电商半场战事：阿里京东拼多多的攻防转换
三大电商在下沉市场的较量还远未结束。
上周，阿里、京东和拼多多分别公布了自己的新一季度财报，相比于阿里和京东的“超出预期”，拼多多在GMV的增速上却低于市场的预期，在这种判断之下，公司周五的收盘价比前一个交易日下跌了13%。而京东，这家曾把一二线城市、“五环内用户”当作自己大本营的公司，却在低线城市收获了超预期的增长。
大约是在2019年底，一二线移动互联网用户规模开始显著放缓，下沉市场成为电商用户的洼地，阿里、京东、拼多多三大电商下沉市场之时都采用了不同的竞争策略，各有所长，也各有所获。最终在一、二线和三四五线下沉用户比例上呈现出来的格局，阿里大约是五五分，京东八二分，拼多多是三七分。
今年上半年据再次证明，阿里、京东、拼多多三大电商在下沉市场的较量还远未结束。
上篇：下沉战场「三国杀」现状
阿里是三家中唯一拥有自主流量抓手的公司，以营销平台事业部总经理家洛提出的“提供新供给，满足新需求，拓展新用户”为下沉市场的核心策略，优势在于拥有最多的用户基数、最丰富的长尾商品与最多的品牌资源，整体战略偏向防守（一贯如此）。
阿里以聚划算作为触达下沉市场的核心武器，强调的是下沉市场用户对品牌商品的品质需求。而2020年3月正式上线的“淘宝特价版”则是对下沉市场的全面进攻，定位C2M，利用数字化能力扶植1000个产业带的“超级工厂”，以性价比白牌商品为主。
从短期看阿里下沉战略效果不错，过去一年超过70%的新增用户均来自低线城市；2021财年的第一份财报中，特价版的移动月活也是达到了近4000万的水平，但仅仅大约是拼多多（5.69亿）的7%，甚至低于拼多多一个季度的新增月活。
从长期看，在手机淘宝/支付宝流量相对固定的情况下，阿里将流量向低线市场倾斜的同时还向同城零售、本地生活服务倾斜大量流量、人才以及资金或将影响品牌商品的流量份额，并对整体货币化率产生一定影响。因此，作者一直以来关心的问题是阿里未来对下沉市场（代表更多的用户数）与品牌升级（代表更高的ARPU值与货币化率）两者之间如何权衡。可惜的是在分析师会议上并没有相关的提问，问答环节的质量并不够高。
同时我们比较困扰的问题就是同城生活领域格局未定，至少在几年内不可能出现一家独大的格局，阿里此时与美团血拼，不论胜负，能够获取的市场规模实际并不大。从战略高度而言，阿里面对美团的强攻不得不被迫防守，但这样一来会不会又如同曾经给予拼多多生长土壤一般，再次给了京东或者拼多多全面占领下沉市场的机会？
再看拼多多，在最初绕开与阿里、京东的正面竞争后野蛮生长的步伐终是放缓，第二季度中新增8140万月活用户，但季度GMV增速却惨遭“腰斩”，这与它的用户特征关系紧密。很明显，拼多多近一半的用户均来自于非传统的网购用户（下沉市场），甚至有一部分用户是首次使用电商，微信的流量入口和淘宝的原有商家供给也为增长提供了基础。
这些用户在面对“618”、“双11”等以中高端品牌为主力的购物节活动面前，暴露了拼多多的弱势，即便它可能依靠大约400多亿的现金留存继续“补贴”从而在三季度挽回一些局面。但如果仍按元气资本此前关于阿里京东拼多多三家格局的分析中所指出的策略，拼多多可能在长期陷入被动。
这样的判断基于几点：从流量端看，微信的流量入口是优于阿里系入口的，但使用同样入口的京喜无遗会进行瓜分，并且“微信小商店”、“快手小店”等“新电商”势力也同样瞄准了“微信生态圈”，因此过往的流量入口优势会渐渐趋平。从供给端看，拼多多在产业带商品上更具备资源、运营经验与能力，同时平台上更多的下沉的消费者群体也使得产业带商品在拼多多上的曝光度更高，但拼多多在品牌资源与商品丰富度上不及阿里，且在阿里对商家的相关强势政策的影响下具备突围难度。未来拼多多供给侧的进展尤其是品牌商品的供给能力将是影响其长期发展的关键。
