最近和不少创业者聊天，他们常跟我吐槽，自己的战略制定得很好，方向很明确，但一旦要落地战略，团队就掉链子了。最后执行得乱七八糟，离自己一开始的构想差了好多。每当听到这些，我也会拍大腿：“对对对，我以前也是。自己制定的战略都那么明确了，就这，团队还跟不上我的思路”。不过，吐槽完之后，再聊下去，会发现其实还有一种可能性：“很多时候战略落不了地，是我们自己造成的？”比如，我们一开始制定的战略制定就不具备可落地性？比如，我们定了战略，但没有给到团队相应的资源？比如，我们没有设计好战略落地的机制？激励没有做到位？每当讨论到这里，不少创业者就会问：你研究了那么多大企业，哪个企业在战略落地上做得最好、最值得学习呢？确实，我和很多大企业的战略团队都深入聊过，其中，美团外卖的做法让我觉得最有章法。每年都有团队做战略、有团队将战略落地，稳定“每天前进30公里”。那么，为什么绝大多数公司做不到？美团却可以做到呢？本文将会以这样的结构展开：•

上个月底，拼多多市值一度超越阿里，成为市值最大的中概股公司。当时，我发了篇文章：揭秘拼多多：市值超越阿里，它是怎么做到的？，没想到引发了大家的热议，文章被微信消息、群聊和朋友圈转发了1.4万次。没想到，只过去了十多天时间，拼多多的市值和阿里、京东进一步拉开差距，看到朋友圈有朋友评论，“按照这个势头，拼多多的市值超过阿里+京东，也只是时间问题了”。（截止12月13日数据）我在之前那篇文章开头曾提到，在拼多多员工们眼中，拼多多最强的，主要有两点，一是“高质量的策略”、二是“强大的执行力”。后者在前一篇文章聊过了，这篇主要聊聊“高质量的策略”。在和拼多多员工们交流的过程中，我发现拼多多高层的策略质量极高。高到什么程度呢？无论是多多买菜还是Temu，在亲历者的复盘中，都发现高层在大策略上几乎没有犯过错误。但如果我们回过头来看，会发现拼多多的策略，在当时看来非常反共识。比如——•

昨晚，拼多多美股市值短暂超过了阿里巴巴，一度成为美股市值最大中概股。结合这两天，马云在阿里内网肯定了拼多多过去几年的成绩。我们共同见证了这历史性的一刻。曾经大家普遍认为，电商领域已经有了淘宝和京东，很难再容得下另一个巨头。直到拼多多横空出世。成立短短8年，到今天，市值已经相当于四点几个京东，也短暂超越了阿里。关键是，拼多多的员工数都只是京东和阿里的几十分之一。（截止2023年Q2，拼多多拥有员工1.3万人；截至2022年底，京东体系员工总数超过55万人；截至2023年6月30日，阿里员工数为228675人）在社区团购领域，拼多多也只用不到三年的时间里，就战胜了美团，取得了更大的市场规模。拼多多现阶段的强，已经是共识。不过，我更好奇的是，拼多多到底强在哪里？以及为什么能变这么强？我在网上翻阅了很多文章和资料，也没能找到让我满意的答案。于是，就这个问题，我和很多在拼多多工作过、以及跟拼多多打过仗的朋友们交流，在他们眼中，拼多多主要强在了——“高层高质量的决策”和“强大的执行力”。这两者构成了一个高效的组合。使得在外界看来，拼多多像个狼群：一旦发现新机会，高层策略确定后，团队可以在几天、甚至几个小时的时间里快速调整，跟随高层的指令蜂拥而上，坚决贯彻策略，以极快的速度蚕食市场。一旦市场接近天花板，被啃食殆尽，拼多多的骨干团队又会果断的离开，奔向下一个新的猎场。就是这样的狼群状态，才能让拼多多以极快的速度做成了电商、社区团购和跨境电商等一个个业务。而这两个能力中，“决策能力”主要来自于黄峥、阿布等超级大脑的个体能力。支撑高层决策的落地的“强大的执行力”，却是无数企业渴望、却只有拼多多做到了极致的一点。也是在很多人看来，拼多多真正最强的能力。于是，本文想要探讨的是，拼多多强大的执行力到底是如何形成的？为什么大多数企业，都做不到拼多多的执行力？这篇文章将会以以下的结构展开：1.

