T型战略模式：企业战略布局的新视角（下篇）

T型战略模式：

企业战略布局的新视角（下篇）

李平、丁威旭/文

T型战略模式简要回顾

上篇专注T型战略模式是什么与为什么，而下篇重点有关如何实操。

首先，我们简单回顾文章上篇关于T型战略模式这种全新战略布局视角产生的基本背景与历程，以及背后蕴藏的逻辑原则。在上篇里，我们阐述了T型战略模式是什么（what），以及为什么采用T型战略模式（why）。受舜宇光学的最初启发，同时也受到T型人才模式的后续启发，我们提出了原创的T型战略模式。T型战略模式的特点是纵向“深挖洞”与横向“广集粮”两者的有机平衡。前者以对某一领域的基础技术与基本市场两大方面具有整体而动态的深刻把握，并在此基础上大力开发构建以深度为维度的核心竞争力（即深度核心竞争力），而后者则在运营机制与组织结构两大方面具备协调而敏捷的运作能力，并在此基础上大力开发构建以广度为维度的核心竞争力（即广度核心竞争力）。

在目前与未来的高度VUCA情境下，深度耕耘与广度拓展两大核心竞争力缺一不可，只有双方均达到高度发展的状况下才能取得全面的、可持续的竞争优势。因此，两者整体而动态的兼顾平衡显得格外重要，势必成为企业未来发展的不可或缺的战略模式。换言之，T型战略模式综合考虑企业战略布局的深度与广度两大维度；如此战略布局既顾及战略空间全局与局部的平衡，也同时考虑战略时间短期与长期的平衡。只有如此，才能真正完成战略布局整体而动态的需求。

其次，我们进一步阐述T型战略模式与企业生态的内在联系，尤其是该模式在组织架构方面的关系。具体而言，该模式包含未来生态型组织的“三台架构”。T型横向广度维度与“三台架构”中的前台高度一致，而T型纵向深度与其中台/后台高度一致。更进一步分析，我们还可将T型纵向一分为二，上段算是中台（靠近前台，直接为前台赋能），而下段则可视为后台（靠近中台，直接为中台赋能，而间接为前台赋能），如图一所示。值得特别指出，前台与中台的互动界面，以及中台与后台的互动界面具有特别意义，其设计直接涉及赋能的有效性。

图一

T型战略模式的实践案例

T型战略模式实操具体案例启发与体现如何设计T型布局。

有关T型战略模式的实践案例，我们认为T型战略模式最具代表性与示范意义的企业有字节跳动、小米、海尔、华为、大疆、舜宇光学等。大体而言，字节跳动以人工智能算法为纵向基础核心技术，并将其广泛应用于横向多元市场场景；与字节跳动不同，小米则以构建商业生态体系为纵向基础核心商业模式，并将其广泛复制成于横向多元市场场景；海尔以卡奥斯工业万联网平台为纵向基础生态基础设施，并将其广泛应用于横向多元用户体验场景，以及赋能其他多元制造行业，以此实现其“黑海生态”战略；华为目前以5G为纵向基础核心技术，并将其广泛应用于横向多元行业场景；大疆以无人机技术为纵向基础核心技术，并开始努力横向扩展多元应用场景，例如农业应用等；舜宇光学的T型战略模式在上文已有详细介绍，此处不再赘述。

由上可见，T型战略模式可以体现在技术层面与商业模式方面，也可反映在大型企业与中型企业之中，具有广泛适用性。然而，T型战略模式的核心维度与内容不变，即包含纵向深度基础设施（俗称“深挖洞”，以此作为坚固地基、黑土地、梧桐树、护城河），以及横向广度应用场景（俗称“广积粮”，以此作为坚固地基上面的高楼大厦、黑土地上面的百花齐放、梧桐树上面的金凤凰汇集、护城河上面的繁荣城市）。

