中小工业企业管理升级新模式——400+家工业企业调研结论及100+家工业企业实践
极速导读
工业企业是经济的基石，也是抵御经济风险的防护屏障。面对数字经济、智能制造，面对全球后疫情时代产业大变革，我国中小工业企业必须与时俱进，未雨绸缪，加快提升企业品质，打造核心竞争优势，提高数字经济、智能制造及全球产业变局的应对能力，才能实现经济的高质量发展。
一、全国400+家规上工业企业管理状况调查
1.被调研规上工业企业所属地区、数量、行业
2018-2021年，亚投智库对山东省莱州市200+家规上工业企业经营管理状况进行了充分调研和深度指导，部分企业撰写了独立的调研报告。
2016-2018年，亚投智库对山东省部分市县区100+家规上工业企业经营管理状况进行了调研指导。
上述被调研企业合计300+家，涵盖机械加工制造、汽车、电气机械和器材、仪器仪表、食品、农副食品加工、纺织、造纸和纸制品、文教、化学原料和化学制品、橡胶和塑料制品、建材、废弃资源综合利用等十余个行业。
近些年来，亚投智库对上海、北京、广东、浙江、江苏、河北、河南、贵州、辽宁、内蒙古、宁夏等省市自治区100+家规上工业企业经营管理进行了调研指导。
2.被调研规上工业企业普遍存在的六个问题
（1）企业管理方式落后
企业管理仍以“人管人”“会议管理”“罚款”为主要方式，不懂得应用系统、文化管理企业，没有按照流程、制度工作的习惯。基础性的流程、职责、制度系统很不健全，大都是零散的、碎片化的简易规定或口头指令。管理不成系统，碎片化严重。管控文件很不规范，类别不清晰，结构不合理，语言不标准，内容不准确，要求不合规。
（2）技术创新能力不强
企业技术创新投入不足，专业技术人员数量少、能力欠缺。
（3）管理人员专业能力欠缺
管理人员人数少，专业能力极其欠缺，问题十分突出，很多管理问题、安全问题都是由此而产生。管理人员往往身兼数职，专业培训又跟不上，导致专业能力严重不足。
（4）安全生产基础不牢
安全管理理念、方式落后。以查代管、以罚代管、以责代管现象普遍。安全风险危险源辨识、隐患排查治理、分级管控体系不健全。一面墙标语一阵风检查、一刀切处罚的管理方式，仪式感很足，但风险得不到辨识，隐患得不到治理，安全管理落不到实处。安全生产每日如走钢丝，战战兢兢，经营安全始终难以得到保障。
（5）顶层设计规划缺失
严重缺少顶层设计规划，忽视长远规划。很多只是停留在脑子里的想法，缺乏系统的、科学的、专业的顶层设计规划。
（6）代际传承机制缺乏
代际传承，缺乏产权责权的传承、管理模式的传承、企业文化的传承，这样的企业往往长不大、做不强、走不远。
二、企业管理升级是新经济时代的需要
1.《国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出，推动经济高质量发展，企业管理必须升级。没有管理支撑的数字经济、智能制造难以达到预期目的，没有管理支撑的生产经营难以做到有序、安全。
2.《中国制造2025》（国家行动纲领）提出，由制造大国向制造强国转变，企业管理必须升级。它是中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。李克强总理在国务院常务会议上说：“我们要打一场制造业的‘攻坚战’，用先进标准倒逼‘中国制造’升级。”
3.全球经济一体化要求企业管理必须与国际接轨。全球经济一体化的时代，工业企业管理必须与国际接轨，才有与世界企业“巨人”为伍的资本，才能得到合作伙伴、客户的尊重，从而赢得更大的市场发展空间。
4.资本经济要求企业管理必须升级。资本越来越理性，没有系统规范的经营管理做保障、没有专业规划的产业前景去敲门，资本很难进入和发挥作用。
5.代际传承、百年老店要求企业管理必须升级。全国已经进入企业接班换代的高峰期。由于没有建立规范的现代企业制度，没有建立可以传承的“管理模式”，没有形成可以传承的“企业文化”，接班后企业即陷入混乱、危机的案例比比皆是。
6.没有管理基础的“精益生产”企业管理难以跨上新台阶。精益生产是一个系统的、细致的、深化的管理精进过程，可以极大地提升企业竞争力。它需要一定的管理基础支撑，如训练系统、建议系统、BSC（绩效系统），而这些恰恰是我们的企业无法落地的，致使我们的管理难以跨上新的台阶。