如题。我们的公司名就叫「又简单又靠谱」(笑）正式出来创业做咨询公司也快一年了，一直在写严肃的商业分析。这次，借着招聘的机会，也和大家简单聊聊我们的发展情况和未来方向。（文末会有新媒体运营和商业研究员的招聘JD）现在我们有三块业务，分别是研究+媒体+咨询。其中，研究是内核，媒体是获客，咨询是变现。后两者很好理解，为什么研究会是我们的内核呢？一个层面是，创始团队本身对商业研究有强大的好奇心，强烈的意愿就是那颗种子，现在在逐渐生根发芽。另一个层面是，研究是媒体和咨询的上游，也是我们的核心稀缺性之一。这种稀缺性体现在，比如，我们可以凭借研究成果撬动所有能接触到的企业CEO，让他们有意愿花时间和我们交流，也因此被邀请到美团、安克创新、得到、CGL等公司给他们的管理者做分享。再比如，我们现在的媒体内容，大都是基于研究素材二次创作而成。据我们所知，我们的文章被不少知名公司高管内部传阅，甚至在阿里等公司内部论坛引发热议，也被《中国企业家杂志》、虎嗅、多知网、黑马智库、以太创服等专业机构转载。不说做得很好，但因为研究的稀缺性，而具备一定的竞争力。再比如，有准上市公司CEO看到我们发出来的文章，找到我们，希望我们帮他们做跨行业的最佳实践对标，深度拆解某家国际巨头是怎么做渠道管理的。我们因此意外的形成了研究报告的商业模式，我们也开始通过研究本身赚钱了。我们想做成一家什么样的企业？实际上，在创业比较早期，我们就明确了自己的愿景是，「点亮商业全图，帮企业抄好作业」。你可以这么简单理解，我们要做的事是——找到这个时代一家又一家优秀企业，从业务到组织，研究拆解它们核心能力的形成过程，再将这个研究成果给到其他企业借鉴学习。只不过，我们以美团为第一家企业，过去一年多，已经积累了和200多位美团人、和前美团人的深度交流。也在逐步开始向它的竞争对手延伸，比如字节、拼多多、阿里，这些公司也都有几十场的（前）员工访谈量。当然，这只是站在我们自己的视角。站在客户的视角，就是当它们进入一个新行业、或遇到自己不擅长的问题、或渴望建立一种新能力时，对外对标最佳实践，明确看到能力上的差距，然后逐步学习靠近。这个对标的最佳实践企业可能是自己行业的第一，比如你是奶茶连锁店，你想学习蜜雪冰城是怎么做门店扩张和管理的。也可能是自己已经是行业第一，需要做跨行业对标，比如美团当年全面学习亚马逊。我们希望在企业CEO有这个意识和需求的时候，帮他们加速这个过程。最终，我们希望这张商业全图，会是一本“答案书”，企业遇到的任何问题，都能在这里找到可直接落地的做法。只不过，愿景很宏大，但商业研究终究是个手艺活，急不得。多久能点亮整个商业全图，5年？10年？还是20年？我们也不确定，但会把它当作一个长期的事业来做。我们希望你是什么样的人？创始成员都是理科生直男。直男最讨厌把简单的事情复杂化。于是，我们公司名就叫「又简单又靠谱」。（不过不要误会，这不是品牌名，品牌名还在想，已经想了一年了）所以，我们希望团队成员彼此之间能坦诚直接。但我们不希望你的ego太大，因为我们做的是个乙方生意，我们要成就客户，才能拿到属于我们的那份回报和成就感。由于都是物理学和计算机的专业背景，我们会格外强调实事求是，喜欢遵循客观规律办事。但这并不意味着有专业限制，因为我们也都有自己的盲区，希望你来帮我们补充更多视角。最后，因为是做商业研究和咨询，所以看问题不能满足于表象。如果你追求思考本质，那这份工作应该会很适合你。你能得到什么？最有吸引力的。你的工作相当于上一个比市面上绝大多数商学院更扎实更全面的MBA。我们的飞书文档库里面已经躺着几百篇暂时不对外开放的商业研究文档。我们的日常工作，也都是研究和解决当下中国企业最切实的痛点问题。如果你未来想创业，或想成为自由职业，那我们这会是一个非常好的中转站。说白了，我们这是特别适合创业前的最后一站。此外，你还会在工作中实践一套非常底层的内容、研究方法论，并和我们来一起完善它。未来在做增长时，也会和我们一起，一次又一次进行标准化的尝试，不管是失败的，还是成功的。（我们坚信研究、内容、咨询工作很大程度上是可以标准化作业的）最后，如果你对这个事有兴趣，又觉得团队氛围和做事风格适合你，那可以再看一下详细的JD。详细JD如有兴趣，欢迎加下方微信二维码加我们的合伙人，直接给他发送简历即可，期待共事：）

