Meta 8年，职场黑暗面！合理升职“小武器”！
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时隔多年，再次在地里分享些干货。动机是单纯觉得地里信噪比肉眼可见的下降，希望大家不要忘了一亩三分地的初心之一是分享经验, 职场互助。
个人信息为了匿名性做一些模糊处理。我在Meta八年以上，中间短暂做过一年多Manager，目前是IC8。八年间经历过的项目/team范围较广。我自己虽然是ML PhD出身，但纯ML/ranking的工作和偏Infra/system的工作都做过。毕竟Meta厂大组多，很多org的具体情况我并不熟悉，只能yysy，尽量多share facts，少share opinions。但个人经验难免有偏颇之处，就当是提供datapoints，请大家自鉴。 另外，以下经验分享只涉及IC的升职。M track是completely different game，我的经验有限没有统计学意义。
升职速度
关于Meta最常见都市传说之一就是‘升职快’。以至于身在Meta没见过3年3（或4）升6的例子都不好意思说是MetaMate.
不负责任的share一些身边统计学。我自己经手过的6以上promotion case中，没有严格计算过，但至少应该在25+的范围。如果算上3/4/5的promotion那估计得100往上了。这里‘经手’包括我直接负责的case，我做champion的case，和我参与promotion bar setting+discussion的case。算得上是一手信息。另外还有一点限制了我的分析：进入Meta前我只在G工作过一年左右而且是junior，所以很难直接benchmark Meta和其他大厂的升职速度或难度。我夫人这些年主要在微软和亚麻工作，所以我的‘跨厂对比’很多得益于她share给我的信息。
先聊聊Senior（E6+）的升职：
2.5年或更短3/4升6的case我见过5-6个。数字出入应该不大，因为这种case往往都非常impressive，在Meta也并不多见。但是如果放在业界，显然更加罕见（我夫人用‘闻所未闻’来形容在M或者A家两年左右升到同样的级别），所以似乎确实可以佐证Meta升职相对较快。但还是得具体分析。
这种火箭case往往有两种模式：
已经有多年经验，被Meta low ball E4 hire进来。这种人迅速升到'应得'的level很正常。也无法用来作为Meta升职快的强力证据。
New grads，first job。迅速在Meta展露头角并升到6+。
第一种没什么好分析的。
第二种我相信每个公司都有，但或许Meta更适合这种人。因为非常impact-oriented（这是把双刃剑，后面会说），甚至鼓励junor to be aggressive。举例子来说，一个E4迅速deliver新技术撬动significant Ads Score （Ads组的主要metric）的情况，每次都是升职加薪走上人生巅峰收场。另外观察自己在公司的社交圈，会发现年纪轻轻的E6/7比比皆是。甚至之前被一个30出头升8的人震惊了一把。。。当然，这些只能算anecdotal evidence，我姑且一提。
但整体升职yoe（单指在Meta的时间）其实还是基本正态分布的，快的如上所述2-3年，慢的10+ yoe都有。
再谈3/4/5的升职：
主观的说，Meta 3->4 和 4->5，case总体variance较小。大致1.5年可以3-4，1.5-2.5年4-5。一个有趣的观察是：几乎每一个进入yellow zone后期，甚至red zone还没有成功升4/5的case，往往有很大外界因素，而很难说是实力不行。最常见的是Reorg或类似因素导致的Project被cancel，manager甚至整个command chain被一锅端，等等。
Org的稳定性，尤其是command chain的稳定性，如果直接影响到了IC手中的项目，对于升职的影响可以说是致命的（无论级别）。尤其是在Meta’只看结果‘的culture下，如果一个project你完成了80%但落地前被砍了，基本上等于0。别说promo，rating能不能保住都难说。
但根据我的有限观察，如果遇不到上述的极端情况，那么在Meta快速升到E5这样一个很舒服的level，是可以相对来说比较快的。
一些Disclaimer
