学习美团：战略成功落地，靠的是机制而不是老板
最近和不少创业者聊天，他们常跟我吐槽，
自己的战略制定得很好，方向很明确，但一旦要落地战略，团队就掉链子了。最后执行得乱七八糟，离自己一开始的构想差了好多。
每当听到这些，我也会拍大腿：“对对对，我以前也是。自己制定的战略都那么明确了，就这，团队还跟不上我的思路”。
不过，吐槽完之后，再聊下去，会发现其实还有一种可能性：
“很多时候战略落不了地，是我们自己造成的？”
比如，我们一开始制定的战略制定就不具备可落地性？
比如，我们定了战略，但没有给到团队相应的资源？
比如，我们没有设计好战略落地的机制？激励没有做到位？
每当讨论到这里，不少创业者就会问：你研究了那么多大企业，哪个企业在战略落地上做得最好、最值得学习呢？
确实，我和很多大企业的战略团队都深入聊过，
其中，美团外卖的做法让我觉得最有章法。
每年都有团队做战略、有团队将战略落地，稳定“每天前进30公里”。
那么，为什么绝大多数公司做不到？美团却可以做到呢？
本文将会以这样的结构展开：
• 为什么大多数公司的战略，落不下去？
• 美团外卖如何让战略高效落地？
• 想要做好战略落地，你可以怎么做？
提示，本文预计4700字，阅读需要12分钟。
本文案例仅限于美团外卖业务，不代表美团所有业务线。
01
为什么大多数公司的战略，落不下去？
我曾经聊过一位做线上金融业务的创业者，在做战略落地时的状态，就很典型。
这里为了保护他的业务信息，我只聊大致思路，不聊细节。
你可以重点感受一下他创业时的状态。
当时，他发现业务竞争越来越激烈，业务越做越苦。
他也在不断寻求解法，到处见人。
有一天，一个投资人告诉他：
为什么你只做线上？
你要转换下思路，
当所有人都在做线上的时候，线下就没被注意到，反而可能有红利。
比如你看你的某某竞争对手，在线下就跑了出来，利润比线上还可观。
这位创业者一听，马上就找猎头，面试了那个竞品的好几个员工。
发现做线下还真是更好挣钱。
心里暗喜机会来了。
马上就拍板定了公司级战略：大力做线下。
结果，
跑了大半年才发现，线下根本跑不出来，规模越大、亏损越大。
事后复盘，
才发现做线下业务，和线上业务不同的是，中间有销售拿提成。
很多销售为了拿更多提成，会去刷单。
当他们好不容易控制了销售刷单的问题，却发现招不到销售了。
为什么招不到销售呢？
原来，线上和线下触及到的用户不一样，用户预期的服务不一样，因此需要的产品和转化流程也不一样。
有经验的销售们一看他的产品，没有适配线下场景，就知道一定不好卖。
到了这时候，要想做好，公司就得针对线下配置全套产品。
成本一下子就高了好多。
实际上，这些问题并不复杂，本应该在做业务的头一个月就暴露出来，为什么要等大半年呢？
原来，这位创业者信奉“老人做新事，新人做老事”的原则。
落地这种新战略时，任命了自己信任的老高管。
但这帮老高管做线上业务出身，习惯了每天坐在办公室看数据报表做决策，没人实际下去跑一跑。
一线销售发生了什么，他们根本不知道。
对比之下，那个竞争对手为什么能做好线下呢？
他们的产品就是在线下长出来的，天然就适配线下。
管理者也是在线下长出来的，习惯在线下跑来跑去。
总结下来，在这个案例中，恰好反映出了老板们感知到战略落不了地的常见问题：
第一，战略本身就不怎么靠谱。光听别人说挣钱、某件事有机会，但是对别人是如何做到的，没花时间看清楚、对自己能不能做到也没想明白。
第二，在制定战略时，就没考虑落地性。自己的实际情况是否支持把这个战略落地？落地的时候，会遇到哪些难题？有没有提前想好如何解决？
第三，老板想落地，但团队没动力。如果团队没收益，甭管是一线还是高管，最终战略成功与否，跟他们关系也不大，自然就不会好好落地。
这些问题美团是怎么解决的呢？
02
美团外卖如何让战略高效落地？
一位在美团战略团队工作过的小伙伴们给我讲述了他当年在美团外卖经历过的战略落地。
第一，美团如何确保战略是靠谱的？
在美团外卖，
