巨头们的社区买菜战役，深耕供应链才是真内功
作者 | 佐伊 报道 | 消费界
中国有着全球最成熟的到家渠道：电商+外卖+社区团购+新零售+便利店。
上到可以管理农产品供应链，帮助农产品上行，完成农业数字化。
下到能够催生更多需要到家场景精准匹配的小品牌崛起，比如RIO、米客米酒等悦己小品牌。
2020年伴着疫情度过的那个春节，大家一定还记忆犹新。没人敢随便出门，没人敢轻易聚会，但民以食为天，各大生鲜电商和买菜业务迎来了爆发期，订单暴增。
社区电商就此机会大幅度完成了市场教育，各大资本也就此局面纷纷入场加码。
今年5月生鲜电商微信小程序月活跃用户规模达到8847万，同比增加65.6%。生鲜电商App月活跃用户规模达到6473万，同比增长了21.9%。
经过各大互联网巨头的多年厮杀，国内市场的“处女地”屈指可数。想要寻找一个既有广阔空间、又没有经过充分竞争的新赛道谈何容易。
▲生鲜海报
目光回到渗透率尚不足5%的国内社区生鲜电商，这个领域还处于一个高度分散的状态，并没有形成寡头市场。这正是所剩无几的新零售空白品类。
· 巨头的纷争 未来会属于谁 ·
2020年各大互联网巨头布局买菜业务，不论是滴滴、美团还是拼多多都在大手笔投入的抢占赛道。
5月底，滴滴专门打造的社区团购项目橙心优选在成都启动试运营。6月开通，橙心优选正式上线。在11月3日滴滴全员会上，CEO程维首次谈到橙心优选就表明了很大的决心：滴滴对橙心优选的投入不设上限，全力拿下市场第一名。
6月下旬，美团优选开始在济南筹备，随后高调宣布入场，并将社区电商定位为头号创业项目。7月敲定高级副总裁陈亮作为美团优选最高负责人后，10月又将社区团购业务定为一级战略项目。
从公开报道中可以看出，以往对砸钱极为谨慎的王兴，对社区团购极为大方，不论是内部结构调整还是资源分配，几乎是倾其所有为社区团购开“绿灯”。王兴表态，社区电商“这场仗一定要打赢”。
7月，拼多多开始组建“多多买菜”首批团队，砸10 亿补贴入场。拼多多将其定为今年下半年的一级项目，拼多多创始人黄峥还为此首次上前线督察工作。
2020 Q3 业绩全面超预期公布后，拼多多确立第二增长曲线：多多买菜。
9月中旬，阿里也宣布单独成立盒马优选事业部，正式进入社区电商赛道，由盒马总裁侯毅直接负责。
▲社区生鲜便利店
各大互联网巨头、供应链巨头纷纷布局买菜业务，未来到底属于谁？或许，最终要看供应链管理和运营能力。
社区电商这么火，究竟是什么玩法？从各家的运营模式来看，最主流的玩家大概有四类：
第一类玩家
生鲜配送平台，以每日优鲜、叮咚买菜等为代表，为了提升线上的配送效率，企业或自己经营物流公司服务电商配送业务，或建立前置仓缩短配送距离和环节。
现在也有越来越多的玩家为了节约物流成本，开始推出“自提模式”。橙心优选正是采用"今日下单+次日送达+门店自提"的模式。
第二类玩家
生鲜超市+餐饮，以盒马鲜生和永辉旗下的超级物种为代表，采用“线下门店+线上电商”的做法。
线下门店主要承载生鲜超市、餐饮体验和前置仓的功能。
线上平台可以将线下客户引流到线上，通过门店的物流体系实现快速配送，给消费者更好的消费体验。
第三类玩家
社区生鲜便利店的定位是满足社区居民的生鲜购买需求。
比如、中石化、百果园。
第四类玩家
互联网+蔬菜供应商，采用互联网技术优势，把蔬菜企业、农产品基地、菜农吸纳到平台里实现买菜业务。
这类平台以美团、拼多多为代表。
其中美团优选组织能力强，不求低价更重视对组织培养和业务运营、下沉更广。多多买菜与现有业务在货源用户群两大重叠环节，助力爆品低价特性。