小红书是所有内容产品们最羡慕的平台。历史上很少有产品像小红书一样，成功聚集了中国最有消费能力的人群，且用户们来小红书的核心目的之一就是种草和做出消费决策。我身边做创业、投资的朋友，要么自己是小红书用户，如果自己不是，自己的伴侣也一定是小红书用户。但是，他们基本不会用快手，很多人也不刷抖音。小红书拥有的几乎是一个内容产品所能拥有的最巨大的变现潜力。虽然从表面看，快手日活有3亿，小红书日活只有1亿。但看产品的商业价值，肯定不能只看日活。同样是用户。一边是打工族、小镇青年，一边是中产、有钱人。后者的消费能力可能是前者的好几倍，甚至几十倍。同样是用户。一边是来这个产品上消遣时间、看段子、看跳舞。一边是来这里做购物功课，看看其他人分享了什么能提高生活品质的商品。显然从后者挣钱也更容易。财富始终是集中的，按道理来说，小红书影响了最富有的人们的消费决策，商业价值应该远大于快手，甚至是抖音。小红书本该是最挣钱的内容产品。但有意思的是，小红书变现效率还不如快手，更无法与抖音相提并论。2022年，小红书的收入大约是300亿。对比之下，快手的收入达到了942亿。抖音则更是快手的数倍。那么，为什么小红书相比之下不太挣钱呢？有人会说，是因为小红书做出了坚定的选择，优先发展社区、不急着商业化。但是，并不只有小红书要面临变现与生态的发展平衡问题，快手、抖音也一样要面对。有意思的是，在小红书担心商业化影响社区发展，决定优先发展社区时，抖音反而依靠强大的商业化能力支撑了大预算的增长和投放，形成了强大的内容生态，成为了移动互联网时代的增长奇迹。在做了大量访谈和研究后，我们认为小红书当前面临的是商业化与社区体验的平衡问题。而这个平衡不应该是个非黑即白的问题，否则抖音也不该挣钱。正确的做法应该是要逐步准确形成生态与商业化之间的规则与边界。而正是由于没有形成这个边界，使得小红书商业化了很多年，至今却仍然不怎么挣钱。而这，本是一个可以解决的问题。本文将会以这样的结构来论述：1.