7.不要让ERP的失误又在MES上重演。ERP企业资源计划系统在我国工业企业中已经基本普及，实际应用效果却大打折扣。原因在于，ERP实施之前，企业没有对基础管理进一步规范、没有对作业流程进一步优化、没有对生产资源进一步梳理，导致ERP实施过程中只是把物控信息从传统的大本“台账”搬到了办公桌上的“电脑”，并没有起到资源优化、资金调配、科学决策的作用。
如今，ERP的失误，又将在MES上重演。
MES制造执行系统是管理数字化、智能制造的基础性管控系统之一。企业资源管控，由ERP企业资源计划系统对“供”“销”及“财”管控阶段，开始进入到对生产过程“产”进行组织、控制的完整管控阶段。MES系统实施之前要求企业必须具备一定的管理基础，如ERP应用、流程优化、现场规范、数据精准等。如果这些基础性的工作不充分，就会变成把生产信息从传统的纸质“表单”搬到生产作业区的“电子显示屏”上，看着高大上，实质上并没有起到优化生产过程、提高工作效率、打造核心竞争优势的作用。
8.制约工业企业“二次崛起”的瓶颈不突破很难蜕变成“白天鹅”。很多工业企业经过第一阶段的成长发展，普遍存在“二次崛起”的强烈愿望。
但是，如果不尽快解决前面提到的制约企业发展的“六大瓶颈”问题，就会错失历史机遇。没有企业管理的全面升级，昔日的“丑小鸭”也就很难蜕变成新经济时代的“白天鹅”。
三、MCIT模式理论
MCIT模式：管理咨询导入培训，咨、训、用、导相结合，颠覆了传统的咨询、培训、应用、指导分割的企业管理提升方式，开创了智库指导服务的新理念、新模式，丰富了中国式管理的管理理论。
MICT模式理论由姜赞博士首次提出，《凤凰周刊》曾专题报道。
MCIT模式五个特点：培训学习与咨询策划结合，集中讲授与现场指导结合，专家设计与企业编制结合，基础管理与顶层设计结合，提升能力与培育人才结合。
MCIT模式主要系列措施：
（1）调研诊断：走进企业，对相关经营管理状况进行现场调研诊断，以便制定更有针对性的管理升级措施。
（2）集中学习：按计划组织工程企业相关人员集中学习，学习相关管理知识。
（3）现场指导：走进企业，根据每轮所学管理知识，进行现场应用指导。
（5）沙龙辅导：每轮集中学习后，布置相关知识的优化设计作业/任务。根据作业/任务完成情况，组织优化设计辅导沙龙。
（5）企业内训：走进企业，根据每轮所学管理知识、企业实施情况和个性需求，开展全员内训或专题内训，帮助企业统一全员认识，提升相关人员管理能力，推动知识落地。
（6）互联网+学习/指导：创建“专家服务指导平台”，打破时间、空间限制，提高学习指导效率、扩大参与覆盖面，也适合新冠疫情特定时期的防控需要。
（7）安全治理：根据不同阶段安全治理的重点，导入相应的安全管理工具方法，夯实基础，分级管控，健全体系，提高相关人员安全管理专业能力。
（8）综合指导：根据不同阶段企业情况及需求，以生产经营为主线，组织专家团队对相关管理进行综合指导。
（9）观摩座谈：每个阶段实施到一定程度，组织相关企业、政府相关部门参加的观摩座谈活动，相互借鉴，榜样带动，职能促进，共同提高。
（10）人才培育：根据不同阶段企业管理升级的侧重点，在推动相关管理项目升级的同时，带动企业相关人员专业管理能力的提高，培育经营管理人才，打造企业真正的核心竞争优势。
四、MCIT模式的实践
MCIT模式效果确认主要源自笔者主导试点的“莱州市企业管理升级工程”101家规上工业企业应用后的经营管理数据及即将开展的56家规上工业企业调研数据的取样分析。
1.工程进展情况
莱州市企业管理升级工程已经实施三期，2019年第一期20家，2020年第二期31家，2021年第三期50家，推动101家规上工业企业实现了管理升级，效果十分明显。2022年，第四期39家；同时开展精益生产工程第一期17家，打造一批管理国际化水准的企业。
2.工程实施部署
工程分为三个阶段：
第一阶段：管理系统—规范化阶段（管理系统+5S+核心人员——管理规范化）
