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有一些事,永远不会有人向领导汇报

思想钢印 人神共奋 2024-06-01


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优化工作流



1/5

一个忙碌的上午


这是一个忙碌的上午,每个人都在卖力的工作。但他们真的在工作吗?让我们按下暂停键。


小张已经忙了一个早上了,她觉得自己还是很有条理的,这种有条理的忙碌感让他觉得内心充实。她会把每件工作按照紧急程序进行一个大致的排序,一件件处理,但是判断依据呢?只是自己的一个感觉而已。


她最讨厌别人催他工作,那些工作在别人看来是否紧急,她不在乎,自己只是工作当中的一个环节而已,把自己该做的事做完,别的管不着。


再来看一看老王。老王的工作已经接近尾声了,却故意放慢了工作节奏,原因很简单,下一项工作需要等前面的小张把她的那一部分工作做完,但刚才问了,小张还没有开始做。


如果现在就把手上的工作处理完,他就会显得无所事事,这不好。没有人关心工作流程,只要他没有在干活,别人就会认为他在偷懒。


还有小李,小李的工作需要老王配合,他是个没有安全感的人,不停地催促老王,至于这个项目是否比别人的更急,他才不管呢。


小李的工作做完之后还需要小赵处理,但是他也不在乎小赵有没有时间,他最在乎的是自己是不是全部门效率最高的那一个人,因为这个关系到他下半年能否升级?


小李的方法是不停地抱怨别人的效率不高。这样一来,别人一旦遇到他的活就会赶紧把它做好,以免被他说。虽然小李真的成了全部门效率最高的员工,但代价是所有跟他无关的项目,都会被耽搁。


可以说,大部分公司的“工作流”体验都是如此,不但无法提升效率,还激化了人际矛盾。


到底是哪里出错了?



2/5

工作的上下游关系


工作流上的关系有三种:一是统筹协调,二是监督支持,三是上下游关系——后者也是最主要的关系,比如记者采完稿给编辑、商务拓展找到意向客户后给客户经理、产品经理向程序员提产品需求,等等——好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地变成工作成果。


大部分的工作合作关系中,都有主动请求与被动配合的两种角色:有上游主动,下游配合的,比如服务员报上菜单,大厨才能烧菜;也有下游主动提需求,上游配合,最后由下游审核的,比如产品经理对产品功能提出改动需求,工程师执行完成后,交给产品经理审核。


如果真的按工作流顺利跑下来,那结果自然是皆大欢喜,年终考评升职的升职、加薪的加薪。


实际上,很少有任务能照着设计好的“工作流”顺畅地跑一遍,每次不是这里沟通出了问题,就是那里多了意想不到的需求。整个流程,上下游在不同阶段中,主动与被动的角色会交换好几次,比如工程师觉得需求不明确,工作被打回,产品经理觉得又有新需求补充,要调整方案;明知需求发生变化,有些人也不会打破“工作流”立刻通知团队成员,一定要等到同事的工作做完了,才告诉大家这个噩耗。


甚至可以说,“没有意外”才是让人感到意外的事。


在团队配合中,如果始终站在自己的立场上看工作流,结果无非两种:一是“对方态度不积极”;二是“对方能力差”。



再加上个人绩效诉求,人人都要放大自己的部分,最好的办法就是,平时多给工作流上的伙伴“挑刺儿”,别人多承担一点责任,你就多一点业绩。


流程不但可以用来抱怨,更重要的是“保护自己”。比如说,如果你在某任务的最后一个环节,你发现由于前面的流程被拖了下来,导致你不可能按时完成任务,很多人的第一个念头并不是“想办法挽救”,而是立刻发邮件通知相关的人,以撇清自己的责任,最重要的是——抄送上司。


于是,除了一部分“抱怨者”之外,团队中大部分都是被工作流支配的“被动配合者”——来了活就做,做完就丢到下一个环节,只对工作职责负责,不对任务执行结果负责。


就算你可以把“抱怨者”看成是一个团队的害群之马,可那些“被动配合者”才是大多数人。


所以真正需要对流程负责的人,是部门经理。



3/5

有一些事,永远不会有人汇报


工作流程优化可能是部门经理最核心的工作——还是加上之一吧。


如果你是一个几十个人的部门的负责人,你看见下属带着客户进公司,你可以装作没看见;会议室里的新业务谈判正在进行,供应商正在拍桌子,你可以装作没看见;技术的几个同事对某个方案的细节产生了分歧,你仍然可以装作没看见。


反正按流程,最后下属总要向你汇报,如果不汇报,说明一切顺利且你已经充分授权了,只要你不是故意推诿,一个好的组织可以自行解决大部分的问题,领导的介入反而让事情横生枝节。


但有一些事件,不会有人向你汇报,不会有人告诉你流程有问题,下属和客户只会告诉你XXX工作效率太低,XXX下班后就联系不上了。


一提到工作流,很多人就想起管理学中的“工作流程再造”,但这不是部门经理的事,任何流程的改革都会涉及到其他业务部门,“工作流程再造”是整个公司底层业务逻辑的根本性变革,并不是部门经理能解决的。


