虑不周；战略是老板确定的事，高管的责任是执行老板的意志；战略是短期不赚钱的事；甚至，还有一种说法认为战略是总结出来的，即企业不需要提前思考战略，而是根据做出的结果反过来思考战略是什么，就好比先射箭再画靶子。这种对成功的事后总结，其局限性在于往往只是对幸存者偏差的美颜处理，进而降低了我们正确认识世界的能力。
随着全球增长格局的变化，企业必须建立真正的战略能力。这意味着要更好地评判重大选择，让大组织的各个部分在发展过程中能产生更好的协同效应，提高企业战略的成功率。
我倾向于把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。”这意味着战略必须有目标，综合考虑长期利益和短期利益，明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，并且要匹配资源产生真实的行动。
01
敏捷战略是有计划的机会主义
我们能否找到一种思路，既能考虑市场和竞争环境的不确定性和企业通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？在寻找这个答案的过程中，我借鉴了管理学家亨利·明茨伯格关于战略的思考，把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”（见图1）。
亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略（emergent strategy）这个概念，以区别于谋划型战略（deliberate strategy）。谋划型战略是我们平常所理解的3~5年战略，企业内部对人财物的资源分配需要根据这种战略来执行。但是，当市场出现预期外的风险或机会时，在紧盯长期愿景的前提下，企业要对这些风险和机会作出反应，及时修正之前的谋划型战略，并调整资源分配方案。
这就像在足球比赛中，球员在跑动中接长传球时，很难准确估算出球的速度和角度并计算出球的落点，尤其当遇到风雨天气，更增加了预测的难度。因此，球员需要先确定大致的奔跑方向，然后边跑边回头看球，实时调整奔跑的方向和速度，直至接到传球。
因此，大组织的敏捷战略更是有计划的机会主义，同时兼容两种战略制定方式，既有计划又能抓住机会。这种复合型战略制定模式成功的关键就是在谋划型战略制定的过程中，让更多的人参与进来，在制定战略的同时深刻理解背后的深层原因和事物之间的逻辑关系，形成组织层面思考战略的体系框架。这样一来，当外部市场环境发生变化时，团队可以把这些变化放到战略框架中进行评估和处理，由此形成浮现型战略。如果没有谋划型战略作基础，当外部环境发生变化时，团队很容易通过直觉和条件反射进行处理，只关注眼前问题而忽视长期战略和愿景。
有计划的机会主义，会把制定战略、计划行动的过程当成训练，这样在看到机会时才可能抓住、看到陷阱时才可能避开，而不是拘泥于谋划出来的战略报告和计划安排。
所以，敏捷战略的制定过程通常会带来两个产出：一个是谋划型战略本身，另一个是团队进行战略思考的能力，相比之下，后者更为重要。
在“战略是有计划的机会主义”这个思路下，战略制定更关注关键选择而不是规划本身，更注重有准备的应对而不是预测，更拥抱不确定性而不是选择逃避，更要抓住事物的本质而不是追逐流行的概念，更关注企业长期成长而不是当下的数字成绩，更需要建立战略自由度而不是追求精确，更要让全员理解战略方向而不是完成具体的指令。
02
提高生存概率
在充满高度不确定性的世界中，很多时候会陷入一个误区：最大的错误就是用确定性问题的解题方法解决不确定性问题。提高企业生存概率，类似于投入小成本为未来买保险，是接受不确定性后的实用主义方法。
接纳概率性的世界，不要成为“预测控”。我们需要放下对预测的执念，即认为高层要准确预测未来几年客户、市场、金融政策等重要方面的变化轨迹，并由此制定战略让各部门执行。
有的企业家认为，战略的最高境界是制定富有远见的战略，依计执行，过程中没有错误，并最终呈现出完美的结果。这其实是对战略的一种浪漫主义幻想。
在混沌复杂的现实世界中，事物之间的因果关系往往并不明晰，而是模糊的、概率性的，甚至在某些时间段是混乱的。但是，在事物中找到因果关系，是人类在长期进化过程中发展出来的一种信息处理模式，也只有这样才能谋划未来并付诸行动。
在小范围、短时间、相对简单的情况下，往往能够找到相对确定的因果关系，比如蝴蝶扇动翅膀能飞起来。
但是在大范围、长时间、高度复杂的环境中，因果关系就演变成概率性事件，比如当南美洲亚马孙雨林中的一只蝴蝶扇动翅膀，也许会造成美国得克萨斯州的一场龙卷风，也可能不会。