在决定share上述观察之前，我犹豫良久。最怕的是散布焦虑。因为我知道，总会有一些身在Meta但promo看起来没有那么’快‘的人，看到一些所谓火箭case之后，对自己的career growth产生怀疑。说到这里我想坦诚地分享我的动机
其一是给所有在Meta，想升职的小伙伴们一些信息，有助于你规划自己的职业发展，甚至有一些’武器’来对抗PUA你的老板，争取合理的升职timeline。
其二是告诉因为种种原因没能快速或符合你自己预期的timeline升职的小伙伴：如我上面所述，很多时候你只是被一些客观条件限制住了。在这里我可以负责任的share，我自己见过若干这样的例子：我认为对方的能力没有问题，但项目被取消/老板新来的不了解情况导致promotion没有过。这些人往往在下一个cycle，当不利条件消失就以strong case的情况升职成功。
至于如果有某些心理阴暗扭曲的人，看到一些所谓火箭case之后，对身边升职没那么快的同事起了嘲笑看不起之心，我只能同情的建议你们go get a life。
黑暗面
上面我share了初步结论：Meta似乎确实在各个level都有较快升职的机会。下面share一些（我认为）资本家的伎俩。
我想Meta的领导层是很乐于给市场“Meta升职快”的印象的。这一点对于招聘的好处显而易见，我主要想谈谈对于内部culture的影响。
以下没有任何实质证据，但我推测，在鼓励engineer（尤其是junior engineer）快速升职上，领导们是有默契的。举个例子：假设每个org都想办法给予top 5%的E4迅速（比如12个月）升到E5的支持，那么你可以想象对于其他同级别IC的激励/压力有多大。有的人称之为‘鲇鱼效应’，有的人说‘赛马原理’其实是一个意思。都是资本家在利用人性的弱点。
不妨扪心自问：当我告诉你’超速行驶有1%的概率导致车祸‘，每个人都觉得’轮不到我‘，但我告诉’彩票中奖概率只有亿分之一‘，许多人则会觉得’说不定是我呀‘。同样的：如果一个org里，你听说身边张三的朋友，李四的同学都3年4升6了，大家都是能进大厂的精英，“凭什么不能是我？”。有没有机会？有。但这扇门真的有那么大吗？恐怕未必。资本家只需要每年给那么几头驴子吃个饱，其他几百头驴子就会心甘情愿的为了眼前的胡罗卜不要命的奔跑。（不含贬义，打个比方，大家勿怪。）
结果就是大家都看得到的Meta的卷。
升职Bar
先简单讲一下流程。
3->4->5的升职，没有严格的bar-setting process。基本上是你的manager present一个package，然后领导集体讨论过/不过。不过的话call out gap并给出constructive feedback。这一点各个公司应该没多大差异。
6+升职需要提前3个月左右做Bar setting。这里给大家提醒一下：如果你老板口口声声答应你年中升6，但4月初还没跟你明确的讨论bar-setting，你基本可以认为是被PUA了。所谓Bar-setting大致是你和你老板propose你自己的升职标准：“这位同学如果能做到a，b，c我们就认为他符合标准可以升到下一级了”。如果Bar本身没有被approve，那么promo不ready，下个cycle再说。如果bar被approve，那么大约3个月后检查各个项目是否都高质量的完成了，如果完成则promo，否则下个cycle见。
这里先击破一个常见谣言：“3->4->5的升职你老板（M1）说了算”. 很遗憾，并不是。3/4/5的Promo discussion不说每次但常常会有D直接把关。就算没有D，屋子里至少少不了2-4个M2/E7. 哪怕你的M1再想推你上去，如果他的package准备的太敷衍，很容易被直接毙掉。很多M2/E7+就是专门负责在这些discussion里把关的甚至挑刺的。稍稍在Meta有过一些经验的M们都很清楚这些discussion（包括performance calibration）有多难对付。所以越是他们想要强推的人，往往package准备的越小心。
6+的promo bar我自己认为是相当高的。比如6需要能够deliver很solid的metrics win，并且带着好几个小弟，往往还需要E7+的人做champion写非常strong的feedback。至于7往上，说的现实一点，没有大腿是不行的。没有D1/D2的直接support甚至VP的visibility，很难。除非你是天纵英才，一己之力撬动了org level的重大metric win，那应该是反过来你的D急着要认识你（拉拢你）了，升职不在话下。