每年都会要求管理者做一个3-5年的长周期规划和年度运营规划。
按理来说，这样的规划应该是业务一号位做，毕竟ta要为最终业务结果负责。
但有意思的是，
为这两个规划的产出负责的，不是业务一号位，而是商分团队。
他们之间是怎么协作的呢？
商分团队会提前搜集信息，给出战略建议。
这里面的信息包括，自己的业务信息、竞争对手的信息、行业变化的信息、用户反馈和使用情况等。
信息和战略建议，商分团队会和业务一号位一遍遍讨论。
在这个过程中，业务一号位的信息和意见，会和商分合并。
由此综合所有信息，形成了战略。
最终，这个战略要向S-team（王兴和-1高管们构成的最高决策组织）汇报。
战略要想通过，得要能解答S-team的所有问题。
美团高管们的提问，成了保障战略质量的底线标准。
第二，美团如何在制定战略时，考虑落地性？
哪怕商分团队前期做再多调研，实际外卖业务要涉及这么多城市，一线人员的信息总是很难穷尽的。
确实有少量战略动作，全国差异不大，落地的过程也比较简单，就会由总部直接出策略。
但更多的战略要求，会在落地的过程中，遇到不同地方的差异问题。
如何考虑到每个城市的差异，让战略真正落下去呢？
这时候，美团用机制保障了战略充分考虑了地方差异，努力做到具体问题，具体分析。
当战略落地到省里时，美团不会强压下去具体方案，而是必须由省里完成落地拆解，充分考虑本省的情况，再反过来让总部确认。
具体来说，这个过程，在美团一般会这么发生。
比如外卖今年的大战略，是要提高市场占有率，进一步扩大规模优势，压缩竞争对手的生存空间。
这个战略会被拆分成几个策略，比如其中一个是提高四五线城市的覆盖，提高商家覆盖和新商家留存等。
以外卖要提升“新商家留存”为例。
为了方便你理解，我先讲一个概念。
在美团，会有两类指标的定义，分别是“输出指标”和“输入指标”。
什么意思呢？
比如新商家的留存率提升，是战略是否被最终实现的度量指标之一。
通常，这个指标会被叫做“输出指标”。
在实现战略落地的过程，需要找到实现“输出指标”的关键动作，
要让这些关键动作，在每个相关人员的身上发生。
怎么保证动作能发生呢？
就要找到度量关键动作是否发生的指标，基于这个指标确定激励。
这个指标就叫做“输入指标”。
你可以这么简单理解，输出指标指向的是业务结果是否达成，输入指标指向的是动作是否保质保量的发生。
那么，要提升新商家留存，对应的“输入指标”可能是什么呢？
基于调研、观察和常识推演，商家们实实在在挣了钱，才会留下来。如果一个外卖新商家没留存下来，大概率是没挣到满意的钱。
那么，
“新商家开通后3个月，商家实现的销售利润是否达到商家总利润的XX%”就可以成为决定新商家留存的“输入指标”，暂且叫做“商家挣钱指标”。
这个“新商家留存”和“商家挣钱指标”，会由总部下发给各个省份。
各个省份就会针对“商家挣钱指标”，再做拆解。
怎么拆解呢？
这个时候，“商家挣钱指标”从总部的“输入指标”变成了省份的“输出指标”。
各个省份，又得针对这个“输出指标”，找到能直接指引一线业务人员动作的“输入指标”。
各省情况不一样，就要由省里来定“输入指标”。
比如：
• 有的省份，主要的问题是新商家们不会运营，不会配置套餐等，那么关键的“输入指标”，就围绕新商家的运营配置完备率来制定。在这个指标的驱动下，BD们就会帮商家们做好一开始的配置。
• 有的省份，主要的问题是商家们不爱回用户的消息，使得服务评分和用户满意度掉得厉害，导致新商家快速失去了流量权重。那么“输入指标”，就是让团队降低“新商家的消息回复平均时间”。
• 有的省份，则出现了有些商家有订单，但是不挣钱，商家发现做外卖不划算的情况。那么输入指标，就是“商家利润率”，是对某类商家利润率的改善，可能当地的运营，就要调整商家的菜品套餐、尝试提高客单价，或者尝试降低配送费用。
一旦最终，每个省找到决定BD人员动作的“输入指标”，这些“输入指标”就会进入到BD的KPI里，完成了有奖励，没完成有惩罚。
