科技革新浪潮激荡，企业如何才能屹立于巅？

编者按

 

伴随着科技的爆炸式发展，近百年间，总有一些创新求变的公司勇立技术革命的潮头之上，乘着时代浪潮猛进向前。对于一家公司而言，赶上一次浪潮虽不能保证其基业长青，但它们曾经的鼎盛辉煌也足以在全球商业史上留下浓墨重彩的一笔。

未来难以预测，但以史为鉴，可知兴替。硅谷风险投资人、腾讯前副总裁吴军博士所著的《浪潮之巅》一书，用翔实的数据和具体案例为读者提供了理性思考的空间。看似独立的章节背后，阐述了科技行业发展的完整生态链，包括投资、教育、产业的相互交融，以及对未来行业发展的评述，堪称“包罗万象”。

本篇笔记，福田产投与您共同探寻，在向下一个浪潮顶点前进的过程中，企业将面临哪些机遇和挑战。

一个公式、三条定律驶向新世界的船上容不下旧时代的人。一家企业想要站在浪潮之巅，它做的事情需要“足够新”，比如投身新产业甚至是去开创一个全新的产业。但什么才是新产业呢？吴军博士在书中用一个公式回答了这个问题——现有产业+新技术=新产业。

这个公式堪称本书的精髓与基石。通过新技术对现有产业进行升级或重构，逐渐抹平上一个“新产业”的优势，从而创造出新的价值。从第一次工业革命将机器制造引入棉纺织业、诞生了现代纺织工业的雏形，到如今家电家居行业与AI、IoT技术结合、开启智能家居产业新蓝海……人类历史的长河中，每一次重大技术革命都完美沿袭着这一规律。

18、19世纪之交的新兴产业

——引入机器生产的棉纺织业

进入新产业赛道并不意味着企业可以抱着“只欠东风”的心态，坐等技术革新将其推至顶峰。机会的背面是危险，只有充分了解新产业的环境特点，企业才有更大可能“活着”，等待下一次浪潮的到来。在《浪潮之巅》中有三个被反复提及的定律，帮助我们快速抓住新时代新产业的一些共性所在。

首先是“70-20-10定律”，吴军博士将其用以分析科技产业大公司的市场份额。具体来说，在新兴细分领域发展初期，一家商业模式合适，且在技术、管理和市场上有着综合优势的公司，最有可能成为该行业的领头羊，制定并解释着市场规则。此时，研发壁垒、产业生态链强耦合性等因素，会推动市场不可逆转地朝着更有利于这家公司的方向发展，使其最终稳坐“头把金交椅”。

大浪淘沙，优胜劣汰。产业发展成熟后，市场往往会出现两个主要竞争者，分别占据着约70%和20%的市场份额，赛道中其他公司合计仅占10%，比如英特尔与ADM、Windows与macOS，这种现象在IT行业尤甚。

在这种赢者通吃的环境下，是否绝大多数企业都是在做着无望的努力？作者通过书中与“安迪-比尔定律”和“反摩尔定律”相关的叙述给出了否定的答案。

安迪-比尔定律的原文是“What Andy gives , Bill takes away”（比尔会拿走安迪所给的），其中安迪指的是英特尔传奇CEO安迪·格洛夫，比尔则是我们所熟知的微软创始人比尔·盖茨，定律的意思是“软件会不断地吃掉硬件进步所提升的那部分性能”。

安迪·格洛夫与比尔·盖茨

绝大部分的新兴产业都离不开软件开发，但软件是一个复杂的系统，想要为软件增添20%的功能，其系统复杂程度极可能会增加一倍。加之现在各种全新编程语言的出现，开发效率越来越高，代码可读性越来越好，而底层效率却越来越低，于是就造成了“软件吃硬件”的现状。

安迪-比尔定律把本来属于耐用品的硬件设备活生生变成了消耗品，从而刺激了整个IT产业的增长，而这种半被动式的增长又会自然而然地驱动新领域不断以更加细分的形态出现，让软件能吃到“更合它胃口”的性能。

反摩尔定律来自Google前CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt），他在一次采访中说到：如果反过来看摩尔定律，一个IT公司如果今天和18个月前卖掉同样多的、同样的产品，它的营业额就要下降一半。

反摩尔定律迫使硬件和设备生产商想方设法赶上摩尔定律的更新速度，否则只能被无情地淘汰，但其积极的一面也促成了科技领域质的进步，并为新兴公司提供生存和发展的可能。

基因决定论

基因决定论最初是吴军博士和李开复博士以及许多优秀管理者一起探讨得出的关于公司兴衰的结论。其含义是：一家在某一领域特别成功的大公司一定已经被优化得非常适应这个市场，它的企业文化、运作方式、商业模式、市场定位等甚至已经过度适应传统市场，导致其可能与将要到来的新浪潮无缘。

这就颇有“成也萧何、败也萧何”的意味了。曾经让一家公司成功的文化基因，或许也将会是公司未来转型路上的最大绊脚石。毕竟，适应当前市场的基因未必与新市场契合，改变基因又实属不易。