我待过的各个Org之间，3->4->5->6的bar区别不大。7+开始显现差异。从7的开始，archetype就变得明显了。相应的，很多软标准和soft skill的bar，变得非常因人而异且因org而异。但有一点不变量：能够让一个人升7的package，一定有显著的org-level impact，和来自非常senior leadership的直接recognition。至于升8，variance更大，我已经没有足够的经验和datapoints来进行任何总结。
顺带一提，在Meta，7往往是真正迈入‘leadership’的分界线。一般org level的决策甚至reorg，到了7这个级别就可以说上话了。而大部分6往往还参与不到或影响力很有限。而如果你是一个6就已经常常被要求参与这种discussion，那么恭喜你，离7应该不远了。
我曾经试过benchmark Meta E6和亚麻L6的bar（通过和我夫人分享一些case的信息），但是发现两边都有variance所以完全得不出’A比B bar高‘这样的结论。其实这是情理之中的。回忆起来，我们两口子在各自的公司都有过“这个SB怎么升到6的？”的感叹，也同样有过“woc这人怎么会只是个6”的不平。如果非要比较，我有限的结论是：麻的升职bar似乎多样性更强，比如有靠LP出色升职的，有land的重大项目升职的。而Meta显著的以impact为bottomline（纯metric说话），而其余的东西比如leadership等等，不能没有，但绝不可能单靠这些升职。
级别越高，个大厂之间的差异似乎就越小了。地理常常还有些争论什么狗5麻5脸5谁高谁低的问题（恕我直言，类似这种东西就是地理信噪比越来越差的原因之一）。到了7+，各厂的要求基本上高度趋同了。7可以说就是要做D的left hands/right hands，帮至少D这个level的人把org里某些大方向的事情摆平（例如负责替本Org和其他某Org所有相关的project进行对接，drive alignment，争取/抢资源等等）。这往往是6这个级别还操不到的心（大部分6还是更关注某一个或若干具体的projects的deliver）。
一些Tips
要不要share tips我也犹豫了很久。我这人认一个道理：'人之患在好为人师'。将心比心，互联网上和身边，最让我恶心的一种人就是处处教别人做人，尤其喜欢给别人’爹味说教‘的人。
个人浅见：
’我做了XYZ，然后成功了，大家不妨试试‘。这是建议。[*]‘我做了XYZ，然后成功了。你不照我说的做XYZ就是sb’。这是’爹味说教‘
所以以下一点点建议，大家姑且看之。觉得有用的不妨试试，觉得瞎扯请一笑了之或尽情反驳。
People before Project
升职最顺利的故事，几乎都是‘一开始遇到了对的人’。所谓‘师傅带徒弟’是我几乎最常看到的4一路升到6甚至8的模式。这就是我上面提到的‘有大腿’。这里的大腿，未必是VP/D之类的，也包括Senior TL（IC7+等等）。Meta总的来说是一个非常engineer-centered大厂。Senior TL的word carry much weight。一个IC8常常可以push back VP的一些decision。
举例子：比如小X以E4的级别入职，跟组里的TL小Y相处非常愉快，一直跟着他closely合作。若干年后，小Y一路升到了7，这时候小X大概率已经是6甚至也已经是7. 大家选组的时候，不妨斟酌一下，组里有没有这样比自己高1-2个级别，技术强scope大，深得老板信任的TL。如果你发现自己和这样一个TL很处得来，或许他/她会是你的贵人。
我之所以特意强调TL，是因为M2/D的大腿相对来说更难找：作为People manager，（至少表面上）得相对来说一碗水端平，不能play favor的太明显。当然，如果你能够找到这样一位特别器重你的M/D，那还等什么呢？（这里就要提醒一句了：有的M/D也许是PUA高手，让你觉得非常器重，不代表真的如此。大家自行判断。我的建议是直接的M越实诚越好。说的天花乱坠反而是red flag）。