在此，我们集中对比字节跳动与小米，以此详细介绍T型战略模式纵横布局具体的实操落地措施。

字节跳动的T型战略模式具体体现在扮演纵向深度维度作用的中台与后台，以及扮演横向广度维度作用的前台。字节跳动的中台为技术部门，以人工智能算法为核心技术，而其后台为文化与战略智库。强中台是字节跳动的深度核心竞争力，通过成立单独部门支持不同产品的开发，做改良式创新。当遇到中台解决不了的技术问题，后台可以强化基础性突破式创新。后台与中台的密切合作可以增强提升纵向深度核心竞争力。此外，字节跳动的前台为具体多元产品设计团队。前台产品设计，字节跳动采地毯式孵化，同一时间推出多个差异产品做测试。这样来提高字节跳动T型战略模式的广度核心竞争力。

最后，通过后台赋能中台，中台赋能前台，将横向广度核心竞争力与纵向深度核心竞争力达到有机平衡。总之，字节跳动纵向后台与中台稳健深扎是深度核心竞争力的表现，而其前台将技术广泛应用到多元市场场景，是广度核心竞争力的体现。

在纵向核心竞争力方面，强技术“中台”是字节跳动的深度核心竞争力，尤其是字节跳动的分布式云编译是其基础技术中的核心。字节跳动使用分布式云编译的测试效率在业务无改动情况下大幅提升。中台作用得以体现为具体解决业务痛点，当出现中台解决不了的时候，后台对中台进行支撑。这样的中台技术，为字节跳动前台快速构建各个领域App的横向核心竞争能力提供共享性的基础保障。中台/后台纵向的深度核心竞争力的强大，赋予企业强壮的根系（后台）与主干（中台）。前台多元发展使得企业多元丰富各项业务更能吸收阳光，促进光合作用，因此枝叶茂盛，硕果累累。总之，字节跳动纵横互补是其构建有效T型战略模式的关键所在。

与字节跳动类似（也同舜宇光学一致），华为与大疆也是以强大基础技术为核心，构建提升企业深度核心竞争力，而通过该基础技术的广泛应用多元场景，构建提升广度核心竞争力，从而组成T型战略模式。例如，华为无线应用场景实验室总结了5G时代的十大场景即云VR，车联网，智能制造，智能能源，无线医疗，无线家庭娱乐，联网无人机，社交网络，个人AI辅助，智慧城市。大疆扩展到个人与商用双范畴，还有其他行业应用（例如农业无人机应用）。

与以上基础技术为纵向维度内容不同，商业模式也可扮演纵向维度角色。这在小米案例中得到相对明显的体现。具体而言，小米的竹林式生态体现其T型战略模式的另类设计布局。小米商业生态链设计能力是其纵向深度维度，也是小米的中台，也可视为小米的生态平台或基础设施。这体现了小米的深度核心竞争力。体现横向广度维度的多元爆品与多元应用场景正是在生态平台（黑土地）中孵化出生，也使得各个初创产品像雨后春笋一样大量涌现与快速成长。这有效地提升小米的广度核心竞争能力。例如小米最开始的时候是做手机的，后来在广度上设计智能家居的各个产品。总之，所有产品拓展都以小米的生态链设计与执行能力中台为纵向基础，而各式各样的爆品与应用场景构成了多元丰富的前台；两者的平衡共同构建小米的独特竹林式生态。

设计驱动的管理创新，为小米和小米旗下生态链带来竞争优势，而在中国产业界小米这种设计师担当大任极为罕见。小米的商业生态链设计能力体现在生态链管理平台上设立工业设计与平面设计这两个独立设计部门，除了自主协助设计外，也为生态链企业独立设计产品进行审核和把关。这种机制保证生态链产品进入市场时保持高度一致的设计特征。小米通过自身强大的设计能力成为其在T型战略模式的纵向深度核心能力，而生态链多元化良性发展则是构成其在T型战略模式中的广度核心竞争能力。

与小米类似，海尔也是以独特商业模式为核心，构建提升企业深度核心竞争力，而通过该独特商业模式的广泛应用多元场景，构建提升企业广度核心竞争力，从而组成T型战略模式。具体而言，海尔以卡奥斯工业万联网平台为纵向基础生态基础设施，并将其广泛应用于横向多元用户体验场景，以及赋能其他多元制造行业，以此实现其“黑海生态”战略。

