学校管理所追求的终极目标，应是帮助人性回归至善

01

有关领导力的误区

01误把头衔当领导力

我曾经在某大银行为40位行长讲授领导力课程，每位行长管理着数百至数千个员工，我问他们认为自己是领导吗？他们一脸尴尬，低头不语，直到有一位行长离开教室，众人才异口同声地说：刚才离开的那位是领导！

假如只有头衔最大的人才是领导，一般的管理者就不需要学习领导力了。领导不等同于上级；领导即leader，是指有领导能力，能正向影响别人共同实现组织使命和远景的人，与其身份、社会地位或头衔等都没有必然关系，这是领导力的本质。

02权力的困惑

与头衔相对应的是权力。许多人在当上校长前都是优秀的教师，是教学的楷模，但却从未系统地学过管理，有一天一旦当上了“领导”便用权力壮胆瞎指挥。事实证明由头衔、职位赋予的权力在今日的世界已愈来愈不管用，特别是对于年轻的“80后”“90后”教师们。他们本身家庭条件相对优越，拥有一定的学历和经验，而知识本身就是力量(knowledge is power)，也是一种无形的权力。他们能独立思考，很有主见和个人的风格，有一定的人生路径选择权，职业上有更大的流动性，不喜欢被命令约束，只喜欢跟从他们尊敬的上司，德鲁克称他们为“知识工作者”(knowledge worker)，上级的权威和权力对他们逐渐失去作用。如何能有效领导年轻教师，让他们教学时富有激情，乐意配合学校的任务，不再只专注物质报酬，是今天对每位校长的挑战。

03无所不能的英雄

有句老话说：强将手下无弱兵。真的是这样吗？现实生活中很多厉害的上级，他们的手下却都是弱兵，因为每个下属在他们的眼中都不完美，经常遭受严厉批评，以至有能力的下属受不了便离去或变成消极的旁观者，身边留下一众平庸的拍马逢迎之辈。领导者只看到别人的问题，却不懂欣赏和鼓励，最终累垮的还是自己。术业有专攻，校长不一定也不需要是组织里最强的人，重要的是他们有服众的品质，强者愿意为他们所用。历史上的刘邦、刘备等，皆懂用人所长，因此手下猛将如云。聪明的领导者明白他们下属的成功，才是组织和他们自己真正的成功，角色转换后，他们便懂得培养和激励下属的重要性。

04盲目模仿别人

许多校长因为还未掌握个人的领导方法，也没有建立起自己的个人风格，于是便试图模仿别人，或阅读某位“名校长”的管理方式，或参加一些讲座论坛，便回到服务的学校依样画葫芦，繁杂的规章制度、流程评估等一浪接一浪狂轰滥炸，教师和下属们苦不堪言，但成效甚微。

主要的原因是领导方法欠缺系统性，缺乏适合推行政策的土壤——清晰的办学理念、文化、价值观、信任、默契、团队精神等。领导者的风格是多样性的，没有一种风格能适合所有组织。

因此不要试图模仿别人，要做个真正的领导者(authentic leader)，成为自己。领导力强调的是领导者的品格、视野、格局,创新能力和创造的高绩效，外表的华丽与言词不是决定性因素。领导风格要能因地制宜，按学校不同的发展阶段，不同的文化地域，不同的团队组成而有所调整。

05盲目追逐领导魅力

今天因为媒体和互联网的过度渲染，许多人对魅力型领导者趋之若鹜，甚至盲目追求魅力。魅力的好处是容易一呼百应，达成共识，节省决策时间，但它的反面是盲目追随，不加思考地接受，以至影响决策的质量，更有可能让领导者自以为是，刚愎自用，听不进不同意见，最后害人害己。魅力本身是把双刃剑，它不容易复制，更不能传承。

许多大企业如苹果公司、通用电器等，在他们赫赫一时的领导离任后，都面临传承的严峻挑战，这种情况同样发生在许多“名校长”退休后的学校中。

02

重新认识我们的下属

我们的下属是谁？今天的80后、90后下属与上一代相比已大不相同了，你是否在用不一样的方法来有效领导他们？

德鲁克在20世纪50年代便预告未来的工人将会与工业革命时代的工人不一样，他们是“知识工人”或“知识工作者”。

德鲁克指出虽然人们对物质(胡萝卜)的需要仍然在增长，但胡萝卜作为激励和管理工具的效力越来越小，而物质之外的激励却愈发变得重要。另一方面，大棒的威胁力消失得更快，特别是对今天的年轻员工来说，罚款、记过、开除等都不是事，就算不能回家“啃老”，他们的专业知识和大学学历让他们能自由地在职场中流动，毕竟知识都装在他们的脑袋中。