部门经理考虑的是工作流程优化,是在不推翻业务流的前提下,尽可能提升效率。


这就要求部门经理抛开人的问题,只在技术工程的层面找问题。



4/5

工作流的问题在于找到瓶颈


虽然中国的高层领导中,工程师出身的人特别多,但这只是因为理工科出身的人比文科生听话好管,整个工作文化、管理文化呈现出深厚的“道德倾向”,强调人的主动性,无视技术性的因素。


而工作流的优化首先应该抛开人的能力问题,回归技术问题和工程问题。


原因在于,工作流的根本问题不在于人,任何部门都有一些瓶颈环节,以现有的技术水平,不管是砸钱还是加人,都无法提高效率,人的能力也有问题,但不是根本问题。


这个瓶颈环节前的工作,大量被积压;这个瓶颈环节后的员工,没有足够工作量,又得假装工作,反而干扰了其他环节的正常工作。



工作流的优化应该围绕这个瓶颈环节,提高工作流的通过效率:


1、尝试瓶颈前置


类似于“以产控销”,把效率最低的瓶颈环节放在第一位,以约束非瓶颈环节的无效工作,来控制整个工作流程的成本,类似丰田生产方式中的“看板管理”。


把效率最高环节的效率降下来,只是一个“控制成本”的权宜之计,而治本之道,仍然是要在无法提升“瓶颈部门”产能的情况下,提高“通过瓶颈”的效率。


一条大马路的“通行效率”通常低于总宽度相同的几条小马路,后者可以让司机有通过选择权,所以对瓶颈环节改造最好的方法是“切碎”。


2、对瓶颈环节设计各种分流方案


比如把品控等环节前置,业务早期大部分都是无效的咨询、方案,但每一件都要按流程走到它的“终点”,这些无效业务同样耗用了“瓶颈环节”的工作时间,把品控等环节前置,或两次品控,虽然增加了运营成本,但好处是降低了瓶颈环节的“无效业务流量”。


比如按业务紧急程度分流。


工厂的订单一般都不是先来后到的,而是分紧急程度,让有些订单“插队”,但大部分公司的业务往往没有这个紧急度评估的常规环节,这就导致一个人连夜加班赶出来的工作成果,却在下一个环节的同事的电脑里睡了一个礼拜的大觉,而他在做一件对他而言很紧急,但对公司而言却一点也不急的事。最后,客户催得急的业务还在走流程,客户没那么急的业务已经完成了。


只是这个分类不光要看紧急程度,也要看是否需要经过瓶颈环节,不需要进入“瓶颈环节”的,正常处理;需要进入“瓶颈环节”的,按紧急程度分类,保证“最紧急的任务”优先通过“瓶颈环节”。


只要能从业务流的角度观察,类似的方法还有很多,虽然都是小修小补,但在无法改变瓶颈的情况下,累加在一起也可以大大提高整体的效率。


当然,以上方法都有一个问题,都是需要人来进行主观判断的,这就涉及到一个问题,谁来判断?谁有权决策?授权的范围是什么?


首先,这个人不可能是部门经理,他管不了那么细。


所以说,流程优化虽然是一个技术工程,但归根到底还是用人的问题。



5/5

“业务发动机”员工


适合承担这个角色的,就是职场上被视为“发动机”的团队成员,他们职位不高,却常常成为“工作流”的推动者,他们关注结果,注重沟通,愿意承担责任并且为之付出。


因为具备未来管理者的潜力,这一类员工未来也更有机会在企业脱颖而出。


有一个公式:团队业绩=成员能力+人岗匹配+协同工作。


从积极的一面讲,“协同工作”可以比单打独斗创造更高的效益,是一个“正和博弈”,所以人人离不开团队合作。



但员工真正到了业绩评估时才发现,“团队配合”只是其中的一项,而且很难评估,主要还是看“成员能力”。所谓的“团队配合”是指在团队配合中突出个人的作用,所谓的“协同绩效”是指利用团队资源实现自己的业绩。


一位员工平衡团队配合与个人工作能力的关系,是评估适合的“业务发动机”人选的主要依据。


大公司竞争激烈,小圈子众多,太过循规蹈矩的员工,常常因缺乏关注而丧失晋升机会;而个人能力强的人,通常内心只相信自己的判断;但作为团队的一员,又要学会掩饰自己的竞争本能。为了实现自己的想法,在努力影响其他成员,说服团队的同时,也要付出必要的妥协。


“团队协作”能力强者在“非管理者”中有下面的特征:


  • 善于活跃团队气氛,善于发现团队其他成员的长处;

  • 在沟通中,聚集共同目标、有建设性的解决方案,不做无益争论;

  • 能够跳出团队,找到解决问题的关键人物,也能与公司高层沟通,巧妙地运用这些外部力量,完成团队的目标……


“团队意识”不是什么高尚的品德,而是一个人身处优秀企业时的一种目光长远的理性选择,是在自己还没有成为团队领导者的时候,证实自己潜者力的好方法。


换句话说,部门经理在自己设想的工作流程优化方案,却找不到合适的“发动机”员工时,首先要思考一件事:你的企业对于员工而言,是否值得为之延迟满足的付出。


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