战略研究与实践的重大缺陷：战略视野需要聚焦与余光两大要素的阴阳平衡

李平，丁威旭/文

90年代，美军开始采用VUCA（易变性，不确定性，复杂性，与模糊性）形容作战环境的高难挑战，后来战略管理领域的学者也将这个概念应用于正在涌现的商业情境。在VUCA时代，我们面对的事件杂乱无章，让人难以找到头绪。我们不得不问，在高度VUCA条件下，企业应该如何进行战略决策呢？

如同雪上加霜，管理大师明茨伯格指出，战略作为一种心智模式，能让组织失明，无视于自身的守旧过时。所以，战略之于组织，如同眼罩之于马匹：眼罩能让马走直线，但却阻碍了它对眼角余光的利用。战略对组织生死攸关，没有战略不行，有了战略也不行。正所谓，“成也萧何，败也萧何”！我们不禁要问，在这种两难之间，企业战略决策出路何在？

从阴阳平衡思维视角来看，我们坚信企业战略决策的挑战与机遇并存。我们认为，企业战略决策的出路在于炼就“火眼精睛”式的战略眼光，以便在豪无头绪状态下洞悉事件的本质，而企业家的战略眼光源自“战略视野”，其具体表现为兼具深度聚焦与广度余光，并让两者相互达到阴阳平衡，以相生相克的机制，达到互补与张力的动态协调。

我们可以借用大家熟悉的动物的视野(visual field)为比喻。人类视野是指人类头部固定不动的情况下，眼睛所能看到前方物体时的空间范围。如果眼球固定不动，我们称之为“静态视野”，而眼睛转动所看到的视野，我们称之为“动态视野”。一般情況下，人的視野大概是垂直130°及水平180°左右。然而，无论“静态视野”或“动态视野”，眼睛所能看到正面空间范围就是“聚焦”( 也称“核心视野”或“中央视野”focal vision)，而眼睛所能看到侧面空间范围就是“余光”(也称“周边视野”或“边界视野”peripheral vision)。由于人类既可以，也需要看见正面与侧面两类空间，人类视野是由“聚焦”与“余光”两者共同构成。整个视野包括“核心视野”与“周边视野”，其中“核心视野”就是平日普遍视觉检测时看视力表时用到的部分。由于“核心视野”最为清晰，而周边视力则向外推进而逐渐模糊，因此日常生活中我们通常都会主要依赖“核心视野”。

人类视野的大小和形状与视网膜上感觉细胞的分布状况有关。在数码相机的感光器件上，感光元素均匀地平铺在紧密的阵列上，因此空间分辨率在整个图片框里是一致的。人类视觉系统却并非如此。人类视野的空间分辨率从中央向边缘锐减。每只眼睛大约有600万视网膜视椎细胞，它们在视野的中央（一个很小的叫中央凹的区域）分布得比在边缘紧密的多。这就导致我们“核心视野”的视觉分辨率要远远高于其他地方。我们平时之所以感觉能看到很多东西，那是因为我们的眼球以每秒大约三次的速度不断快速移动，选择性的将焦点投身在周围的环境物体上。也就是说，我们讲到的所有文字都是被这个中央凹扫描过才进入视觉系统的。这意味着阅读要求大量的眼球运动。

既然中央凹的“核心视野”那么关键，那“周边视野”还有什么用？答案是，“周边视野”的存在主要是为了提供低分辨率的线索，以引导眼球运动，使得中央凹能够看到视野里所有有趣和重要的东西。我们眼睛不是随机扫描环境的。眼动是为了使中央区关注重要的东西，首先观注最重要的。我们视野周边的模糊线索提供了信息，帮助大脑计划往哪里以及以什么顺序移动眼睛。例如，当我们要看一个药品的“使用期限”标签的时候，“周边视野”中的一个像日期的模糊影像就会让眼球移动，使中央凹落在那里并查看。如果我们要找草莓，那么我们视野中模糊的红色块块就能够吸引我们的眼球和注意力。“周边视野”另外一个特点就是它能够很好地察觉运动。我们“周边视野”中任何运动，即使非常轻微，很可能吸引我们的注意，从而引导中央凹去注视它。