要有效领导我们的年轻教师和员工，就需要重新认识知识工作者（新一代员工）的特点：

• 拥有生产资料(知识)和生产工具(使用知识的能力），因此他们可以随意自由流动，所谓“良禽择木而栖”。

• 具有专业知识，在某些领域他们甚至比他们的上级更专业，知识产生出权力，与上级和同事间的关系产生自然变化，管理者会感觉到权力的影响力在消退。

• 工作拥有更高自主性，在工作范围内他们可以自己决定如何安排任务、流程、时间、地点等。

• 渴望超越物质的激励，物质虽然很重要，但非物质的激励，如：清晰的组织使命和目标、承担新任务和责任、有挑战性的工作、公平公正的氛围、和谐合作的团队精神、值得尊敬的上级、被认可肯定、有学习进步机会等，已扮演着非常重要的角色。

• 关注做正确的事(do right things)，不甘唯命是从，懂得问“为什么(why)要这样做？”而不是“如何(how)做？”

• 关注成果，希望知道自己的工作带来什么成果，看到自己的贡献和价值，产生工作上的满足感和成就感。

• 我们的下属，即现在的知识工作者已经不能被管理，他们不喜欢被“管”，对于他们，管理者只能领导，上级必须是他们信服的人，他们希望被尊重和信任，被赋能和授权，能尝试有挑战性的工作，在民主透明的氛围下工作，能够看到自己的成长和成就。为了使下属取得成就，校长首先必须让教师员工承担起工作上的责任，这就要求：

• 设计富有效率的工作。具体分析各项工作的职责要求，合理设计，让工作者能高效工作并创造佳绩。

• 让信息透明流通。让员工获得需要的信息能提升工作效率，截留部分信息会令员工无法正确无碍地做事。

• 信息反馈。让员工获得绩效的信息反馈，清楚知道自己表现如何。

• 持续学习。无论下属经验丰富与否，都必须持续学习新知识。

新的领导方式并不意味着“放任自流”，相反，通过清晰沟通使命和目标，把责任交给每一位员工，让他们学习和实践目标管理和自我管理，追求高度绩效精神，对结果负责，让每个人都成为事业的主人，这样上下关系就变为合作者关系，组织内高压和抗争的矛盾自然消退，校领导的压力变小。

03

校长卓越领导的特点

优秀的校长都会具有强烈的使命感，懂得知人善任，不甘平庸，积极引领学校变革，主动创新，为全体创造出未来。

01确定清晰的办学理念彻底思考学校的办学理念(使命)是什么，然后清楚地界定并建立起来，这是每个校长的责任。
办学理念不是墙壁上的装饰品，更不是可有可无的抽象概念。办学理念是学校存在的目的、意义和价值，是学校做什么不做什么的依据，是战略之本源，是一个学校的灵魂。对于富有悠久历史的办学理念，校长需要因应时代和服务对象的变化而给予新的理解和演绎，在必要时甚至做出修订。作为校长必须保证在学校的每一个人，无论是教师、员工、学生或家长，都时刻牢记办学理念，铭刻在心中，因此办学理念最好是简单清晰，切实可行，每个字都是有血有肉有故事，能指明方向，激动人心。
02激励并释放下属的长处

一个组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事来，领导者不能只看到他人的短处，只有下属的长处才能帮助组织和他们自己成功。校长必须明白自己不是要做一个单打独斗的英雄，而是要激励团队实现学校的办学理念。激励是指通过满足员工的个人需求使他们非常情愿地去尽最大努力来实现学校的目标。激励的第一要素不是物质给予，而是要学会避免负激励。要挫伤下属的积极性很容易，例如容许“职场政治”、官僚主义，容忍低绩效员工虚耗资源，对工作目标和要求不明确，内部信息不透明，处事不公平，消极回应建议，妄加批评，让人才感到被忽视，甚至要下属经常开低效的会议等，这样就算领导者在其他方面做补救，施些小恩小惠也是徒劳无功的。让下属工作目标清晰、有一个愉快的工作氛围、得到团队支持、在工作中有学习和成长的机会、能学以致用、展现自己的能力和价值、获得满足感和成就感，人的潜能自然会被释放出来。