书中举例，Google公司的基因是存储和处理信息，而不是通信。Google在搜索、视频Youtube和在线广告等与信息处理相关的领域都成绩斐然，而在与通信沾边的领域，如社交网络，谷歌的表现就不那么令人满意；相反地，Facebook和腾讯都是产品驱动的通信公司，在社交网络和通信产品上都做得相当出色。

哈佛商学院教授“颠覆性创新之父”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中也详细阐述了这一论断：拥有足够人力和物力资源的巨头公司，为什么不能在每一波的浪潮上独占鳌头？因为在面对新市场时，他们很难做到扭转思维以适应新的环境与规则。

吴军博士在书中写到：“一个公司的基因常常决定它的命运”。无论是AT&T的衰退，还是摩托罗拉从叱咤风云到明日黄花，无一例外，都是自然或人为的“基因突变”使然。改变公司的基因并非完全不可能，但越是成熟的领导者却越没有勇气去挑战它，一旦失败，公司就会陷入“不知己不知彼”的窘境。

扩展、转型，寻找新的增长点新兴产业的共性特点和基因决定论让每一个企业都有达成“浪潮之巅”成就的可能，甚至颇有一种“新玩家基础中奖率更高”的感觉。这就使得即便一家公司已然成为领域主导者，也不能就此高枕无忧，反而开始居安思危。目前看来，比较切实可行的路径有两条：一是扩展，二是转型。横向扩展业务，主要考虑的是如何将公司现有的技术和商业优势应用到相关的市场上。只要扩展得当，公司在新领域就能很快站稳脚跟。Google从基于搜索的广告扩展到基于内容的广告，微软从个人电脑的操作系统扩展到应用软件，惠普从小型机扩展到PC，迪士尼从少儿动画片扩展到传统影视和娱乐等，皆是扩展成功的案例。
不过，扩展也是有限度的。当一个行业开始进入老年期，扩展的行为实际上仅仅是换了一个“旧领域”，或是外部环境与公司当前业务有所冲突时，就不得不考虑转型了。
相对而言，转型要比扩展难得多，一是转型的大方向不容易确定，二是即便找对了方向，在转型过程中依然存在失败的可能。究其根本，这和前面我们提到的基因决定论有关。

业务横向扩展与转型成功的经典案例——Netflix

无论是通过扩展或是转型寻找新的增长点，对于发展较为成熟的企业而言，在科技发展持续加速的背景下，都必须慎之又慎，现在的辉煌往往会成为通向未来的阻碍。
首先，当一家公司开始主导一个行业，它会倾向于利用自己的垄断性资源而不是技术进步去获取更大的利润，毕竟前者比后者容易得多。其次，在新兴领域的发展初期，市场总体规模往往十分有限。对于习惯了大口吃肉的公司，一来大概率看不上蝇头小利，二来无法发挥自己的成本优势。
此外，取得一次成功便把原因归结为自身能力强的公司高层不在少数，却不想其中有着时代的红利和运气的成分在内。于是当他们进入一个新领域时，便想当然地将过去的经验生搬硬套，结果往往不尽人意。“不光企业家会把成功归结于自己的能力而非运气，基金经理们也永远会把投资回报归结于自己的能力。”转变思维方式技术的浪潮翻涌必将推动时代的进步，而时代的进步驱动着人们思维方式的转变。不论是“新手玩家”勇争潮头还是成熟企业扩展转型，都需要把“机械思维”替换为“三论思维”。
“三论”即信息论、系统论和控制论。在对科学技术发展起着巨大推动作用的同时，它们也成为了所有企业，乃至各类组织思考问题的新底层架构。
信息论告诉我们：当“确定性”的东西被揭示殆尽，留给我们的就是一个充满“不确定性”的世界。正如宝洁CEO罗伯特·麦克唐纳描述当代商业世界格局的那样：“这是一个'VUCA'的世界，即不稳定、不确定、复杂且模糊的世界。”企业将不得不习惯与“不确定性”为伍，很多时候只能走一步看一步，如果方向错了便立即纠正。但不确定性不意味着完全混沌，通过对技术和数据的恰当使用，我们总能抓住更多一点的“确定”，为企业持续增长夯实基础。
自我封闭只会失去进步的动力，于组织或者个人都是如此。一个封闭的系统，最终都会朝着“熵死”的方向前进。只有建立开放的系统，才能通过和周围进行物质、能量和信息的交换，引入“负熵”，让整个系统变得更加有序。前三次工业革命带来的“机械思维”，使人们习惯了“整体可以拆分成局部，局部也可以合成整体”的思维方式。在新的环境下，局部可以反过来影响整体，整体又可以影响局部。局部和整体之间的关系不再像是单纯“拼积木”，而是相互联系相互作用，需要企业用全盘视角去分析问题。浪潮将至，浪潮已至

吴军博士

互联网时代以来，浪潮的周期越来越短，“三十年河东，三十年河西”已经快变成了“三个月河东，三个月河西”。如何能在一浪高过一浪、一浪快过一浪的当下，抓住一次机会成为那只“风口上的金猪”，或许是所有创业者都迫切想得到准确答案的问题。
浪潮始终都在，我们每个人都身处技术的浪潮和变革中，享受着它带来的红利，但当下一个浪潮来临时，我们是否已做好迎接它的准备，或是创造再下一个浪潮？
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