观点 | 亚马逊强制员工重返办公室是控制
据西雅图时报8月31日报道 近日，亚马逊的一位高管表示，重返办公室是一种偶然，但却没有数据来证明这一点，甚至说实际数据很难获得，尤其是经得起检验的数据。
这个观点很有意思，因为亚马逊所做的一切都是以数据为基础的。他很可能说因为我们一直都是这么做的。这可不是一个创新者说的话。
同一周，还出现了3份工作场所报告。
Unispace公司披露，42%强制要求员工返回办公室的公司的员工流失率高于预期，而三分之一的公司正在努力招聘员工。Greenhouse报告称，如果公司取消弹性工作制，超过75%的员工可能会离职。美联储将强制全职上班比作在留住员工方面减薪2%至3%。
数据已经说明了问题，为什么高管们不听呢？
也许是因为争论的焦点不是数据，而是控制权。规定的办公时间能让高层保持控制。它是根据如果我能看到你在办公桌前，你就一定在工作这一信念，针对管理层而非员工进行的优化。它高效且易于理解，因为它是一贯的做法。
1922年，福特公司做出了一个决定，在不减薪的情况下将员工的工作周从6天改为5天。纽约先驱报宣布： “福特的计划对所有想把工作减少到不可抗拒的最低限度的人来说都是个好消息。”
福特的工厂富有成效，他的工人在休息时间花的钱更多。这种变化对社会、企业和经济都有好处。
这种转变需要以客户为中心和富有想象力的思维，而许多高管愿意为他们的消费者这样做，却不愿意为他们的员工这样做。这就需要问：灵活意味着什么？对于我们的企业和每个角色而言，情况会有所不同。例如，我们的AAA呼叫中心员工现在100%都是远程操作，因为可以在任何地方接听电话。另一方面，对于我们的车队技术人员来说，灵活意味着可以每天工作4次，每次10小时，第三天休息。我们办公室里的知识工作者也各不相同，开发人员可以远程工作，应付账款人员每周有几天可以来处理文书工作等等。
微软的《2022年工作趋势指数报告》探讨了生产力偏执狂的概念——或者说，当管理者担心员工的工作是否足够时。当员工离开视线时，这种担忧会达到顶峰。这反过来又会导致表演性生产力，即为了让角落办公室里的人高兴而工作，看起来很忙。
如果领导层能让做好正确的事情变得容易，那么这两种现象都可以消除。与大多数事情一样，这要从高层做起。根据微软的报告，将近四分之三的人事经理认为，如果能在工作的优先顺序上给予更多的指导，就能提高他们的绩效。但超过三分之二的人表示，他们的经理从未在一对一的会议上给予过明确的指导。
这是一个不难理解的问题：1.在高层设定优先事项。2.定期联系，使工作与重要事项保持一致。3.让每个人都能轻松地做正确的事。如果我们能做到这一点，在哪里开展工作就不重要了。我们的团队将做好充分准备，共同取得成功，同时找到亟需的工作/生活平衡。
这算不算大胆创新？不是。但通常情况下，打破我们一直以来的做法恰恰是换位思考所需要的推动力。创新思维不在于选择灵活，而在于我们如何改变我们共同创造、共同参与和共同繁荣的方式。
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