03引领变革

许多校长对变革有误解，经常拒绝或逃避改变，但这是毫无意义的，因为变化是真正的常态。德鲁克说：“我们无法左右变化，只能走在变化之前。”每个人都要学会正面拥抱变化，不要贪恋过去的成功，让历史成为明天的包袱。领导者不能为变革而变革，因为管理是一个整体系统，需要遵从四条变革原则：

◆有组织地放弃

每位校长都要定期对学校内的每一块体系、每一套课程、每一个教学模式、每一项年度活动等进行考核分析，决定哪些事情是已经落伍没有发展前景的，哪些事情是重复着做但却是低效和毫无意义的（例如昔日一些昂贵但已过时的学习系统和科技设备），哪些事情是消耗着宝贵的人力资源但却是事倍功半的，领导者需要勇敢果断地主动放弃，把宝贵资源投入到更有价值和希望的事情上。

◆有组织地改进

要想有组织地改进，首先需要界定绩效是哪些因素构成的？清楚质量的要求是什么？如何有组织地改进提升绩效？通过在各方面持续不断地改进，组织最终可以转变工作方式，这些方式将带来新的做法和机会，而持续不断地改进最终会带来根本性的变革！

◆挖掘成功经验

每个组织在日常工作中都会出现意外的成功，而这些意外的成功通常都是悄悄地来，需要有组织地去挖掘意外成功所带来的机会。一个简单有效的方法，就是让下属在周报或月报上增加一页“惊喜栏”，列出日常留意到的任何变化和机会，或因创新带来的意外收获，透过分享和肯定，培养出团队的创新意识和氛围。有老师因为留意到许多学生家长的教育水平比过去高很多，因而让家长负责组织一些活动，结果效果出色，同时也增进了各方的理解和归属感。

◆系统化发现创新机会

有组织有系统的创新机会可以从学校内部和学校外部寻找，学校内部产生的机会包括四点：不拒绝意料之外的成功或意料之外的失败；现状与“理应如此”之间的差异；基于程序需要的创新；产业结构或市场结构的变化。学校以外的创新机会包括三点：人口变化数据；认知、意义及情绪上的变化；新知识的出现。

04主动创新

创新是应对变化和改变学校发展轨迹最有效的手段，创新不是指天才、聪明创意、高新科技，也不是专属于领导层和创新部门的工作。创新的定义是“为服务对象创造新的价值”。创新是一种精神，是整个组织的责任，这种精神要贯彻于整个学校，每一位教师、员工的血液内，产生全员的“企业家精神”。创新系统除了上述的创新机会之窗外，还可以透过“创新思维模式”来思考创新路径：有哪些已经或正在发生的变化是与“习以为常”的事情不吻合的？哪些是具有根本性的范式变化？有什么证据表明这变化不是一时的流行？这一变化产生了什么结果？对学校有什么意义？为学校提供了什么机会？创新与风险是同时并存的，但是如果学校通过挖掘已经发生的事件进行创新，那么这种创新的风险就比墨守成规，被新浪潮推着走，甚或被推倒的风险要小得多，也当然比盲目创新要强。

05创造未来

创造未来的眼光和视角，把领导者和一般管理者清晰区分开来。德鲁克说“未来已经发生”，要发现已经发生的未来主要是要看到其趋势，顺势而为，然后提出新构想去创造未来，洞察变化，抓住机遇。校长需要“创造未来而不是预测未来”，因为创造未来的风险比预测要小，要准确预测未来是不可能的，这超越了人类的能力，唯一能肯定的是未来必然与今天不同。我们应该做的，是透过一些系统性的思维方法，详细分析当下，观察趋势变化，大胆构想，小心验证，按照我们所相信的，以勇敢和信心努力创造未来。这样创造未来的方式，要比预测的方式保险得多。努力创造未来的目的，不是要决定明天应该做些什么事情，而是要决定今天应该做什么事情，才能拥有明天。创造未来并不意味着管理者要完全消除风险和不确定性，这两项限制性因素永远都会存在，管理者所能做的，就是努力去发现可能出现的风险，以勇气去正面面对和解决，承担应有的责任。

领导者必须拥有诚实正直的品格，以德服人，才能赢得下属的信任与追随，这是一条中外古今不变的金科玉律。管理所追求的终极目标，应是帮助人性回归至善，各尽其职，为人类社会建设做出贡献。

责编 | 江光满客衣

排版 | 江光满客衣

来源 | 均优教育

以上图文，贵在分享，版权归原作者及原出处所有。内容为作者观点，并不代表本公众号赞同其观点和对其真实性负责。如涉及版权等问题，请及时与我们联系。