国内大厂高级别IC如何成功
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最近面了国内公司，包裹和考虑在这里：海归国内大厂offer 一年500万+ 忘记提了和老板有一段如何在国内大厂做一个高级别IC的讨论，我觉得还挺有意义的，结合自己的经历分享一下，主要有三点。
解释一下IC：是Individualcontributors的缩写，一般是做技术性的工作的岗位，不是管理岗。
1. 能扛事
高级别IC引领的技术方向可能10几个工程师一起干需要半年一年的时间，所以没有人能预期项目的结果，这就是所谓的technical bet，有赌的成分。
能做的也就是通过自己的经验和对业界技术的了解，选择大概率能成的方向。
所谓能扛事，从开始来讲就要勇于做出决定，去拥抱技术的不确定性。在这个过程中，能够带领同事一起攻克难关，并且在遇到技术难点的时候自己亲自动手解决，赢得同事的技术尊重。
如果成了，也不必谦虚，接受别人的掌声；如果不行，及时对路线图做出修改，哪怕最后真做不出来上面问责，该走也是自己走而不是把锅甩给同事。
2. 技术驱动业务
我现在也在公司做eng manager，制定OKR，制定技术路线图等等。深有体会这一点是说到容易做到难。
毕竟都是技术出身，关注点本身往往在于某个模块这样搞一搞应该效果更好，跑得更快，但是久而久之OKR都是自底向上的，可能和high level picture脱节。
对于公司来说，技术只是手段而不是目的，商业才是目的，技术是为业务服务的，否则光做技术推动人类进步也算是雷锋的一种。
所以对于高IC来说，结合商业目标来思考技术路线是一种思维方式上的转变。
举个例子，比如公司要把用户留存提升10%，我知道impression转化率是5%，那么两个方法，提升转化率或者增加impression，前者可以通过更好的标靶算法实现，后者可以通过更多的主页曝光率实现，再进一步可以用xxx算法或者yyy算法，实现难度分别是什么，时间长度分别是什么，metrics是什么，就是一条自上而下的路线制定。
有的时候建立这个路径本身的难度并不亚于解决技术问题。
3. 能描述逻辑
其实就是对不懂技术的人说明白你的想法，这点在国内尤为重要，因为位高权重的人可能不懂技术，包括什么委，什么局里的人。
其实story telling本来就是一种能力，就是要用几句话把一个问题讲明白了，并且让人觉得好像是这么回事。
IC的初期是面向计算机编程，后期就是面向人编程了，把自己的逻辑让人去执行。对于做管理，story telling更是核心技能，一本很火的书radical candid里面说过，决策不是让所有人达成一致，而是少部分人达成一致之后把决定通过管理者告诉其他人，并且确保能够按照既定目标去执行。
对于管理者而言，给人以工作的价值（purpose），是管理的核心目标。其实大白话讲就是画饼要画圆了，画得自己都信了。
当然，成功的要素千千万，所以只是一家之言而已。
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