▲拼多多农产品推广
其中，第四类玩家以用户数量、流量、社交基因、供应链优势等因素帮助蔬菜供应链企业解决“产品销售”难题，这种轻资产运营模式逐渐被互联网平台效仿并接纳。
· 拼多多的价格 但还要保持美团的品控 ·
决定比赛胜负的关键是供应链，而社区电商的品控能力需要平台长时间的沉淀，砸钱也难说买到。
“本来美团的压力是80分，拼多多进来变90分。”一位拼多多员工的评论，被顶上美团员工吐槽贴的热评第一。
以低价与补贴见长的拼多多，成为各家的重点防备对象。美团员工吐槽，价格上对标拼多多，商品质量却以美团的品控标准为要求。
据不完全统计，多多买菜上线至今已经开通八十多个城市，几乎是美团的一倍。二三线以下的小城市，是打得最为火热的地方。
美团优选主要针对非一线城市居民，其生活节奏慢，更加看重商品的性价比。并且，这些城市人们的生活和工作节奏较慢，做饭的频率和意愿远高于一线城市，生鲜的消费需求更大。
性价比是攻下下沉市场至关重要的一点，而社区团购本来就是毛巾里挤水的生意，利润微薄。
▲社区电商主要玩家
且社区团购的模式很重，仓配与供应链都需要长期且大量的投入，即使是不差钱的巨头，也试图在每个环节上做文章，以节省成本。
从经营层面看，一家企业的主营业务达到一定规模后，必须拓展边界，寻找新的增长。
三星便是最好的案例。1938年三星刚成立时，它的主营业务是出口农产品和生产制作面条，而后跨界制糖、纺织等，到如今旗下85家子公司，经营范围涉及韩国人经济生活的方方面面。
拼多多创始人黄峥和CEO陈磊都公开表示过，拼多多上下均明确重仓农业的战略。本次发布财报也确立了公司第二条成长曲线：多多买菜。
从用户角度看
2020年Q3，拼多多的年活跃买家数达到7.31亿，季度新增年活跃买家数达到4810万人，平均月活跃用户可达6.43亿人，其中年度活跃用户数仅与阿里相差2570万人，预计在Q4年度活跃用户数将追平阿里。
从平台成交额角度看
GMV增速反弹主要系人均购买金额（ARPU）提升所致，其中LTM年人均购买金额1993元，同比增长27.2%，环比增长7.3%。
从利润角度看
单季首次实现盈利，但未来随着多多买菜的基础设施以及运营的重金投入，整体利润改善预计延后。销售费用率持续回落，模式盈利能力初步验证。
2020年Q3，销售费用率下降显著，驱动单季首次实现盈利。但是由于公司确定“多多买菜”为下一阶段战略重点，并“不计投入”跑马圈地占领市场，且仓储以及物流等基础设施的建设前期均需要重金投入，预计整体利润改善将延后。
多多买菜对应的社区团购市场在中低线城市尤其农村城市需求旺盛，疫情后线上渗透的加速催化了社区团购推广的进程。
2018年，拼多多投入100 亿元营销资源协助 500 个产地的农产品卖向全国。
2019年，拼多多卖推出“多多农园”开启“拼农货”升级版。2020年，多多买菜上升到该公司战略方向地位。
▲生鲜海报
据统计，2018年拼多多平台上农产品及农副产品订单总额达653亿元，较2017年同比增长233%，2019年农产品上行规模突破1300亿元。2020年成交规模预计可达2500亿元。
先不谈社会价值和企业责任与愿景，拼多多为什么要做农产品？
在拼多多副总裁陈秋的访谈中我们看到，农产品这个品类虽然客单价低，但是它是一个民生类的刚需、高频品类。
从电商平台角度来看，用高频消费品打低频消费品很简单，而用低频消费品（如家电服饰）很难打动高频消费品稳定的平台用户。所以拼多多用户使用时长和粘性都非常高。所以农产品对平台来说是一个特别好的品类。
