GE官方确认：拆分的三大原则

器械之家 2022-09-05

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来源：GE中国，未经授权不得转载，且24小时后方可转载。

2021年11月，GE公布了分拆计划：成立三家独立的上市公司，在2023年初免税拆分GE医疗，在2024年初免税拆分由“GE可再生能源、GE发电和GE数字集团”合并而成的专注于能源转型的业务；完成上述交易后，GE将转型成为一家以航空为核心业务的公司。

消息宣布后，GE的股价在美国东部时间当天早盘上涨超过6%，一度创下三年半以来的新高。

这并非GE的首次变革。历经了130年的发展，以及多任CEO的持续改革、积极转型，GE不断以创新驱动世界向前，曾被沃伦·巴菲特称为“美国商业的象征”，7次位列《财富》全球最受赞赏的公司榜单的榜首。

1981年上任的杰克·韦尔奇（Jack Welch）对内实行“末位淘汰制”（Rank and Yank），对外积极扩张，引领GE进入了多元化的黄金时代——业务覆盖十多个领域，一度问鼎全球市值最高的公司，成为20世纪多元化大公司时代的代表。

2001年，杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）继任，开始精简业务，并将更多资源投入到技术研发与创新。2015年，GE宣布剥离金融业务，回归工业制造，同时成立数字部门，开始向工业数字化转型。

2018年，GE迎来现任首席执行官拉里·卡尔普（Larry Culp）。他崇尚“精益管理”，明确将业务版图聚焦于航空，医疗和能源的三大领域，出售照明、生物制药业务，并完成GE航空金融服务与AerCap公司的合并交易。这些举措使GE的财务状况得到显著改善——大幅降低负债，提升现金流，打造聚焦航空、医疗和能源的业务版图。

在今年4月《财富》的采访中，已服务GE 30年整的GE全球副总裁、GE中国总裁向伟明认为，卡尔普作为外部引进的首席执行官，能丢掉包袱，从业务运营、公司未来发展的角度来看待事物，所以分拆是GE向更专业发展和转型的必然趋势，是一个全新故事的开端 —— 未来GE将转型为聚焦高科技产业的工业化集团，以行业领先的创新技术、全球化的业务网络和优秀的专业人才，继续引领航空、医疗和能源领域的未来130年。

大公司，新范式

过去的多元化，其实是不同的业务在一起的多元化，未来GE会针对某一个行业取得更广泛的发展。而发展动能，是来源于对所在领域的专注和聚焦。

向伟明认为，过去的多元化其实是不同的业务在一起的多元化。对于GE来说，拆分是一个必然的趋势。

首要原因是从多元化向工业化转型。拆分后，无论在科技、研发，还是人才方面，GE能够更聚焦于擅长的领域。拆分后的独立企业可以更贴近市场，更了解市场，对市场反应速度更快，也更容易制定战略。

第二个原因是实现更灵活的资本配置。GE作为一家多元化的公司时，资本配置是由集团统一决定的，但在拆分后，每个业务板块就能够自主基于行业发展特点，量身定制资本配置。

同时，拆分后的独立公司对员工和团队来说也意味着更高的专注度和专业性。企业更专一、更精简、更有灵活性，从而更有能力针对客户的需求、市场的需求来开发相应的产品。独立运营的三家GE公司，也会组建自己的董事会。向伟明相信届时董事会的组成也会更专业化。

更重要的是，GE的分拆并不意味着企业多元化发展的终结，从拆分后的各家公司中，或还会诞生新型的多元化企业，探索出新的多元化范式。

拆分，新故事的开端

以下为《财富》（中文版）对向伟明进行专访的采访实录：

Q1.GE追求精准无误，对于分拆这么重大的事情，你们采用哪些方法来确保过程不出差错？

拉里·卡尔普制定了拆分的三大原则：

第一，业务如常运营（Business as usual）。员工95%的精力会集中于现有业务。各业务集团也会持续专注现阶段的运营，继续发挥所在领域的技术专长。只有我们持续专注改善运营，才能为未来三家公司在其领域的发展建立坚实基础。此外，GE会成立一个专门的拆分管理办公室负责拆分工作，转型办公室包括六大工作组：财务、人事、法务、业务拓展、战略、市场营销和传播。拆分流程包括法人实体拆分、拆分执行、IT/DT重新架构等。

第二，拆分计划分两步走（Two speed journey)。今年到明年年初计划拆分GE医疗，在2023年年初成立一家以精准医疗为核心业务的公司。现有GE发电、GE可再生能源和GE数字集团三大业务合并，计划在2024年年初拆分，组建以引领能源转型为核心业务的公司。

第三，拆分未完成之前，我们仍然是一家人，直到三家公司独立运营（We are one company until we are not）。GE中国旗下包含了我们在医疗、能源、航空等领域的大量资产和大部分在中国的GE员工。针对中国区，拆分的第一步也是法人的拆分。

Q2.在集团层面，员工对自己的归属有选择权吗？

过去这几年在拉里·卡尔普的带领下，集团层面已经在很大程度上实现了去中心化转型，人员组成进行了精简，因此最后真正要分到各个业务部门的人并不多。但是我们现在也制定了一套人才管理手册，把所有集团的人员都列出来，然后会征求员工意见，了解他们对哪个部门有兴趣，以便在拆分的时候做双向选择。

Q3.拆分过程中，有没有遇到比较大的阻力？

与其说是阻力，我觉得更多的是对平衡的把握。比方说GE中国的法人的拆分，我们各业务集团要建立起自己独立的公司，将所有的员工转到新的法人下面。尤其是在能源方面，可能存在一些挑战，因为能源当中包括发电、可再生能源、数字集团三个业务部门需要整合，之后注册公司和分公司。而且注册公司需要内部审查，还要选址。这些过程都是比较复杂且需要斟酌考虑的。

拆分过后，三家公司都将要独立运营，就有自主权和灵活性。未来的航空方面也是一样的，我们将来会更聚焦我们自己的业务。我现在不仅负责GE中国的工作，也需要负责航空方面。我对航空方面的工作是最熟悉不过的，我有多年这方面的工作经验，不管是客户也好、政府也好，我都很熟悉。拆分完成后我将只负责航空部分的工作，这样一来意味着未来我主要的精力就能够集中在航空这个领域，更加专注。

Q4.如果拆分之后你的工作量减少，你最想将这些精力花在哪方面？

我希望专注公司成长，后续会思考怎么样可以把中国的业务做得更大。另一方面是培养未来的接班人。

Q5.拆分完成时，你个人在公司的职位会有什么变动？

GE航空大中华区总裁这个职位肯定不会变。我们也非常期待今年年中的时候，等第三方评估报告有了结果，就能够确定三个业务公司的名称。

Q6.GE作为一家大型多元化企业在与政府合作时，势必会占有一定优势。但在未来拆分以后，在与中国政府合作的层面上，你认为其难度会增加吗？还是说依然可以继承以往的优势？

这是一个很好的问题。现在我们去拜访政府时，谈话的内容必然会涉及GE各个业务方面，而拆分后我就会只针对航空一侧。在航空领域，相对来说会与民航局、发改委、工信部等机关的交往多一些。

拆分后这种逻辑的转变并非是坏事，反而能够增加业务工作的专注性。未来会把每个业务市场自己的能力发展出来。

END

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