建立战略储备，保有活下去的资格。企业战略要在长期方向和短期战术动作之间找到一个连接，因此必须提供一定的确定性。这种策略的基本逻辑就是：先保证活着，然后寻找确定性相对高的机会，在更深层寻找更稳定的事物，不断提高对世界的认识和行动能力。
“活着”意味着一家企业可以不断进行尝试，这次运气不好没关系，下次再来；这次技不如人欠火候，复盘提高后再来，只要活着就有机会。活着是一种长期思维，带来战略自由度。不应该只是形势不好的时候才迫不得已去思考，而要在形势比较好的时候布局，这样才能当遇到困难时还有活着的资格。
建立全成本意识和能力。企业间的竞争核心体现在以更低的成本帮助客户更好地解决问题。成本能力，既是进攻也是防守。具有全成本能力的企业，具有更强的竞争力，当市场不好、其他企业很难支撑下去的时候，这类企业更容易活下去。
全面成本意识和能力，就是在任何事情上都要考虑投入产出比，特别是隐性成本和间接收益。隐性成本涉及的范围很广，比如为了一些不必要的事情付出的时间成本、高管在不重要的问题上花费的低效时间、为了内部流程的正确性而牺牲部分客户满意度等。如果企业建立全成本意识，对各种浪费现象保持敏感，如材料、金钱、时间、员工热情等方面的浪费，就可以用精益的方式持续提高成本能力。
03
选择少有人走的路
对追求高绩效的组织来说，要对大多数人抱有的所谓“主流观点”保持警惕，并积极寻求反共识的高质量观点，因为共识只能产生平均水平的绩效。要始终怀着高远目标，不满足平庸，不断挑战常规做法，寻找更有洞察力的观点，采取更有效的行动。
注重战略选择而不是规划。很多人会把战略和规划视为同一件事，称为“战略规划”。战略规划的一般做法是每隔3?5年制定一次战略，通过市场分析选择未来几年要重点抓住的机会和瞄准的目标，以及企业需要打造的各方面能力。之后，对目标和能力建设按照组织与时间进行分解并安排执行，每半年回顾战略执行情况并适当进行调整。
但在实践中，往往会发现企业将重点放在战略报告的完整性、预测的准确度、目标分解的全面性上，而在战略选择、关键路径和能力要求等方面，特别是哪些机会要放弃、哪些原来的做法需要修改，研究不深、讨论不充分，执行时都会发现实际结果和预先的规划相差甚远。
战略制定和执行阶段出现的很多问题，其实来源于同一个底层原因，那就是对战略选择的分析和决策质量不高、共识不足。理性方法缺位的时候，经验、情怀、面子、好胜心、恐惧等因素就会在决策中占据引导的角色。
敏捷组织的战略制定不是规划，而是聚焦在重大选择问题上的持续战略之旅。在使命愿景的长期方向指引下，建立起企业与外部世界之间的互动模型，通过持续扫描内外部变化，对影响企业发展的一些关键性选择进行深度思考和决策，平衡当期经营业绩和长期企业价值，并在此过程中不断迭代企业算法和管理体系。
敢于创造不同的未来。战略要解决的问题应该是我们当下做什么才会带来不一样的未来。但企业在实践中，经常发现常规管理中会假设未来和过去的世界是一样的。比如，在制定第二年预算的时候，简单的做法是基于当年的各种数据对未来市场进行预测。但是，这种思路缺乏一种必须要改变现有格局的勇气和决心，带来的结果很可能是一年后企业只是规模变大了，但是并没有在竞争力上超越对手、超越自己。
应对这类问题的一个做法是运用“零基思维”。在财务管理中很早就有零基预算的工作方法，在制定第二年预算时，所有预算都是以“零”作为讨论的基础，而不是假设过去的收入或成本会延续到第二年。因此，企业必须思考第二年要做什么，需要投入什么，而这一切都是基于对客户、市场、竞争、产品、管理体系等方面的深度思考得出的。“零基思维”是把这种思考问题的方式扩展到其他领域。
探究行业本质，找到战略支点。面对高度不确定性的世界，不能简单地预测现象，而是要通过不断探究现象背后的原因，发现变化之下那些导致不变或缓慢变化的驱动因素。只有在这类动因上做投入，才能让前期的投入有足够的时间产生收益。
如果一家企业的愿景和目标足够高远，就要不断寻求比竞争对手更深的洞察力，积极探索非共识的观点，选择少有人走的路才可能有与众不同的结果。
动态寻找复合竞争力。面对VUCA环境下激烈的市场竞争，企业具备的单一竞争力很容易被模仿，同时快速的变化会大大缩短核心竞争力的有效时间。因此，敏捷企业的真正价值，在于能够持续产出对客户有独特价值，同时竞争对手难以模仿的竞争力组合，这意味着持续创新必须是敏捷企业的一个底色。企业高管需要对内外部变化保持高度敏感性，并以此判断企业当下的核心竞争力是否需要升级以及怎样实现升级等。（作者王亚军，著有《企业即算法》一书）
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