将人类生理视野概念借用于企业管理，我们可以采用“战略视野”(field of strategic vision)这一概念。一方面，战略视野在传统意义上的本质就是深度聚焦，选择核心关注点或区域，而将非核心部分当成战术问题忽略掉或边缘化；然而，这只对短期有利，但长期就会产生重大问题。另一方面，战略视野在新生意义上同时需要广度余光，其边界越远越好，因为没有远虑，必有近忧；边缘视野与眼角的余光对长期存活与发展至关重要，因为视野盲区或盲点会让企业陷入盲目自信，失去长期发展的韧性。具体来说，深度聚焦以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力（我们可以称之为“深度核心竞争力”），而广度余光则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力（我们可以称之为“广度核心竞争力”）。

中国清代陈澹然的《寤言二*迁都建藩议》中提到，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。” “不谋万世者，不足谋一时”，讲的是长远目标和各个阶段目标的关系。长远目标不明确，那么各阶段目标就无从把握；反之，长远目标明确了，那么各阶段目标就有了方向和动力。这是从时间维度上的把握。“不谋全局者，不足谋一域”，讲的是全局目标和局部众多目标的关系。全局目标不明确，那么局部目标就无从把握；反之，全局目标明确了，那么局部目标就有了指向和着落。这是从空间维度上的把握。这句话告诉我们：做人做事需从时间和空间两个维度上加以把握, 要把长远利益和全局利益放在第一位，当前的和局部的行为都必须服从于长远的和全局的利益。

然而，“一时”与“一域”也很重要，几乎与“万世”与“全局”同样关键，因为没有“一时”与“一域”，也就不可能存在“万世”与“全局”。首先，“一时”与“一域”正是“万世”与“全局”的唯一构成要素，是个体与整体两者之间关系的“空间”结构维度，如同水滴或雨水与溪流或河流的结构关系。其次，更为重要，多元“一时”或“一域”之间，以及时空之间的的互动，涌现成为“万世”与“全局”的特征与本质，是个体与整体两者之间关系的“时间”过程维度，如同自然生态体系中多元生物相生相克的互动关系。

因此，个体与整体两者同样重要，不能偏废任何一方。如用盲人摸象故事所示，没有个体，不能产生整体，但缺乏整体，个体同样没有意义。这正好构成了战略视野的核心互补与张力，即深度聚焦与广度余光相生相克，需要两者达到阴阳平衡。所以，深度聚焦和广度余光缺一不可。良好的“战略视野”兼具深度聚焦与广度余光，并让两者相互达到阴阳平衡，以相生相克的机制，达到互补与张力的动态协调。

然而，由于传统的管理思维受西方亚里士多德的“非此即彼”哲学思想所影响，这样的思维虽然简单而高效，但是很多时候这种思维显得僵化而死板。“非此即彼”思维直接忽略矛盾事物能同时存在的事实（其学术概念就是“悖论”），更别提如何处理悖论。在企业日常管理中，悖论几乎是管理难题的常态。例如企业短期利益与长期利益的平衡、部门利益与整体利益的平衡、经济效益与社会效益（即利与义）的平衡、分工与合作的平衡、分权与集权的平衡、成本与价值的平衡、竞争与合作的平衡、本土化与全球化的平衡等等。此外，最为重要的管理悖论是詹姆士-马奇有关另辟蹊径式探索(exploration)与路径依赖式应用(exploitation)的平衡。这与当地搜寻(local search)与远距搜寻(distant search)、稳定传承与变革创新的平衡、模仿与创新的平衡、渐进型创新与突破性创新的平衡等悖论高度相关。具体而言，探索与广度余光和万世全局密切相关，而应用则与深度聚焦和一时一域紧密相连。

本文提到的深度聚焦与广度余光同样存在悖论关系。前者重在关心短期利益与“深度核心竞争力”，而后者重在关心长期利益与“广度核心竞争力”。前后两者存在张力矛盾。如果基于“非此即彼”思维，深度聚焦与广度余光就无法同时存在，因为这种思维模式在本质上就拒绝了悖论在时空上同时存在的事实。所以，我们认为，如果在VUCA情境下，大家依旧还是采用传统西方“非此即彼”的逻辑，在面对悖论状况时战略决策将会手足无措，企业对两者只能“二选一”，这对企业发展极为不利。企业要要赢得竞争优势，首先需要在思维模式选择改变，寻找处理悖论的有效思维模式。