第二阶段：精益生产—精细化阶段（精益生产+TPM+全员参与——管理国际化）
第三阶段：顶层设计—结构化阶段（中长期发展规划/经营战略+商业模式/盈利模式+管理模式+高级经营管理人才+上市辅导——企业精品化/企业上市）
第一阶段：管理系统——规范化阶段
主要升级内容：企业文化、工作流程、部门职位、管理制度、薪酬绩效系统优化设计；现场管理规范5S；安全管理基础专项整治；工艺、设备、质量等综合指导；商业模式/盈利模式、顶层设计指导；核心人员专业管理能力提升等。
（1）管理系统：以5A管理系统为重点，对运营管理的企业文化、工作流程、部门职位、管理制度、薪酬绩效五大系统进行优化设计，推动管理系统的规范升级。
（2）现场管理：以5S管理为重点，对生产场地区域划分、物料管控、设备操作、作业文件等进行规范，推动生产现场的规范升级。
（3）安全治理：以安全管理基础为重点，对生产区域风险危险源进行辨识，根据国家安全管理相关法规、标准及国际安全管理通用的颜色、线条、标示等，推动安全管理标准化、规范化。
（4）综合指导：以生产经营为重点，对生产工艺、设备、质量、成本等进行综合指导。
（5）核心人员专业管理能力：采用“1+5+N”模式，让更多管理人员提高管理能力。
第二阶段：精益生产——精细化阶段
主要升级内容：以精益生产为核心，对生产组织、管理的两个关键内容“准时生产（JIT）、全员积极参与改善”进行优化、深化和细化管控。
（1）精益生产LP——准时生产JIT：
生产过程优化(效率)：工艺/工序流程的科学性、操作动作的必要性、作业文件的准确性，物料传递的合理性，处置程序的快捷性，组织状态（作业信息与管控要求）的可视性；资源分布的合理性。
TPM全面生产设备管理：设备使用、维护保养、检修、检定及安全运行的规范管理。
看板管理：也是组织管理的一种可视化，从“文字/口号看板”变为“数据/指导/分析看板”，展示关键的生产数据、数据分析、作业指示、安全指令等信息。
（2）精益生产LP——全员积极参与改善：
建议系统：员工合理化建议制度的建立，包括收集、采用、奖励制度等。
培训系统：包括员工培训制度的系统化、互联网+培训平台的建立、创建学习型组织等。
（3）安全治理：以风险危险源辨识、隐患排查治理、分级管控为重点，把安全管控体系进一步深化细化；建立健全高中风险危险源管控体系，避免高中风险危险源发生恶性安全事故；建立健全应急救援体系、逃生体系；建立健全全员安全教育体系。
（4）综合指导：以生产经营为重点，对生产工艺、设备、质量、成本、数字化（ERP/MES）等进行综合指导。
（5）全员管理能力：采用“1+5+N”模式，让更多管理人员参与管理精进的优化设计，让全员参与改善，全面推动管理精进的实施。
第三阶段：顶层设计——结构化阶段
主要内容：以顶层设计为核心，对中长期发展规划及经营战略、商业模式/盈利模式、管理模式等经营结构进行优化设计指导。
（1）中长期发展规划：企业中长期发展规划的优化设计指导。
（2）经营战略：企业经营战略的优化设计指导。
（3）商业模式/盈利模式：企业商业模式/盈利模式的优化设计指导。
（4）管理模式：管理系统模型、质量管理模型、成本管理模型、安全管理模型的优化设计指导，形成本企业可孵化的管理模式。
（5）综合指导：以发展规划为重点，对产业发展、管理数字化、技术创新、工艺、设备、安全等进行综合指导。
（6）高级经营管理人才培育：采用“1+5+N”模式，让企业高中层参与到本企业经营结构优化设计之中，为企业培养高级经营管理人才。
3.工程效果评价
（1）工程企业的变化——第一阶段101家企业验证
①管理系统得到优化：由过去的碎片化，到现在的系统化。企业文化、工作流程、部门职位、管理制度、薪酬绩效等运营系统得到优化，日趋完善规范，为管理数字化、智能制造奠定了基础。
②生产现场变得规范：生产工艺、设备、物料管控标准规范，作业环境明显改善，员工向心力显著增强，也赢得国内外合作伙伴、客户的一致认可。
③安全隐患大幅减少：安全管理基础日渐规范，通过安全管理工具方法、标识的正确使用，把安全管理从过去写在“墙上”，现在落实到员工的作业岗位上，风险可视化，管控分级化，责任明确化，安全隐患大幅减少，很多工程企业做到了零事故。