此外，我们预计公司目前百亿补贴带来的GMV占比大约为7%，且百亿补贴新客复购率低于平台整体。因此，元气资本推断，百亿补贴的核心作用在于为拼多多建立正品、高性价比的平台形象，占领消费者心智并提升消费者对平台的信任度，驱动整体ARPU值提升。它不会是一个长期的、持续性的选择，从最新的财报中拼多多削减了补贴力度可以佐证这一点。
京东无疑是此次财报季中最令我们感到“惊喜”的公司了。单论对下沉市场的投入程度，京东应该是三家中最主动并专注的。这里所指的“投入”指代各个方面的综合表现，即零售与物流的整体下沉。
线上，京东为秒杀业务提供了APP首页一级入口，背后是更直接的千万级流量扶持。“京东秒杀”作为爆款营销渠道，通过内容和促销形式，触达下沉市场目标用户的效率很高。其中“每日特价”通过每日更新爆款低价玩法满足下沉市场价格敏感型消费者的需求；“品牌闪购”则以品牌特卖为核心，满足消费者品牌需求。
同时“双驱动”中的京喜通过人货场重构，与主站形成差异化互补。“人”是指下沉市场的新兴消费群体；“货”是指工厂型源头商家的低价好货，主攻工厂直供、高频日用品等白牌商品；“场”是以拼购为核心场景。过去京东的劣势之一是流量入口，而这正成为京喜目前的优势，微信一级入口、京喜APP、京喜小程序、手机QQ购物入口、京喜M站、粉丝群形成了6大流量入口。
并且京东对线下的思考明显更贴近现实一些，低线城市往往有着更多的闲余时间，相较于单纯的线上购物，一直以来更熟悉线下的购物习惯。于是，京东家电以“一镇一店”和“一县多店”的开店原则打入，2019年已累计开店超过1.2万家，预计2020年门店数量将扩充到2万家；京东专卖店主要分布于城市的次级商圈和临街店铺，已在全国拥有2000多家门店，覆盖超350个城市；京东便利店目前在线下拥有超过5万多家店，其中70%以上分布在三线以下市场；京东数码电脑专卖店主要开设在低线城市的专业电脑市场，以及各城市高校圈，已在全国开出门店200多家，覆盖高校近50所。
不仅仅是门店，同时也是“仓”。在京东确立“以供应链为核心竞争力”之后，“千镇万县”的下沉计划是最令我们期待，并没有之一的战略。这是京东在早期花大量时间精力、财力积累下来的巨大优势壁垒。
我们对比了一下三家在物流体系下沉所做的策略：
来源：公开信息、元气资本
相比阿里与拼多多，京东在下沉市场的商品供给、流量运营上并无明显优势，差异化竞争力仍在于复制其在一二线市场的成功路径，建立相对优势的物流效率与用户体验。从短期看，京东的下沉策略帮助其用户增速取得明显回升（2019年京东年度活跃用户数同比增长18.4%VS2018为4.4%，Q2用户环比增长7.9%，超过了2019年底的顶峰），但这些新用户长期对京东的粘性和贡献度仍需观察。
还值得观察的是腾讯的变化，作为“腾讯系”的重要伙伴，美团、京东、拼多多都在电商和本地生活的一线，在腾讯以及微信生态的加持下，将构成与阿里竞争的另一条防线。腾讯虽然不直接以电商、本地生活和阿里竞争（微信小商店刚刚起步，未来有待观察），但借助多年以来的投资布局，以及完全覆盖下沉市场的微信，已然打出了一块“前沿阵地”，存在格局更大变化的可能性。
下篇：供应链仍是下沉市场取胜的核心
如果是流量是一种市场反应指标，那么下沉市场的核心竞争力到底是什么？
有一阵子，核心竞争力似乎是直播。
2020年3月16日，聚划算上线官方直播，依托淘宝直播的流量优势为商家提供全链路营销解决方案，首播当日观看人数达217万。2020年618期间，阿里上线淘宝特价版直播，主推C2M货品，打造全球首个工厂直播平台。
另一面，京东主站和京喜都给予直播APP首页一级资源位，吸引流量。京喜直播主打工厂直供模式，通过主播深入产业带探厂的方式，将商品“从产到销”全流程可视化，助力商家提升转化。京喜的直播方式更为多样化，针对不同类型商家提出四种直播方式，京喜还首创“直播小店”，帮助线下商家快速通过直播卖货。
