从零开始开一家小店，你最需要的是什么？

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如何合作

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股东与店长

前段时间，我有个朋友看中了一家饭店，之前生意很火，但现在受疫情影响资金周转不开，老板用很便宜的价格转让。

但他很犹豫，因为他没有开店的经验，工作又忙，就算请别人做店长，自己也不可能做甩手掌柜。

我听了之后，忽然想起几年前，一位厨师朋友问我愿不愿意投资饭店，原因是他的老板打算移民，想要转让饭店，厨师觉得这家店生意不错，想拿下来自己当店长，可自己没有钱，就想要凑几个股东。

同样是投资饭店，为什么股东找店长觉得很难，店长找出钱的股东却觉得很容易呢？

答案不难想，股东出资是明确的，但店长的经营能力和积极性，只有店长自己清楚，股东却看不清。

制度经济学的开山鼻祖即经济学家科斯认为，合作的前提是双方可以清晰地界定付出的“产权”，店长觉得双方“责权利”清清楚楚，但股东却认为如果自己无法监督店长的工作，店长就可能偷懒。

现代社会，能靠单打独斗办成的事实在是太少了，合作的能力就成了基本的发展技能。我的这个朋友到底该不该拿下这个店再请店长经营呢？如果不能做甩手掌柜，他如何与未来的店长合作呢？

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第一步：建立合理预期

其实店长和股东的态度不同，有一个更重要的原因：朋友就算不拿下那家店，对他也没有任何损失，所以他的动力不足；可厨师如果换了老板，很可能要丢掉工作，这是一个“危”与“机”之间的状态，因此他有更大的动力去实现合作。

所以合作的第一步，就是要确立你的合理预期与明确的目标。

大部分人对合作的态度是，这件事能不能办到？我能不能找到一个合适的合作伙伴？

但真正想要合作的态度应该是：我要达到什么样的目标？这个目标在多大程度上需要对方的合作？如果要达成这种合作，我将付出什么？——这就是合理预期。

如果你开店的目标就是赚点小钱，不愿意冒风险，那最简单的是买个门面，做包租公。

收益再高一些的，还有知名连锁品牌加盟，这一类只需要出资，不需要具体经营的“甩手掌柜”式的连锁品牌加盟，当然要承受一定的风险。

再有就是跟别人合伙，你做只负责出钱的股东，这种只能看朋友的能力和自己的运气了。

上面几种方法的共同点是不用花太多精力，但要么收益少，要么无法控制。如果你都可以接受，这些才是你的合理预期。

但很多人想开店还是想要有一个可以长期依赖的产业，而且想试试自己当老板的能力，特别是那些想开咖啡店、花店、酒吧、书店、客栈的人，多多少少都有点文艺情结，这样，你就要承担经营的风险了。

有人计算过，一家独立咖啡馆，店铺 3 年内回本的概率仅 6%。而且，如果你真的撞大运选到好地址，客流很好，那么接下来你的附近大概率会出现一家连锁咖啡馆，让你的店的存活率骤降至 1%以下。

能够接受事业失败，投资本金基本亏光的风险，这也是预期的一部分。

不过，好消息是，一旦回了本，熬过了新店头几年，这就是一份相对稳定的产业了，有些业态甚至可以传给下一代。

因此，让小店活下来，是一个更现实的目标。

理论上说，想要提高小店的存活率，你至少要学会一项技能，就拿经营饭店来说，不管是后厨、接待，还是财务、营销，哪怕你只是一个美食爱好者，也比什么都不懂要好。

但万一你真的完全不懂，也不可能脱产投入生意，那也不是一定不能做，而是说你要有快速学习的能力，更重要的是——与专业的店长合作的能力。

所以，对于一个没有时间打理店铺的人，投资开店的合理预期不是快速回本，而是在头几年站稳脚跟，为店铺的长远发展打下基础。

上面就是对第一问：“我要达到什么样的目标”的回答。

下面的一个问题：“这个目标在多大程度上需要对方的合作”，答案就非常明显了：

第一、你需要有内行的人帮你快速积累相关行业的经验；

第二、你需要有内行的人帮你稳住生意，直到你可以驾驭这个生意。

所以，你要找的人，不是你的员工，而是这家店铺一段时间内的管家，是你的合作伙伴，也是你在这个行业的老师。

理解这一点，你才能回答第三个问题：如果要达成这种合作，我将付出什么？

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合作的第二步：降低交易费用

很多人觉得，如果自己不能亲自经营，找一个有经验的人当店长，给他干股分红，或销售提成，不就行了吗？

大部分人在寻找店长的时候，只看这个人的能力怎么样，态度怎么样，过去的经营业绩怎么样？这些当然很重要，但你今天要找的不仅仅是店长，还是你的老师，你的合作伙伴。

最简单的问题，店长如何激励？销售提成如何细化？店长的权限是什么？你的职责又是什么？多少钱以上的开支需要你审批？进货你管不管？他有没有权力给顾客折扣？你怎么核对“货、账、款”？……

你就必须通过制度的安排来解决这个问题。

那么什么是好的制度呢？还是要回到科斯制度经济学的“产权”理论，即科斯第一定理：

若交易费用为零，无论权利如何界定，都可以通过市场交易达到资源的最佳配置。

这句话是什么意思呢？比如说，你用100元去买包子，老板找不开，但他不可能因此放弃交易，他就拿着100元去隔壁店换成零钱，再来找给你。

但如果周边没有其他店，老板提出明天再找你钱，你很有可能就不买了。

因为换钱的交易费用可以认为是零，所以可以引入第三方，用通过100元整钞“产权”换成零钱“产权”的方式来达到交易；但第二天再找钱的交易风险较高，就可能导致交易失败。