其次拼多多创始人黄峥留学时学的是数据挖掘，他在美国看到大农场耕作和我国的农业生产流通差别那么大，于是就专门去研究大农场运作模式。
他一直在思考，怎么通过中国发达的互联网把农业做起来？他在企业内部提到的农业概念和措施，很多都已经实现。
同时，拼多多CEO陈磊主导的拼多多农贸智能系统的开发和应用，也帮助低客单价的农产品有了充足的流通和匹配度。
传统电商流量费贵，很难把流量导给农产品，但拼多多模式，让农民自己架台电脑开店，没有入场费和流量费。用户的需求大量聚集，倒逼供应链的不断优化。
▲生鲜海报
消费者对产品的要求越来越高，商户的农产品质量就越来越好。拼多多通过新的利益分配机制加强了对农产品源头的把控，逐渐建立了农产品的标准。
· 谁能让农产品赚钱？·
拼多多在农产品领域的护城河优势非常明显，内部总结叫作农地云拼模式。即把原来极度分散的中国农业生产与农产品需求在线上进行整合，为推动农业现代化打基础。
中国的土地分散，边远地区农户就两三亩地，种植的现代化水平低，定价权在收货商，农户成为流通体系里的最底端环节。
农户是生产力与生产资料的提供者，按道理应该占全产业链利益的大头，但其实不是。一个种咖啡豆的农户，卖豆种了一百块，可能只收到几块钱。
目前农产品流通主要靠线下市场，线上市场也就占5个点左右。拼多多的农产品流通规模现在一年才两千多亿，较中国整体的农产品流通规模只占1%左右，未来潜力特别大。
拼多多通过多多农园尝试数字化农业，把算法、大数据跟农业生产进行结合，中国地大物博，每个地区的气候条件不一样，水文环境不一样，植物的培育过程也不一样，这就意味着需要一个特别长的数据积累过程。
今年整体的趋势是，购买农产品的用户规模越来越大，购买频次越来越高，拼多多最大的优势是培养了巨量农产品活跃买家，农产品的高复购率，使得规模持续扩大，也带动了订单量的增长。
很多商家原本没有深入土地去好好经营，现在在经销商的下沉到种植环节，跟合作社里合作的农户，标准化程度越来越高，品质越来越好，优质产品的货源比例不断增加。
社区生鲜之争最终是数据、流量、供应链之争，拼多多由于其在农产品方面的优势以及巨大的低线用户流量，其在数据、流量和农产品供应链方面有先天优势。
拼多多的农贸智能处理系统，集齐了全国所有产区的产品品类（不限于农产品）、成熟周期、上行规模、区域物流情况、到各地需要时间等等信息，通过系统运算，每个产区的农产品到成熟期就精准匹配到用户。
流通环节的完善，意味着更要深入生产环节，这意味着要完全进入农业现代化领域，不仅要提升农业数字化水平，还要找到低成本、可复制、以推广的解决方案。
拼多多试图在小农分散化作业的基础上，通过云端匹配需求和供给。实现不同于西方路径，但又能集约化发展的自创路径。
新一轮的买菜大战中，我们可以看出，企业和资本最不愿意错过的其实是未来巨大的某个成长空间。滴滴、美团、拼多多身为体量庞大的新晋巨头，持续投入并不难。难在如何押注战略方向，描绘清楚野蛮战争之后的增长动力曲线。
凡是过往，皆是序章。滴滴需要开辟新赛道提振估值，美团试图拿下另一个高频需求，同时侵入下沉市场，拼多多在提升农业数字化水平上保持深耕，同时不忘保持优化和巩固下沉市场基本盘。
这回的社区买菜的战役，可能比之前的千团大战、共享单车，打车软件更激烈、更持久。
当自己身经百战趟过巨头强力打压站起来的“野蛮人”，这次成了不设上限压倒一切的巨头之一，历史总是惊人的相似，当他们走上前人走过的路时，新一轮的突破与创新正在碰撞、发生、演变中。