拼多多也不甘落后。2020年1月，拼多多上线多多直播，与淘宝直播的KOL模式相比，拼多多以商家带货为主，对产品特性更为了解，灵活性更高，但带货的专业程度和粉丝号召力不及后者。根据调研，2020年拼多多计划上线独立直播频道，并在服务市场中为商家提供第三方MCN、KOL资源，提升直播转化效率，平台在大型营销活动中也会邀请KOL带货引流。
但即便是在三家内部，也无法将直播定义为下沉市场的核心打法，特别是在快手直播带货的势头颇有些独领风骚的阶段，以彼之短供其所长，不是什么明智的选择。
实际上，元气资本判断，零售行业的核心仍是供应链，而供应链大致可以划分为“货”、“仓”、“配”三个不同环节来分析。
先看货这一端，最重要的无疑是商户的视角如何选择三大平台。
现有的格局里，拼多多优于淘系、优于京东。拼多多的这种绝对优势，基本上建立于2015年-2018年其“低价爆款+游戏低成本引流”的阶段。
这个阶段，是拼多多流量在下沉市场流量快速起量的阶段，一批擅长做“低价爆款”模式的商户被拼多多低成本、高增长的流量所吸引，从其他平台迁徙到拼多多；此外，“低价爆款”使产品的销量的可预测性提升，使得部分此前有生产能力但是没有终端零售经营能力的工厂，可以在拼多多平台上从“产能”升级成“品牌”，这个时期诞生了一批“拼品牌”。
这也导致拼多多商户数高速增长，活跃商户数从2017Q1的9.7万家，增长到2018年底的360万家。供给侧商户的爆发，也为拼多多下一阶段的增长提供了非常强的动力。
现阶段拼多多对商户的最大吸引力，是更低的流量成本（佣金率和广告投放费用低于其他平台），所以商户愿意在平台上出让部分毛利，供给更低价的商品（低价是影响拼多多商品展示优先权的重要因素，价格越低，商品展示的优先级越高）。
即便淘系占据着众多长尾品牌，但处在商户的视角，他们选择淘系平台而不是拼多多的最大因素，是淘系更高的ARPU，并不是下沉市场的流量，这一点在需求端又产生矛盾，因此在“货”的环节，元气资本判断现下格局将会维持。
再看“仓”和“配”（送），这部分无疑是京东占据绝对优势。
从前文我们整理的列表中可以清晰地看到，无论是在覆盖率的角度，还是仓库面积、配送时效的角度，京东自营仓储物流体验最优，同时通过与众邮快递合作探索更有效率的下沉市场解决方案；阿里菜鸟网络覆盖面最广，与各家快递公司关系最为紧密，但也正是因为多家物流聚集而在效率的角度并没有产生正向结果；拼多多物流体系相对较弱，在这两端几乎完全无法与前两者相抗衡。
值得注意的是，在仓与配的部分，大数据和算法是一个带来增量的方向。这其中阿里大数据最丰富、技术能力最强；拼多多的分布式AI算法布局较早，两者在算法逻辑各有优势。京东布局相对较晚，积累较少但技术水平差距并不大。
除此之外，我们最想要强调的是履约环节。
零售的前提一定是货能履约，而履约成本在过去实则是被市场选择性忽略了（更为关注获客成本），但是从下沉市场这个更以用户体验为重的特殊消费环境里，这笔帐是算在消费者成本里的。如果履约成本高，意味着消费者的物流成本高，就相当于把一部分获客成本转移到了物流之上。
从京东的费用结构中可以说明这一问题，占比最大的部分依然是履约费用，其增长速度不及收入增速，占收入比重持续下降至5.9%，相对于去年同期的6.1%，下滑0.2%，也就是说京东的履约费用率下降了。导致效率提升的因素是京东存货周转天数在明显减少，已经从2018Q2的39.1天，下降到了34.8天。
因此，坚定转型成为一家技术驱动的供应链服务公司的京东能否如我们预期这般在下沉市场后来居上，还有待检验。但想我们要强调的是，市场似乎一直在“错看”京东这家公司。
2019年全年市场对京东的普遍观点是，公司自2015年开始的战略迷失使得中长期的盈利改善趋势可见度不足，而京东最终也以连续三个季度的扎实业绩改善实现了用户规模和盈利能力的双重提升。
现在，市场似乎再一次普遍“低估”京东，才会得到连续两个季度“超出预期”的财报公告。既是低估了公司改革带来的盈利能力提升空间（利润率水平逐季改善，非3C类商品占比逐渐扩大），也是低估了重新找回“供应链核心竞争力”后京东持续发展的潜力。