④核心人员专业管理能力明显提高：核心人员全程参与工程，学会应用管理工具方法，把管理措施落地，专业管理能力显著提高。
⑤企业整体实力大幅提升：不仅产品与国际接轨，管理也正在与国际接轨，核心竞争优势日渐形成。部分企业实现了现场管理国际化，赢得了国内外合作伙伴、客户的高度认可，为企业赢得了巨大的经济效益和发展空间。
（2）工程企业的经营业绩情况
在全球新冠疫情防控大背景下，工程企业的经营业绩经受住了考验，逆势而上。2021年营业收入同比增长24.6%、利润同比增长5.6%。
五、东亚产业模式的创新应用“莱州模式”
1.东亚产业模式
“东亚产业模式”指的是日本、韩国、中国台湾这些国家和地区的现代工业发展模式。其最显著的特色就是以“政府主导”的方式，通过大规模调动生产资源，打造一大批“模范工厂”再推向市场，解决自由经济中经常出现的“管理缺陷”、“市场失灵”问题。
2.莱州模式
“莱州模式”和“东亚产业模式”有异曲同工之处，更符合莱州工业企业的实际，更具有中国特色，对全国工业企业管理升级具有很高的参考价值。
改革开放40年来，中国经济迅猛发展，《第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》提出，推动经济高质量发展的战略目标，由制造大国向制造强国转变。数字经济、智能制造快速崛起，全球经济一体化、后疫情时代产业大变局，对我国工业企业的经营管理提出了更高标准的要求。
在这种经济背景下，中小工业企业经营管理先天不足的问题也就显露出来，且日益突出。经营管理不规范，技术创新能力不足，核心人员专业度不够，生产安全隐患多，经营安全难保障。企业带病经营，艰难发展，险象环生。这种状况不改变，企业很难适应数字经济、智能制造以及全球经济一体化、后疫情时代的产业大变局对企业经营管理的更高标准的要求。
这种现实的状况，单凭工业企业（特别是中小工业企业）的“自我修正”或者市场这只无影手的“自然调节”是很难在短期内取得成效的，也不符合现阶段我国工业企业及经济发展的实际需要。
各级政府通常采用政策优惠、资金奖励、税收减免等方式对工业企业进行扶持，很少把关注点放在企业经营管理治理上。
2019年初，在前期调研的基础上，亚投智库与莱州市政府合作推出“莱州市企业管理升级工程”。应用MCIT模式，把对工业企业的扶持，由传统的给政策、奖资金、减税收，变为推动企业管理升级。帮助工业企业打破长期制约发展的六个瓶颈，力求解决阻碍企业发展、经济振兴的根源问题。
2019-2021年，莱州市企业管理升级工程已成功实施了三期，推动101家规上工业企业实现了管理升级，效果十分明显，企业反响非常好。2022年，工程继续开展。一是企业管理升级工程第四期39家；二是精益生产工程第一期17家，打造一批管理国际化水准的企业。
通过政府调配优质专家资源，推动工业企业实现经营管理规范化，打造“样板企业”，让一部分企业达到管理国际化标准，带动区域企业管理水平的全面提升。同时，培育一大批专业的经营管理人才。以此打下坚实的经济基础，营造健康的经济生态，推动区域经济的高质量、可持续发展。这种思路与模式，通过MCIT模式在“莱州市企业管理升级工程”中的成功应用得到了验证，形成了独具特色的“莱州模式”。
3.莱州模式的社会意义
推动中小工业企业管理升级将是我国各地各级政府今后很长一段时期的一项艰巨任务。“莱州模式”为各级政府指导服务工业企业探索出了一条行之有效的新思路、新模式，具有很强的参考、推广价值。
工业企业是国民经济的主体，是立国之本、强国之基。当前，新知识、新技术与新产业形成历史性的交集，后疫情时代国际产业分工新格局正在重塑。工业企业必须抓住这一重大历史窗口期，加快管理升级、技术升级、人才升级，对标国际标准，全面提升企业品质，为把我国建设成为世界制造强国，为实现中华民族伟大复兴的中国梦作出贡献。
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监制/西贝
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