在过去很多年，腾讯几乎牢牢把持着游戏行业的所有第一。不仅是国内最挣钱的游戏公司，也是全球最挣钱的游戏公司，《王者荣耀》更是全球最挣钱的游戏。在2020年之前，国内游戏行业的格局一直是：腾讯第一、网易第二，至于第三名，几乎可以被忽略。腾讯一家，拿走了国内整个游戏行业50%以上的收入，网易拿走了剩下的一半，其他所有游戏公司加在一起，分享剩余的市场份额。但是，这个稳定了多年的格局，在2020年之后，短短3年时间，就被手握《原神》的米哈游快速突破了。在2022年，靠着《原神》和《崩坏3》，米哈游的收入已经接近了网易。在2023年，米哈游的《星穹铁道》发布后，收入超过网易几乎毫无悬念，成为了仅次于腾讯游戏的市场第二。更可怕的是：《星穹铁道》还在挑战《王者荣耀》“最挣钱”游戏的位置，《星穹铁道》上线的首月流水就有30亿人民币，超过了王者荣耀的历史最高峰。腾讯游戏，从没面临过这样的挑战和威胁。再有一个《原神》或者《星穹铁道》，米哈游的收入就有可能超越腾讯游戏。看到快速崛起的米哈游和《原神》，腾讯做出了诸多跟进——《原神》上线后，腾讯也在不断尝试复制原神、想要像米哈游一样在二次元领域取得成功。但有趣的是，到目前为止，腾讯所有想要复制米哈游的尝试却都失败了。而米哈游的游戏，却一款又一款，不断取得越来越大的成功。为什么会这样呢？我希望通过这篇文章来搞清楚这个问题。为此，我访谈了10多位腾讯游戏、米哈游的朋友和游戏行业的从业者，经过梳理、思考和对比，计划从下面这几个层面来论述：1.

十年之前，阿里曾经是互联网公司中最有战斗力的公司。从B2B，到淘宝、支付宝、天猫，再到阿里云。阿里以强大的进取心和组织能力，成为了连续不断突破的典型代表。著名的政委体系、使命愿景价值观等，也影响了此后的无数企业家。但是，从2019年开始，阿里似乎一下子进入了腹背受敌的状态。•

过去十年，字节跳动无疑是最成功的互联网公司之一，今日头条、抖音、TikTok，三款App成就了字节跳动的万亿估值。但是，在TikTok之后，字节却再也没能拿出一款可以突破业务天花板的产品。这个期望，曾经被寄托在教育和游戏上。一年前，在字节的架构中，大力教育、朝夕光年（游戏业务）重要到和抖音并列，均属于核心业务板块。字节也在游戏和教育上也投入了巨大的资源——不仅仅是人力、预算、流量，还有罕见的耐心。在字节游戏，员工们头两年不看ROI、双月会不要求明确的进展，这种待遇在字节极少能看见。但是，教育、游戏这样的“慢”业务，在字节却并不算成功——游戏业务至今都没能拿出一款有影响力的产品，教育更是花了三年多，也并没有做出声响，直到双减到来。早在字节刚开始做教育和游戏的时候，我就问了一些字节之外的从业者。他们的观点出奇的一致：“字节是做不好教育和游戏的！”同样的问题，我后来也问了不少字节内部的同学。大部分人的反馈也是：“字节就做不成长周期业务（教育、游戏、硬件等）！”那么，让人好奇的是，让字节不能做成长周期业务的原因到底是什么？这里我先直接给出答案，后面再详细阐述。真正的原因在于字节整个系统过于“急躁”，急躁阻碍了字节做成每一个长周期业务。基于这个结论，本文将会核心讨论以下几个问题——为什么“急躁”是导致字节教育失败的核心问题？为什么“急躁”会成为“字节范儿”？字节如何改变“急躁”？为什么没成功？为什么说急躁的基因决定了字节只能做好内容业务？也提前说明一下，我访谈了很多字节的同学，急躁的现象在字节的很多业务线发生，包括教育、游戏、硬件等。篇幅所限，本文仅主要展开字节教育的内容。全文共10000字，阅读需要26分钟。01