与西方“非此即彼”逻辑不同，中国传统道家的阴阳平衡思维模式，首先承认悖论存在的事实，并通过“相生相克”的机制对矛盾事物进行兼顾平衡协调。中国台湾的卢希鹏教授提出了一个很有意思看法，企业需要聚焦细节，也需要在余光广度。企业通过现有资料分析支持决策，但资料多半是显而易见的细节，常常忽略周边视野的广度，而边缘地带往往是突破式创新产生的地方。换言之，周边视野的广度也就是从不同而多元的视角，观察企业所处的外部与内部情境，尤其是按照已有惯例或旧有经验所忽略的依然微弱的新信息，包括客戶、竞争者、合作者、品牌、组织、市场、技术等有关的最新信息。由于企业信息收集雷达搜索范围过窄过浅，许多过去成功的企业常常失败，被后来居上者取代。这在企业发展历史中的教训比比皆是。

换言之，广度余光就是不能只看眼前，只看熟悉的领域，熟悉的市场与技术，要预警未来的危胁，以及预见未来的机会。核心手段就是授权前台跨界试错创新，后台坚持未来导向的基础研发。还要积极加入生态体系，跨界与潜在合作伙伴接触，向他们学习，如同任正非所说，“一杯咖啡吸收宇宙能量。”这也正是华为为何学习美军有关“红军-蓝军”对抗整合的最佳实践方式。

我们原创的企业布局T型模式体现了深度聚焦与广度余光的阴阳平衡。T型模式主要强调深挖“护城河”（类似“深挖洞”）与广泛应对VUCA情境（类似“广集粮”）两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的“深度核心竞争力”，而后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度的“广度核心竞争力”。总之，T型模式可以提到深度聚焦与广度余光的阴阳平衡。

与聚焦与余光密切相关的另外一个有趣比喻是西方著名的“刺猬与狐狸”故事。大体而言，“刺猬”对世界具有一个统一看法，把复杂的世界简化成一个简单理念，让它起主导作用，因此坚定追求清晰的目标，并采用预定的普适理论框架和解决方案；“狐狸”则体察世界的多样性与多元化，追求不同甚至相互抵触的目标，其思维是扩散性的，往往不成体系。换言之，“狐狸”知道很多小事，注重兼收并蓄，而“刺猬”只知道一件大事，怀抱大理念。狐狸型思维的人善于归纳各种不同信息，而不是仅依据“宏观计划”进行推导；刺猬思维的人则恰恰相反，他们拒绝批判和反思，往往沉浸在自己先入为主的初心之中。“狐狸”与“刺猬”的悲剧在于，彼此都缺乏对方所具有的一些能力。

不难看出，“刺猬”与“狐狸”各有千秋，但问题在于两者是否能够共存？人类思维往往处于“刺猬”和“狐狸”两种行为方式的对抗之中。前者重视目标的单一性和纯粹性，而忽视手段的配合；后者重视环境的变化和对自身能力的评估，但往往模糊了目标和焦点。由此可见，对“狐狸”与“刺猬”采用“非此即彼”思维模式的悲剧在于彼此缺乏对方所具有的优势。依据阴阳平衡思维模式，我们认为，如果把“刺猬”理解为对远大愿景与战略目标的规划，而把“狐狸”理解为对具体能力与行动手段的调控，我们就可将“刺猬”的方向坚定性和狐狸的方法灵活性结合起来，因此产生最为有效的大战略。这与聚焦-余光平衡的战略视野异曲同工。

总而言之，我们会发现传统战略研究与实践的重大缺陷。在高度VUCA情境下，企业需要具有阴阳平衡的战略视野，因此聚焦与余光两大维度缺一不可，需要兼顾平衡。为此，企业应该拒绝“非此即彼”的思维模式。拥抱阴阳平衡思维模式，企业可以通过战略布局的T型模式等战略手段取得“深挖洞”与“广集粮”的整体动态平衡，以及“刺猬”与 “狐狸”的整体动态平衡。

作者简介

李平（Peter Ping Li)：宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授；丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授

丁威旭（Weixu Ding):  金蝶中国管理模式研究院研究员；同济大学联合博士后

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