同样的，所有的“输入指标”和“输出指标”，会进到对应层级管理者的KPI里。
这样，也就最终解决了团队动力的问题。
之后，
省里会在KPI的要求下，每周复盘：BD们的动作有没有完成？“输入指标”有没有被按照计划实现？
再每月复盘：“输入指标”完成后，输出指标“商家挣钱指标”是否如预期一样提升？
总部的商分们，也会复盘：各省的“商家挣钱指标”是否实现？如果这个指标提升了，那输出指标“新商家留存率”是否如预期一样提升？
其他的“输出指标”同理。
如果最终实现了市场占有率的提升，就说明战略如预期落地了。
如果没达到预期，那肯定是哪个环节出了问题。
商分团队会开始追查问题。
如果查了很久都没查到，商分甚至会派一组团队下到出问题的省里，亲自带队落地，看看执行过程中的问题到底是什么。
03
想要做好战略落地，你可以怎么做？
其实你看，
美团外卖的战略落地虽然复杂，但总结下来的原则就是这么两个——
• 战略质量要被信息质量保障。
• 战略落地要靠员工动力来保障。
美团发展这么多年，才可以拥有这么优秀且庞大的商分团队，
但现实情况是，大多数创业者都没有，且很难有。
那么作为创业者，我们能从中借鉴什么，从而让我们自己的战略落地呢？
我总结了三点。
第一，战略能否落地，首先取决于战略的质量，战略的质量则取决于是否考量了必要的信息。
我发现很多老板的状态很奇怪：
做战略不舍得花时间，但却愿意为了执行这个草率的战略，花上一年时间。
我一开始创业时也是如此。
后来才意识到，战略是值得投入三个月、甚至半年的时间，去认真调研和思考的。
一个靠谱的战略，至少要符合几个标准：可做、能做和想做。
为了达到这几个标准，至少要考虑：用户真实反馈、公司内部现状信息、竞争对手的信息、行业变化等外部信息。
这些信息的搜集和考量，保证了战略的质量。
只不过，搜集这些信息需要投入高昂的成本。
如果老板自己花不出这个时间，就需要组一个辅助自己做战略的团队，帮老板来搜集信息。
如何才能管好这个战略团队呢？
这里面的核心关键是，要让战略团队不只是为调研信息负责，而是为战略最终的结果负责。
只有他们为战略的结果负责，调研时才会寻找更有效的信息，而不是为了搜集信息而搜集信息。
只有让他们为最终的落地负责，战略的可落地性才会被考虑。
才不会出现在大多数公司发生的“我们做战略只负责产出报告”、“我的战略很好，不能落地是业务团队的问题！”
当然，可能一开始战略团队不具备落地的能力。
这时候，老板可以提供帮助，配上数据团队、项目经理等角色，帮忙落地。
但要让战略团队为最终的结果负责，这个导向不能变。
第二，战略做完了，具体怎么落地呢？
这里面的核心关键是，
要尊重团队掌握的具体信息、尊重团队的利益。
我们看不同团队层级的差异，
越接近一线的团队，往往越缺少长期的判断力和耐心。
所以，越是一线，给他们定的KPI越要直接关联于动作。
让他做了动作就有奖励，直接有好处，他们才会乐意行动起来。
而越往上的管理者，才应该越为长期的结果负责。
同时，这套从业务结果拆解到人员动作的过程，
一旦涉及到具体的动作拆解，最好交给更接近一线的管理者来完成。
只有当团队自己拆解时，他们掌握的一线信息才会被充分利用上。
第三，落地过程要有追踪和监控。
公司做战略的人，可能是战略团队，也可能就是老板本人，要对动作完成和最终结果的实现，做定期追踪和复盘。
这样，才能最大程度上保证落地过程中的偏差被及时发现并解决。
只要遇到问题，就需要战略团队去寻找原因、解决问题。
这样只要出现问题、就要自己付出代价去解决，才能让战略团队真正为战略落地负起责任。
04
最后。
其实，战略落地，就像其他很多管理动作一样。
战略的质量取决于搜集的信息和对决策标准的掌握。
战略的落地，则取决于是否充分尊重、满足了团队的利益和是否有追踪。
这么看下来，
科学决策和尊重人性，可能是创业者一生中，要上的最重要的两门课。
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