我自己从6到7，其实主要就是因为当时的M2非常器重，私交很好而彼此有很强的trust。所以我6升7比5升6反而快了近一年半。而后7升8则是靠着和org一位IC9的紧密合作。
最后点题：无论你在那个org，接触什么产品，兜兜转转总能找到若干项目有impact让你升到下一级的（除非您想一路升到9/10这样的level，我个人感觉这真的得靠命了。。。）。但能够有strong trust的leader则实在难找。如果有，请珍惜（狗头）。
运气和风险
升职的运气因素非常大。级别越高越是如此。因此越往上，越不应该给自己设定timeline。否则可能会被焦虑反噬。
6之前重在稳扎稳打，一点点deliver results，总能升上去。从5升6开始，要有点风险管理了。适当的take big bets很肯能是避免不了的。
具体take big bets的方法则要有一定的技巧性。要有实验精神：不停的尝试新的idea并fail fast，做一点东西，和你老板迅速讨论，看看D这个level有多感兴趣，看看其他org有没有人愿意合作一起做大。也许只要有一次成功，你就升上去了。这时候再被动的等着被分配工作，基本上是没可能promotion的。
多年前我的mentor跟我说过，在Meta（彼时当然还是Facebool）survial的mental model之一，就是要ask for forgavenss, don't ask for permission. 其实就是说做事要更加aggresive，而不是处处先请示领导或等着领导安排。多年下来，深以为然。
再谈Reorg
大家看了我前面的话，可能会对reorg谈虎色变避之不及。类似的还有manager/Director change等等。追求稳定性可能成了首选。
但我想提醒大家，事物皆有两面性：reorg，或类似的‘动荡’，可能反而意味着全新的机会。
讲实例：小W以E4的身份进入Meta，本来一切顺利，他按部就班升到了5，想再熬几年冲冲6。结果天有不测风云，一趟reorg，他的manager+D走了，空降了新Manager+D。组里的‘老人儿’ 走了一大半，临走前纷纷告诉小W这破组药丸。这时候小W该怎么办？跟前M走？认命找个新组从头开始？
这里的小W是我的一名真实mentee。我当时给他的建议分享给大家：不但不走，还要立刻给新M+D表忠心。想尽办法把组里走了的人丢下的项目接过来做完。做不完的立刻哭穷，找新M要backfill，然后你自己带。找到D要求和他有monthly 1：1，并且如实和他谈你觉得org有哪些问题。今天小W已经是6了，而我前几天刚刚见证了他升7的bar被approve。
这是个富贵险中求的例子。当然有偶然性。但我希望借此提醒大家：第一：不要规避一切risk而不分析利害。第二：不要教条主义，具体问题具体分析。任何建议都不应该被拿来当金科玉律。第三：别人说的话，随便听一听，自己做决定。
Career Ladder is just a Game
所谓级别，不过是资本家发明出来分化劳动人民的东西标签而已。就算你是个大厂的director乃至VP，出了公司大门到社会上，who gives you a shit？
我自己觉得很受用的一条建议就是，无论你现在是什么级别，或者想去到什么级别，都别陷进去了。大家都是社会精英，很容易进到一个game里就本能的只想winning。别忘了，a game（‘比赛’）is just a game（‘游戏’）。
说来惭愧，我自己当初想要5升6的时候，有段时间就魔怔了。每天脑子里惦记的就是这点P事：impact够不够升6？周末必须加班。什么朋友聚餐，滚，别影响我升6。回想起来无地自容。直到今天，我最大的后悔之一还是年轻的时候眼界狭隘而好面子（比如觉得升了6有面子），为了追求一些虚无缥缈的东西焦虑的厉害，没有趁着年轻去多做年轻人该做的事情，比如放肆地玩玩，多走些地方。
这些年见到很多深藏不露的同事和朋友，比如在Meta安心做个E5其实投资各种数字币早就财富自由的，比如10+ yoe但是仍然做E5，可是生活多姿多彩自己办画展的，比如主动降级，腾出时间陪孩子游历全球的，比如专门跳槽尝试不同公司，觉得好玩的。这些人才是真正跳脱了这个资本家设立的游戏，为了生活而工作的人。
我希望诸君无论在这个game里处于什么位置，都能从容洒脱。
先写到这里，后面想起来什么干货再补充。
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