T型战略模式落地实施的特殊挑战

T型战略模式在实践落地时将面临的四大具体挑战。

有关T型战略模式落地实践的特殊挑战主要在四个方面，均与横向和纵向的关系有关。

首先，有人质疑，横向和纵向是否需要整合成为T型模式，是否可以将两者完全分离。这是因为传统思路忽略T型模式的必要性，仅仅注重纵向或横向，从来没有将两者整合在一起。对此，我们的回答非常明确：如同“没有远虑，必有近忧”，没有纵向深度核心竞争力，企业无法保证本身可持续性存活与发展；此外，同样类似“没有近忧，必有远虑”，没有横向广度核心竞争力，企业同样无法保证本身可持续性存活与发展。因此，纵向深度与横向广度两大维度同样重要，缺一不可，必须平衡融合。

其次，除了质疑T型模式的必要性，也有人质疑T型模式的可行性。他们认为，纵向深度与横向广度两大维度如何平衡融合与协同发展是一大难题。我们对此毫不否认。但是，我们认为，这两大维度可从阴阳平衡视角看待，视为相生相克的一对悖论要素。质疑T型模式可行性只是看到两者的相克一面，却忽视了他们相识的一面。其实，除了纵向深度维度能为横向广度维度提供坚实的赋能性基础设施（例如基础技术，或基本商业模式），后者也能为前者提供丰富多彩的素材，因此也能为其赋能。例如，市场应用场景的横向扩展常常会对纵向技术或模式提出新的要求，促使后者不断改进与提升，因此获得长期积淀与丰富发展，为其厚积薄发打下基础。舜宇光学就是典型案例；这也同样体现在字节跳动、小米、华为、大疆等案例中。这正是纵向深度与横向广度两大维度相生互补的重要体现。

再次，T型模式建立还有一个看似棘手的问题，即这两大维度之中，哪个最先启动？我们的初步案例研究表明，两大维度都可率先启动，但另一个维度不应过于滞后，而需要步步紧跟。如果纵向深度维度先行，而横向广度滞后太多，企业现金流就会很快枯竭，不能短期存活；如果横向广度维度先行，而纵向深度滞后太多，企业后力不足，也不能长期存活。

最后，现在很多企业都在探讨数字化转型的必要性与可行性。我们认为，数字化转型与T型战略模式具有潜在关联。其实，数字化转型可为T型战略模式纵横布局提供有力赋能，尤其是有助于获得前面所提到的纵横布局交叉互补的协同效能(synergy)。具体而言，数字化转型为“三台架构”提供了必要条件，赋能三台之间的互动互补。

T型战略模式继续演变

还需对T型战略模式进一步开展更深更广的研究与实践。

对于T型战略模型这种布局新视野的研究还刚刚开始，还有很多问题亟待解决。我们不能说，所有企业在任何情境条件下都需要构建T型模式，也不能保证采用T型模式就一定成功。我们只是认为，这一新模式具有巨大潜力。

我们建议企业根据自身情况设定自身的具体T型战略模式。对于中国隐形冠军来说，需要多考虑采用多元化应用场景来解决企业瓶颈。然而，杂而不专的企业，建议不要一次上太多项目，还是要注意加强多元项目内在的共享深度。当深度与广度两者有机平衡时才是最优化的T型战略模式。

一批先进企业（例如，海尔、华为、字节跳动、小米、大疆、舜宇光学等）提供了有益参考，但这一模式还将不断迭代。我们的研究工作还在继续。我们希望通过这两篇T型战略模式的阅读，大家对这种新的战略布局有个基本初步的了解。我们的研究将会围绕这个主题继续前行。例如，我们下一步计划探讨如何采用纵横布局两大维度为标准，评估对比具体行业群体里企业的不同布局与定位（例如海尔、美的、格力，小米等企业之间的对比评估）。

作者简介

李平（Peter Ping Li)：宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授；丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授

丁威旭（Weixu Ding):  金蝶中国管理模式研究院研究员；同济大学联合博士后

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