海底捞老板谈核心竞争力

1994年，张勇和现在的妻子舒萍，以及另外两个好友每人出资1万元，在简阳开起了第一家海底捞火锅店。这也是他一生事业的开端。

经过二十几年的发展，海底捞从一家普通的火锅店成长为在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一的餐饮帝国。

截至2018年6月30日，海底捞拥有及营运的餐厅数量达320家，其中296家位于中国内地，另外24家位于台湾、香港以及海外的新加坡、韩国、日本和美国。

海底捞大约有5万名员工，年服务顾客超过1亿人次。

以下内容来自于张勇公开演讲以及采访资料：

给员工向上晋升的阶梯

海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，从另一方面讲就阻碍了内部员工的晋升通道。

所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

海底捞的员工可以分为三级，分别是初级、中级或高级。

所谓初级员工，是指他可以用一天或者一会儿时间学会特定的服务，比如站着发毛巾，比如说“欢迎光临”；中级员工，他做的工作有一定技术含量，比如切菜；高级员工，就是指他的努力能够决定这家店可以走多远的这部分人，他们中大多数有权力接触客户。

这种分级方式看起来有些多余，但是对基层的员工来讲，如果不分级别，那么他就失去了向上走的动力。

我们人为分成初级、中级和高级之后，他就有一个看得见摸得着的向上晋升的阶梯。

按照这套制度，所有基层工作都熟练了之后，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，逐步形成了一个完整的升迁体系。

店长是我们最重要的储备资源，也是海底捞新店扩张的基础。为了培养店长，我们设置了独立的薪酬体系。

比如说一个店长，他的薪水是2万块钱一个月，他的奖金就是他所负责的这家店纯利润的0.5%，也就是说，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，赚30万他能拿1500块钱的奖金。一个是2.5万，一个是2.15万，只差3500块钱，其实不多，我让他怎么挣钱呢？

企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。

此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。我们有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。

丢掉所有硬性KPI

餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，主要因为它的三个特质：劳动密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

去掉所有KPI，只考核一个柔性指标

我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错，很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标，但是传递得非常精准。

我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢？一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准，这家店好或者差可以很直观感受到。

考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级， A级要表彰，B级合格，C级需要辅导。对于C级店，我不会扣你钱，而是给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好，这个店长就要被淘汰了。

有些人经常问我，海底捞不考核利润吗？

海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期，而是要看长期。

如果一家店这个月赚不到钱，我首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。

一个优秀的店长也是一样的，我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。

我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

我们的战略目标就是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。

我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的，如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化，未来有可能会成为海底捞的一个核心竞争力。

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