人与人之间合作，最重要的交易费用是信任成本，根据科斯定理，如果股东与店长之间有绝对的信任的话，那么无论他们起初怎么约定“责权利”，最终都会通过基于信任的协商，找到最佳的合作模式。

但问题在于，信任成本绝对为零是一种理想状态，科斯的这个说法只是为了说明一个重要常识：只要有利益存在，人与人之间可以达成任何协议；只要肯沟通肯想办法，店长和股东可以解决任何问题。

而在现实中，在交易费用不为零的情况下，科斯还有第二条定理。

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合作的第三步：寻找合理的制度

科斯第二定理：在交易费用为正的情况下，不同的权利界定，会带来不同效率的资源配置。

第一条说的是，交易费用越低，越容易达到最佳资源配置；第二条说的是，好的权利界定，也能达到最佳资源配置。

还是前面的例子，如果你对老板提出建议，要求明天再给钱，老板答应的可能性就大大增加。

答案也不难理解，上一种交易，留下了一笔98元的债权，有一定的违约风险，在第二种交易方式下，只有一笔2元的债权，老板违约的收益相比损失一个常客而言，显然不划算。这就是“不同的权利界定，会带来不同效率的资源配置”。

所有权和管理权的分离是现代管理制度的根本，不过这个管理制度却并非是现代才发生的。

中国明清商人为了解决下一代继承人不善于经营的问题，便设立了“经理顶‘人力股’”的制度。后来，该制度被山西票庄商人加以改进，变成扩大经营规模的制度，给予传统的掌柜这个角色更大的权力，股东不介入日常经营，仅保留任免权，就有精力多开店，使山西商人的规模迅速扩大，成为了十大商帮之首。

所以制度不是预先设计出来的，股东与经理的职责，亦非一成不变，好的制度都是人在追求利益的时候，通过一步步地妥协，逐步完美起来的。

股东给店长分“干股”或者业绩提成的方法，有一定的激励作用，但效果也是有限的。因为店的经营业绩很难简单的归因，经济形势好的时候，店长不需要多努力，也能有业绩，经济形势不好的时候，店长再努力也没有好的回报。

如果只是简单的干股或激励的形式，股东花了钱，却觉得店经营的好只是自己选址的功劳，而店长觉得经营不好，是因为股东管东管西，不相信自己。

股东与店长很容易陷入典型的“囚徒困境”，理论上说，股东给店长更多分红，店长工作更出力一些，双方都可以得益，但现实是，股东觉得店长有私心，不愿意给店长分红，店长觉得股东不信任自己，也不愿意出力，结果选择了对双方都有害的做法。

“囚徒困境”之前提是两个囚徒不能沟通，股东与店长的“囚徒困境”，却是因为沟通过程中管理权和所有权的“产权”界定过于简单。

解决这个难题还是要回到初心——你为什么要开这家店。

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合作的第四步：创造更多的利益交换空间

看过《权利的游戏》的读者应该记得，在第六季中，两个主角分别遇到了召集民众，结盟的问题。他们的做法大不一样，结果也大不一样。

政治家血统的丹妮丽丝，用解放他人奴隶的方法取得了底层人民对自己的拥戴；贵族气质的珊莎直接用诸侯当初宣布效忠史塔克家族的誓言，要求大家信守承诺；而商业人出身的政客佛蒙特告诉各家族自己有什么优势，加盟自己有什么好处。

结果呢，丹妮丽丝收获了几万人的大军；佛蒙特也说服了几大家族；比较惨的是珊莎，只收获了对方义正言辞的嘲笑，当然，最终佛蒙特还是要以珊莎的名份，才能收服众家族。

这是三种不同的收获结盟的方法，想要争取别人的合作，无非三点：

1、用愿景交换别人的听命

2、利益互补

3、用保护交换他人的效忠

作为股东，你想跟店长交换的“权利”除了钱，还有什么？

还是要回到开一家小店的初心：前面说了，对于一个没有时间打理店铺的人来说，投资开店的合理预期不是快速回本，而是在头几年站稳脚跟，为店铺的长远发展打下基础。

所以你真正需要的，是内行的人帮你快速积累相关行业的经验，帮你稳住生意，你还需要不停地学习这门生意，直到你能驾驭店长。

而这段时间，活下去，比计较谁多分一点更重要。

那么，你可以交换的是什么呢？钱其实只是一部分，比起大店，你的支付能力也是有限的。

但小店也有小店的好处，你的规章不像大公司那么死板，人与人的地位更加平等，更重要的是，小店有快速的运营决策，更大胆的定位，更低的反复试错成本，如果你选择了一个更愿意尝试的合作伙伴，你能给他的空间，远远比钱更重要。

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合作的四个步骤

最后总结一下合作的四个步骤：

第一，要设计一个合理的预期与目标；

第二，要评估完成这个目标所需要的关键角色；

第三，为这些角色寻找初始的合理制度；

第四，在执行中对各自的“产权”进行不断的明确。

一项有价值的事业，不论一开始如何定义参与者的角色，只要大家都能明确各自想要达到的目标，并不断地彼此的明确权利义务，最终，这项事业的组织结构都会自然演变成最容易成就的形式，每一个人都会站到最合适他的位置上。

这是科斯定理送给每一个希望借助合作实现事业者的启示。

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