为什么网络安全公司很难把渠道做好？| 产业调研

产业调研系列

— 作者：李沐华 —

做股票和公司研究，财务报表是表象，需要看到公司内在的东西。要做预判的话，需要从商业模式角度出发，项目型公司看政府关系，看实施能力；产品型公司看产品能力和销售能力。此前我们对网安公司的渠道销售有深入研究，此文再继续深入谈谈销售能力。

销售一般分直销和分销，财务报表上的特征就不一样。给渠道合作伙伴的利润体现在财务报表的成本部分，而原厂销售的工资体现在财务报表的销售费用部分，很多人连这个都没搞清楚。纯粹的渠道分销基本上不需要什么原厂销售，需要的是给渠道合作伙伴提供支撑。这里就引申出一个很有意思的问题：做渠道分销的深信服为什么销售费用占比比做直销的启明星辰还要高？（想知道这个问题答案的可以后台给我留言）

直销和渠道分销没有好坏之分，针对的客户群体不一样。对计算机公司而言，下游客户的决策是分层的，如果是项目制公司，平时是做大项目，而大项目一般是集成类的，决策权在客户老大手里；如果是产品型公司（或者做网安或者超融合这种小项目），产品或者方案的决策权在中层手里。

所以如果下游客户是大机构（政府、金融、运营商、大国企），商业模式是大项目，搞直销比较有效，直接攻克客户决策人；如果下游客户是广大中小机构（民营企业、地市级政府等），用渠道分销比较有效，因为市场很分散，需要依靠渠道合作伙伴去覆盖广大的市场，说白了就是要它的商务关系。

值得一提的是，这两种销售方式在组织架构、产品体系上都有区别。做直销，产品性能要强，很多大客户做项目没那么在意价格，要的是好产品；做分销，产品性价比要高，中小企业对价格相对敏感，最好能一个产品多种功能，这样比较实惠。

直销和分销之间还有一个准直销（伪分销），toB公司基本上都是准直销，纯粹的分销极少，下面以华三为例谈谈准直销。销售体系不是非黑即白，计算机行业有一些不一样的地方，在于产品同质化高，很难说产品上有绝对的差距。打个比方，天融信的防火墙和深信服的防火墙，你很难说谁的更好。但是服务可以分高低，纯粹的渠道分销难做好服务，因为它的目标就是出货，而且很多时候一家渠道会代理多家公司的同类产品，它才不管某一家公司的品牌是不是持续提升，把自己的收入最大化就可以了。在这种情况下，就衍生出了准直销，或者叫做伪分销，我个人理解准直销也会找很多合作伙伴，但是原厂销售会深度触达客户，甚至很多时候是原厂销售搞定单子以后再给渠道商的。这种模式由华三最先发明，在公司发展早期发挥了巨大的作用。华三刚开始创业的时候，很多客户老大的资源都不在它手里，因此它采用准直销方式，做的大量生意是由中层决策的。因为老大经常会把项目给强势渠道（他的利益代言人），但是中层就会力挺华三，就会有一个博弈。对老大而言，信息化只是很小的一块蛋糕，最后发现搞这种项目太费事了，因为很多总工出来说技术上应该我说了算，否则出了问题我不管。这样就导致华三准直销的模式大行其道。在准直销模式下，厂商人员在前端做得更多，做营销、做品牌，使得公司在竞争过程中更好的把握客户需求。现在除了直销以外，准直销的模式依然是最有效。

华为渠道体系详解。华为是中国最早的IT企业之一，渠道体系也是它最先建立起来的。华为体系是按照几大业务来——运营商BG，企业BG，消费者BG等。运营商BG是直销，这个是有历史原因的，也跟运营商决策机制有关，随着运营商发展，决策越来越集中，向集团上收，这样就方便华为做直销。做直销的话，前端投入很大，销售体系要很完善。但是在企业BG，华为转得很快，直销和渠道并重。在企业BG，华为的销售体系是分层的，核心的战略价值客户按照运营商模式直销，比如四大行，国家电网，南网，还有中石油、中石化，但是虽然说是直销，只是他的人员配置和资源投放是按照直销模式来，最终还是要跟强势渠道去捆绑。华为在行业里面很少直签，会把利益让给强势的渠道，这是尊重行业规则。因为不管多大的客户，它会选择关系比较好的，服务比较好的渠道合作。华为那么强势，在很多领域，战略客户、价值客户、SMB客户都要依赖渠道去运作，所以它的企业业务越来越好。

渠道体系的壁垒在于解决利益冲突，反腐败极为重要。做直销的公司想转渠道没有那么容易，因为侵犯了以前那些大销售的利益，我们知道大销售一般都会占着大客户，就像他自己的一亩三分地，很多时候还会有灰色收入。如果改成渠道分销，原厂给渠道的产品价格往往是透明的，这个时候跟厂商销售就没有太大关系了，渠道商能卖多少钱是它自己的本事。

渠道合作伙伴的三种境界。我们可以把渠道合作伙伴的境界分为三个层次，最早的渠道概念是让渠道作为公司代理去获取利润，让渠道去赚差价，这是最低层次的，尤其是现在同质化竞争，如果渠道只是靠赚差价，它很难养活自己；第二个层次是让渠道进入厂商生态体系里去，这样渠道赚钱就多，比如卖产品不挣钱，但是做厂商的服务和培训就很挣钱。厂商把生态做得很好了，可以让渠道挣钱，华为就在做生态；第三个层次是渠道有了自己的能力了，在某个领域有自己的产品和解决方案，比如金融、能源领域有自己的解决方案，跟厂商的产品深度融合，这种是最高层次的渠道，就是ISV。比如以前华为有个渠道做数字矿山还有井下信息系统，做得很全面，华为就把自己的产品和它的解决方案深度融合，华为在所有的省，凡是有矿山的地方都帮它推，这样的话，华为跟这样的渠道就绑得死死的。

想做好渠道的厂商如何跟其他厂商竞争？现在有的厂商做惯了直销，渠道体系做得不好，那么如何跟渠道做得好的厂商竞争呢，按照华为的经验，可以分为两种情况。

——第一种情况，扶小渠道打大渠道。在某些行业，有的渠道特别牛，比如电力就被几个渠道绑定，可以先跟最大的渠道谈，大渠道不行就找二渠道（二渠道一般脚踩两只船）。可以把资源向二渠道和三渠道去倾斜，做补贴，大渠道很容易就被干掉了（利润打没就行了）。

——第二种情况，针对深度耦合的渠道商，可以引导客户解耦合。软件跟硬件耦合性没那么强，可以引导客户做分割。就跟客户讲，软件系统跟硬件系统紧耦合，风险很大，一旦硬件出问题，软件怎么搞呀。做金融行业的时候，华为就引导客户标准化，软件和硬件解耦合（打这种大的ISV就是引导客户做软硬件分离就行了）。

合规声明：本文节选自国泰君安正式研究报告《对计算机公司而言，渠道可能是胜负手》，报告入库时间：2020年4月27日，如需报告原文PDF请后台留言。

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